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摘要：核电厂由于资金投入大，早日投产发电是节约工程投资的最有效手段，本为论述核电施工进度管理的地位，发掘了施工进度管理存在的一些问题，结合自身的工作经验，提出一些了一些合理化建议。
关键词：核电 施工进度 管理
0.前言
中国核电自1984年秦山30万千瓦机组开工建设以来，中国核电进度管理在吸收国内外大型项目的建设经验，逐步发展起来了具有自身的进度控制系统。核电施工阶段是把施工图纸转化为实体的关键步骤，做好核电的施工进度管理工作，使进度与投资、质量、安全达到和谐统一，尽最大可能缩短建设周期，才能使项目达到最大的经济效益，如何做好施工进度管理工作是核电建设过程中的关键环节，笔者从自身经历的AP1000核电施工进度管理经验，谈谈核电施工进度管理工作。
1.施工进度管理在核电进度控制中的地位
当前核电进度管理体系中，进度一般按六级进行划分：其中一级进度计划为里程碑进度，一般由业主编制；二级进度计划为全厂接口与协调进度，包括设计、采购、施工、调试各方面内容，由业主或者总承包方编制；三级进度计划亦有对应的设计、采购、施工、调试等，对于施工三级进度计划一般为施工合同总进度计划；四级为六个月或三个月滚动进度；五级为月进度；六级为周进度。设计与采购计划一般都控制到月，不再细分，设计一般有专门的图纸交付计划，采购有合同对设备到货时间进行制约。
一般核电工程正式开工时（FCD第一罐混凝土），主要的设计、设备应已经确定具体的日期，能够保证核电工程开工后，施工进度按照编制的进度计划进行推进，而不是单纯的仅仅完成FCD前的施工准备。施工进度计划是工程建设的核心进度，设计、设备进度是制约现场施工进度的源头，同时施工进度计划为调试计划提供基本的平台。施工进度控制与现场投资，质量，安全等相互影响，施工进度控制直观反映工程当前运行的状态，是衡量一个项目优秀与否的关键指标。
2 核电施工进度管理的一些问题
2.1核电管理要求对进度的制约
核电站通过链式核反应发电，通过控反应堆内中子数，保证反应堆处于亚临界状态，达到核能发电的目标。由于出现事故后可能导致灾难性后果，国家制定了专门的法律法规来对核电站建设质量要求进行规范，为保证核电厂质量足够的置信度，核电建设过程中，建立了大量的程序文件，规范各个步骤所应采取的措施，与传统施工相比，这些程序一定程度上消耗了工作时间。这在一定程度上考验进度管理者的水平，首先要求进度计划编制过程中，要充分考虑施工过程中按照此程序完成工作需要的时间，其次在施工过程中在应对这些问题中可能出现的问题，这一方面考验了进度管理者计划时间的安排能力，同时因工作程序步骤的增加，进度失控风险必将加大。
2.2新技术、新工艺的影响
笔者工作在第三代核电进度管理工作岗位，三门、海阳核电项目是世界首批AP1000核电项目，新型核电站目前仍处于技术转让消化期，在设计、设备进度不明晰的情况下，给现场的施工进度也带来了不小的冲击。如最先的CA20与CV下封头吊装施工顺序，屏蔽泵施工进度安排，模块施工的探索，开顶法施工等都需要进度管理及施工技术管理人员经过认真的研究论证，甚至必须经过实践，才能找出最优的施工顺序，达到节省施工工期的目标。在没有可以借鉴的工程领域，很多时候只能用计算工程量，然后估算工期的方法编排计划。
2.3 施工组织不充分
施工方在工程施工前对施工难度估计不足，施工顺序没有严谨的进行组织与筹划，往往高估自身的能力是现在施工进度管理的一大问题。没有预先编制资源配置计划，人力动员计划，梳理工程作业的先后顺序，编制出来的进度计划执行力度不够，这些情况在施工进度管理中往往无法完全避免，特别是在核电的前期进度管理中，由于业主为了减少初期投资，施工单位为了能进入核电圈子施工等各方面原因，施工合同价格一般不会太高，施工单位在资源、人力配置难免有不足之处，出现进度滞后的概率很大。如彭泽核电项目大件码头施工，施工供方在施工前没有很好的筹划施工进度安排，在施工过程中组织紊乱，施工方案准备不充分，对长江水文影响认识不充分，在施工过程中出现过材料堆放場地水位上涨后淹没，施工材料款项初期投入过大导致后期施工资金不足，施工安全防护措施不到位等直接导致工程完工工期较合同工期延后一年的情况。可见施工组织是施工进度管理的关键性问题。
2.4 沟通协调不充分
施工组织与沟通协调构成了施工进度管理的灵魂，没有好的施工组织就不能够编制出切实可行的进度计划，同时没有良好的沟通协调机制，承包商与监理、业主各单位之间沟通不畅，单位内部之间信息交换不及时，都将影响进度计划执行反馈，这必将导致进度将出现滞后时，进度职能部门不能提前做出进度预警，出现偏差后，未能采取有效措施进行补救。核电站建设中，涉及的施工单位多，总包方及业主机构设置复杂，施工和进度管理人员多，人员流动性较大，在施工进度管理过程中，沟通协调工作做的不好，将直接影响工程进度补救错过最佳时机。
2.5 缺乏有力的施工进度奖惩机制
核电工程具备施工资质的施工方有限，往往业主方与施工方不止进行过一次的合作，且有的还有千丝万缕的联系，在核电进度管理过程中，奖罚措施由于各种原因经常出现不能够完全执行的情况，这将直接侵害施工进度计划的严肃性、权威性。且由于这种放纵将导致施工进度管理进入一个恶性循环。
3. 做好施工进度管理的建议
针对当前核电施工进度管理的一些问题，笔者提出以下一些施工进度管理方面的建议：
1）建立良好运行的进度管理体系，设置高效快捷的施工进度管理组织机构，配备专业的、具有丰富工作经验进度管理人员。
2）做好施工进度的事前控制，施工进度管理者应充分了解工程项目的施工组织筹划，才能编制出切实可行的施工进度计划，是保证后续施工进度健康发展的前提。
3）保持相互交流的工作习惯，这是核电提倡的一种理念，也是施工进度管理的一项重要内容，必须建立良好的会议、报告等沟通协调渠道，才能做到进度的过程控制，及时纠正进度偏差。
4）做好施工进度管理的阶段性总结工作，通过这种总结，发掘可改进的地方，纠正进度管理不成熟方面，为后续施工进度管理提供宝贵意见。
5）在施工进度管理过程中，应抓住施工的关键路径，通过对施工项目的重点控制，保证施工进度目标。
6）对个别项目成立专门的管理组织机构，集中各方面力量使某个工作达到进度要求。
4. 结束语
进度管理是一个综合性很强的专业，要做好核电施工进度的管理工作，必须综合考虑各方面的问题，做好充足的准备工作，且在核电施工进度过程控制中不放松，不懈怠，及时发现问题，解决问题，才能把握核电施工进度管的主动，达到核电施工进度管理预定目标。
参考文献：
【1】《岭澳核电工程实践与创新》 工程控制卷 北京 原子能出版社 2004
关键词：核电 施工进度 管理
0.前言
中国核电自1984年秦山30万千瓦机组开工建设以来，中国核电进度管理在吸收国内外大型项目的建设经验，逐步发展起来了具有自身的进度控制系统。核电施工阶段是把施工图纸转化为实体的关键步骤，做好核电的施工进度管理工作，使进度与投资、质量、安全达到和谐统一，尽最大可能缩短建设周期，才能使项目达到最大的经济效益，如何做好施工进度管理工作是核电建设过程中的关键环节，笔者从自身经历的AP1000核电施工进度管理经验，谈谈核电施工进度管理工作。
1.施工进度管理在核电进度控制中的地位
当前核电进度管理体系中，进度一般按六级进行划分：其中一级进度计划为里程碑进度，一般由业主编制；二级进度计划为全厂接口与协调进度，包括设计、采购、施工、调试各方面内容，由业主或者总承包方编制；三级进度计划亦有对应的设计、采购、施工、调试等，对于施工三级进度计划一般为施工合同总进度计划；四级为六个月或三个月滚动进度；五级为月进度；六级为周进度。设计与采购计划一般都控制到月，不再细分，设计一般有专门的图纸交付计划，采购有合同对设备到货时间进行制约。
一般核电工程正式开工时（FCD第一罐混凝土），主要的设计、设备应已经确定具体的日期，能够保证核电工程开工后，施工进度按照编制的进度计划进行推进，而不是单纯的仅仅完成FCD前的施工准备。施工进度计划是工程建设的核心进度，设计、设备进度是制约现场施工进度的源头，同时施工进度计划为调试计划提供基本的平台。施工进度控制与现场投资，质量，安全等相互影响，施工进度控制直观反映工程当前运行的状态，是衡量一个项目优秀与否的关键指标。
2 核电施工进度管理的一些问题
2.1核电管理要求对进度的制约
核电站通过链式核反应发电，通过控反应堆内中子数，保证反应堆处于亚临界状态，达到核能发电的目标。由于出现事故后可能导致灾难性后果，国家制定了专门的法律法规来对核电站建设质量要求进行规范，为保证核电厂质量足够的置信度，核电建设过程中，建立了大量的程序文件，规范各个步骤所应采取的措施，与传统施工相比，这些程序一定程度上消耗了工作时间。这在一定程度上考验进度管理者的水平，首先要求进度计划编制过程中，要充分考虑施工过程中按照此程序完成工作需要的时间，其次在施工过程中在应对这些问题中可能出现的问题，这一方面考验了进度管理者计划时间的安排能力，同时因工作程序步骤的增加，进度失控风险必将加大。
2.2新技术、新工艺的影响
笔者工作在第三代核电进度管理工作岗位，三门、海阳核电项目是世界首批AP1000核电项目，新型核电站目前仍处于技术转让消化期，在设计、设备进度不明晰的情况下，给现场的施工进度也带来了不小的冲击。如最先的CA20与CV下封头吊装施工顺序，屏蔽泵施工进度安排，模块施工的探索，开顶法施工等都需要进度管理及施工技术管理人员经过认真的研究论证，甚至必须经过实践，才能找出最优的施工顺序，达到节省施工工期的目标。在没有可以借鉴的工程领域，很多时候只能用计算工程量，然后估算工期的方法编排计划。
2.3 施工组织不充分
施工方在工程施工前对施工难度估计不足，施工顺序没有严谨的进行组织与筹划，往往高估自身的能力是现在施工进度管理的一大问题。没有预先编制资源配置计划，人力动员计划，梳理工程作业的先后顺序，编制出来的进度计划执行力度不够，这些情况在施工进度管理中往往无法完全避免，特别是在核电的前期进度管理中，由于业主为了减少初期投资，施工单位为了能进入核电圈子施工等各方面原因，施工合同价格一般不会太高，施工单位在资源、人力配置难免有不足之处，出现进度滞后的概率很大。如彭泽核电项目大件码头施工，施工供方在施工前没有很好的筹划施工进度安排，在施工过程中组织紊乱，施工方案准备不充分，对长江水文影响认识不充分，在施工过程中出现过材料堆放場地水位上涨后淹没，施工材料款项初期投入过大导致后期施工资金不足，施工安全防护措施不到位等直接导致工程完工工期较合同工期延后一年的情况。可见施工组织是施工进度管理的关键性问题。
2.4 沟通协调不充分
施工组织与沟通协调构成了施工进度管理的灵魂，没有好的施工组织就不能够编制出切实可行的进度计划，同时没有良好的沟通协调机制，承包商与监理、业主各单位之间沟通不畅，单位内部之间信息交换不及时，都将影响进度计划执行反馈，这必将导致进度将出现滞后时，进度职能部门不能提前做出进度预警，出现偏差后，未能采取有效措施进行补救。核电站建设中，涉及的施工单位多，总包方及业主机构设置复杂，施工和进度管理人员多，人员流动性较大，在施工进度管理过程中，沟通协调工作做的不好，将直接影响工程进度补救错过最佳时机。
2.5 缺乏有力的施工进度奖惩机制
核电工程具备施工资质的施工方有限，往往业主方与施工方不止进行过一次的合作，且有的还有千丝万缕的联系，在核电进度管理过程中，奖罚措施由于各种原因经常出现不能够完全执行的情况，这将直接侵害施工进度计划的严肃性、权威性。且由于这种放纵将导致施工进度管理进入一个恶性循环。
3. 做好施工进度管理的建议
针对当前核电施工进度管理的一些问题，笔者提出以下一些施工进度管理方面的建议：
1）建立良好运行的进度管理体系，设置高效快捷的施工进度管理组织机构，配备专业的、具有丰富工作经验进度管理人员。
2）做好施工进度的事前控制，施工进度管理者应充分了解工程项目的施工组织筹划，才能编制出切实可行的施工进度计划，是保证后续施工进度健康发展的前提。
3）保持相互交流的工作习惯，这是核电提倡的一种理念，也是施工进度管理的一项重要内容，必须建立良好的会议、报告等沟通协调渠道，才能做到进度的过程控制，及时纠正进度偏差。
4）做好施工进度管理的阶段性总结工作，通过这种总结，发掘可改进的地方，纠正进度管理不成熟方面，为后续施工进度管理提供宝贵意见。
5）在施工进度管理过程中，应抓住施工的关键路径，通过对施工项目的重点控制，保证施工进度目标。
6）对个别项目成立专门的管理组织机构，集中各方面力量使某个工作达到进度要求。
4. 结束语
进度管理是一个综合性很强的专业，要做好核电施工进度的管理工作，必须综合考虑各方面的问题，做好充足的准备工作，且在核电施工进度过程控制中不放松，不懈怠，及时发现问题，解决问题，才能把握核电施工进度管的主动，达到核电施工进度管理预定目标。
参考文献：
【1】《岭澳核电工程实践与创新》 工程控制卷 北京 原子能出版社 2004