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这是一种新型的企业组织价值观：当代企业组织的绩效实现能力，既非来自传统的命令与控制，也非单纯的岗位职责清晰，从根本意义上讲，它来自企业家构筑和强化一个组织“责任流程”的能力。
本文所论述的责任流程，是指企业因应外部责任需求、而不是因应内部权力需求的组织岗位和流程构造。
西方百年企业管理史，是一个“责任流程”缺失的历史。
对于早期的企业组织来说，因为市场竞争微弱，只要机器设备不断轰鸣，就意味着利润自会源源不断。所以你只需要制定完善的“计划”，并以自上而下的命令获得完成。因此，在早期组织结构的设计上，权力等级是设计的核心目的，企业强调的是命令、服从与控制，而不是每一个岗位、部门、操作环节的责任流程。
后来，“组织管理之父”韦伯提出了一项重要的管理原则，即“权责对等”原则。但他低估了人类自身对于权力的深度迷恋，所以，韦伯的组织管理体系事实上是强化了现代以权力为基础的组织，“权责对等”原则变成了一种“宣教”。
管理学家们还深受经济学鼻祖亚当·斯密影响。亚当·斯密提倡“人人为自己”，然后社会生产力才会获得空前进步。所以管理学一度流行“绝对利己主义”，企业追求不择手段的“利润最大化”，外部责任成为被管理者遗忘的角落。
这种状况终结于杰出的管理大师德鲁克——是他开始让企业关注“看不见”的客户和客户价值，而不再高喊“利润最大化”是企业的惟一目的。毫无疑问，这是一次企业管理本质的飞跃，但问题并没有由此得到彻底解决，尴尬在于：企业转变的仅仅是观念和一些方法，就企业组织性质和结构层面来说，企业依旧停留在了传统权力组织的性质上；承担客户责任能力与传统权力组织之间的相互冲突，依旧在大量的管理现实中发生。
事实上，在当代社会，面对新的市场与竞争，面对日益觉悟的消费者，传统企业组织在“利己主义”的道路上，已经走到了尽头。这种环境日益要求企业把“注意力”从关注组织的内部，转向关注组织的外部；把企业组织原始的、利己的原动力，转化为现代的、利他的、源源不断的驱动力。
这是一次“管理目标缺席者”的全面回归，所有的管理者都不得面对一个共同的目标，那就是学会“构筑企业的责任流程”。
命题：职责清晰只确定个人的岗位任务，只有责任流程才带来真正的组织绩效。
管理学上有一个常被用来说明岗位责任推诿的例子：在一家企业的季度会议上，营销经理说：最近销售做得不好，主要是因为竞争对手纷纷推出新产品；研发经理反驳说：最近推出的新产品少，是我们的预算少得可怜；财务经理说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升；采购经理跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。人力资源经理面对此情此景，只有无可奈何地苦笑：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”
显然，这四个部门的经理职责都是清晰的，但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果，却并没有带来企业所期待的目标绩效，反而是造成了相互间的责任推诿。原因是，他们都只对自己独立的部门负责，而不对企业利润来源的客户负责。而现代企业的组织管理，所遵循的却理应是这样一个逻辑：企业组织拥有一个既定的目标，管理工作就是为了实现这个目标；实现企业组织既定目标，所依赖的是企业强大的绩效能力；而企业组织的绩效实现能力，既不是来自传统的命令与控制，也不是来自单纯的岗位职责清晰，而是来自企业家构筑和强化一个组织责任流程的能力。
但是，这个显见的事实，并没有得到足够的重视。一些企业依旧认为组织效率不佳，原因在于岗位职责不清，所以“规范化管理”成为了他们的口头禅和工作方向；而当岗位职责清晰却依旧无法获得效率时，问题又被转向了“有规定而不遵守、有任务而不执行”——将原因归咎于员工责任心不强。于是，大规模的教育工作开始了，它有个好听的名字叫“企业文化”。很显然，假如没有组织责任流程的存在，一个生产车间的主任，无论他以怎样强大的责任心超额完成工作任务，他所制造的产品都可能是为“增加库存而工作”。
实际上，在每一个企业组织里，都隐藏着自己的“责任流程”，没有例外。发现企业组织里是否具备责任流程的雏形，可以使用这样显见的提问方式：一个岗位上的员工，究竟是对直接上级承担责任，还是对下一道工序承担责任？一个具体的部门，究竟是对部门任务指标承担责任，还是对企业组织目标承担责任？一个企业的最高管理者，究竟是面向内部个人任务承担责任，还是面向外部承担顾客责任？
命题：对“上级”负责是一种伪责任流程（权力流程），对“客户”负责才是真正的责任流程。
一个管理者通常会说：权力对于管理是非常重要的。这话本身没有错误，但它需要一个前提，即组织赋予的权力必须承担组织的终极责任。不承担组织责任的岗位或权力，往往是企业绩效流失的罪魁祸首。
在我看来，“对上级负责”所产生的并不是企业所需要的责任流程，而是一种典型的自上而下的“权力流程”。一切努力的目的都是为了上级权力的首肯，而不是组织之外的客户责任。而它造成的，是事实上的责权分离。
假如研发部门是为了对上级负责，而不是对客户的需求负责，那么它完全可能开发不受消费者欢迎的新产品；假如生产部门仅仅是为了完成生产任务，那么，它完全可能生产出多余的、积压在仓库里的产品；假如对销售部门的考核仅仅是当年的销售数字，那么你就无法避免夸大产品性能胡说八道、损害企业声誉的行为出现——当这些现象出现后，请不要责怪具体的部门或人员，因为他们没有错，而是组织本身的错——错误是发生在企业组织流程设计本身：假如一个部门或岗位是为上级而工作，那么，你就无法避免它仅仅为“部门（个人）利益”而服务。
事实上，企业管理者最常犯的一个错误，就是认为责任来自于组织内部，更准确地说，他们认为责任来自于上级权力的分配——他们并没有质疑“权力指挥责任”这个错误，更没有意识到这将对被管理者产生何种恶劣的影响。如果一个企业员工的“任务是上级派，奖金是领导发”，自然就会被引导成向上级领导负责，而不是向外部客户负责，因为他别无选择。这个问题的本质是：面向权力的负责未必产生利润，只有对客户负责才能产生效益。所以，当今企业管理者迫在眉睫的课题是，停止面向组织内部的权力思考流程构建，抬起头来走到组织之外，去发现企业的组织责任和因应这种责任的流程是什么。
只有面向组织责任，才能构建企业组织的责任流程；而责任来自于企业组织之外。因此，构建企业组织的责任流程，依据着这样基本的管理逻辑：企业的利润来自于满足客户，所以企业组织里每一个岗位、每一个人，都是因承担组织外部的客户责任而存在，否则，它就没有存在于组织里的意义和价值。
命题：构筑和强化责任流程，就是部门、岗位的设立都必须遵循组织责任的目标，背靠外部责任而存在。
虽然一些管理者已经意识到了组织绩效来自责任流程、而不是来自职能划分，但他们常常不知道如何构建责任流程，尤其是不知道岗位与岗位之间是如何进行“边界衔接”的。
他们费尽心思地寻找一种“粘合剂”，试图让岗位与岗位有机地衔接起来，由此，他们再次回到了“职责清晰”的老路上。
事实上，企业中上至总经理下至普通员工，都是一个个的责任岗位。管理者需要质问一个根本性的原则问题：岗位如何出现的？岗位是企业组织里基本的责任单位，它出现的原因只有一个，那就是承担了企业组织的责任。企业组织是一个责任实体，它承担着来自组织外部的各种重大责任，其中最重要的责任就是顾客责任。如果一个企业想要承担起顾客责任，那么，它就首先需要知道顾客的需求是什么，而顾客的需求对于企业来说就是责任，承担起顾客责任的方法，就是转身面向组织内部设计环环相扣的岗位。
正是从这个角度来说，岗位出现的本质，并不是来自管理者的主观愿望设计，更不是来自管理者挥舞权力的任意性设置，而是来自于组织外部的顾客责任赋予。
比如，当一个企业准备生产时装时，相隔千山万水、毫无联系的潜在客户就已经在对企业说：“我需要与众不同的时装。”企业必须“听到”毫不相识的客户的要求，因为客户所要求的“与众不同”，对于企业来说是必须承担起来的责任——企业必须由此知道“与众不同”不再是流水线式的生产，而只有以小批量、个性化的组织运营方式才会承担起这个责任。因此，企业管理者不要再埋头独自设计岗位、职责和结构，而是必须走出去倾听客户要求你做什么。
又比如，并没有什么硬性的规章制度说，你必须为总经理配置两个副总经理。不要糊里糊涂地模仿别家企业的组织结构，副总经理究竟是设置一个，还是三个？其标准只有一个，那就是它是因为承担企业组织的责任而出现。不要让企业组织里出现不承担责任的岗位，因为这不仅仅是一个“多余的岗位”，它所导致的最直接的后果，就是整个企业组织的责任错位和责任衔接断裂。
显然，一个有效而正确的组织责任流程，其设计源头不是来自组织内部顶端的最高权力，而是来自组织外部的客户责任。企业必须以责任而不是权力来设计企业的组织，权力只因责任的需要而出现，责任不能依附于权力。企业组织之所以有部门、岗位和职务的存在，只是因为企业组织的责任使命使然，而不是由权力来分配的结果。企业组织的责任，需要通过组织系统的责任体系来完成，而岗位或职务就是最基本的责任单位——岗位或职务只因责任而存在。
或者说，一个个的岗位或职务，就是一个个矗立在组织里的责任，它们以环环相扣的方式，形成了企业组织的责任链。
命题：责任流程来自责任型组织建立，而责任型组织建立来自系统性的建设。
企业管理者多半有着急功近利的心情——他们渴望一个秘方就可以获得立竿见影的利润。然而，管理就是这么残酷，偷懒的做法最后总是会被某种恶果报复。
责任流程来自责任型组织建立，而责任型组织建立来自系统性的建设——这是一个长期的、持续不断的过程。企业是一个以责任为核心的、独立的责任系统，只有当责任的承担需要配置相应的权力和利益才能完成时，权力和利益才会应声而出。这也是一种新型的企业组织的价值观：推动企业组织前进的动力，不是来自于企业组织的权威和权力，而是来自于企业组织的责任链，是环环相扣的责任链在推动着企业组织的前进。
企业组织仅仅具有责任价值观，是不够的。必须从组织的设计、功能和管理上全面落实责任，才可能实现和成为以责任为中心的企业组织。
企业的一切薪酬制度、激励利益，都应该围绕着责任权重来设计，而不是以行政权重来进行。责任权重是从责任的轻重、大小、类别等产生出来的责任综合指数或指标，企业的一切考核与奖罚，都应该围绕着责任权重。
同时，我们永远也无法把责任犹如切西瓜一样不多不少地分配到每一个人手上，所以，我们需要的是一套责任的组织协调系统。责任无法穷尽，在责任与责任之间，存在着大量的共同责任、交叉责任和空白责任，我们必须要设法协调和弥补，而不是放任自流或是试图穷尽责任。我们可以尝试着在企业组织里设立“企业责任委员会制度”或“自由责任协调人制度”，以解决责任之间的脱节和扯皮现象。当然，我们希望有更好的制度性方法，来解决责任缺失和责任空白的问题。
责任的本质是为他人服务——每一个为他人承担责任的责任，相互以责任环环相扣的方式，形成了犹如多米诺骨牌一样的责任链，并以“服务的宗旨”推动企业组织的进步和效率。然而，一些长期处在权力中心下的企业组织，以权威式的权力方式指挥组织的运营，他们不是在提供管理服务，而是在行使权力的驱赶；他们总是在恶狠狠地说：“你必须去完成你的这些任务，否则……”而不是一脸微笑地说：“为了你能完成任务，需要我做些什么……”显然，权力管理者从未意识到管理的责任，是在为他人的责任提供服务。
最后，责任型企业组织从性质上说是责任组织，从理念上说是服务组织，从行为上说是承诺组织——企业组织是一个“承担责任、信守承诺、提供管理服务”的责任平台。责任从来就不是权力，责任只意味着承担和必须承担起来；每个人无论职务高低、岗位大小，都是以承担责任为他人服务。服务是责任型企业组织本质：这意味着企业组织本质是由管理转向服务。员工以岗位或职务责任对企业组织责任使命承担责任，企业组织以组织责任对员工承担义务责任，员工和员工间以责任链相互承担责任，形成了一个大的组织责任服务系统。
E-mail:chinacbr@126.com
本文所论述的责任流程，是指企业因应外部责任需求、而不是因应内部权力需求的组织岗位和流程构造。
西方百年企业管理史，是一个“责任流程”缺失的历史。
对于早期的企业组织来说，因为市场竞争微弱，只要机器设备不断轰鸣，就意味着利润自会源源不断。所以你只需要制定完善的“计划”，并以自上而下的命令获得完成。因此，在早期组织结构的设计上，权力等级是设计的核心目的，企业强调的是命令、服从与控制，而不是每一个岗位、部门、操作环节的责任流程。
后来，“组织管理之父”韦伯提出了一项重要的管理原则，即“权责对等”原则。但他低估了人类自身对于权力的深度迷恋，所以，韦伯的组织管理体系事实上是强化了现代以权力为基础的组织，“权责对等”原则变成了一种“宣教”。
管理学家们还深受经济学鼻祖亚当·斯密影响。亚当·斯密提倡“人人为自己”，然后社会生产力才会获得空前进步。所以管理学一度流行“绝对利己主义”，企业追求不择手段的“利润最大化”，外部责任成为被管理者遗忘的角落。
这种状况终结于杰出的管理大师德鲁克——是他开始让企业关注“看不见”的客户和客户价值，而不再高喊“利润最大化”是企业的惟一目的。毫无疑问，这是一次企业管理本质的飞跃，但问题并没有由此得到彻底解决，尴尬在于：企业转变的仅仅是观念和一些方法，就企业组织性质和结构层面来说，企业依旧停留在了传统权力组织的性质上；承担客户责任能力与传统权力组织之间的相互冲突，依旧在大量的管理现实中发生。
事实上，在当代社会，面对新的市场与竞争，面对日益觉悟的消费者，传统企业组织在“利己主义”的道路上，已经走到了尽头。这种环境日益要求企业把“注意力”从关注组织的内部，转向关注组织的外部；把企业组织原始的、利己的原动力，转化为现代的、利他的、源源不断的驱动力。
这是一次“管理目标缺席者”的全面回归，所有的管理者都不得面对一个共同的目标，那就是学会“构筑企业的责任流程”。
命题：职责清晰只确定个人的岗位任务，只有责任流程才带来真正的组织绩效。
管理学上有一个常被用来说明岗位责任推诿的例子：在一家企业的季度会议上，营销经理说：最近销售做得不好，主要是因为竞争对手纷纷推出新产品；研发经理反驳说：最近推出的新产品少，是我们的预算少得可怜；财务经理说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升；采购经理跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。人力资源经理面对此情此景，只有无可奈何地苦笑：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”
显然，这四个部门的经理职责都是清晰的，但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果，却并没有带来企业所期待的目标绩效，反而是造成了相互间的责任推诿。原因是，他们都只对自己独立的部门负责，而不对企业利润来源的客户负责。而现代企业的组织管理，所遵循的却理应是这样一个逻辑：企业组织拥有一个既定的目标，管理工作就是为了实现这个目标；实现企业组织既定目标，所依赖的是企业强大的绩效能力；而企业组织的绩效实现能力，既不是来自传统的命令与控制，也不是来自单纯的岗位职责清晰，而是来自企业家构筑和强化一个组织责任流程的能力。
但是，这个显见的事实，并没有得到足够的重视。一些企业依旧认为组织效率不佳，原因在于岗位职责不清，所以“规范化管理”成为了他们的口头禅和工作方向；而当岗位职责清晰却依旧无法获得效率时，问题又被转向了“有规定而不遵守、有任务而不执行”——将原因归咎于员工责任心不强。于是，大规模的教育工作开始了，它有个好听的名字叫“企业文化”。很显然，假如没有组织责任流程的存在，一个生产车间的主任，无论他以怎样强大的责任心超额完成工作任务，他所制造的产品都可能是为“增加库存而工作”。
实际上，在每一个企业组织里，都隐藏着自己的“责任流程”，没有例外。发现企业组织里是否具备责任流程的雏形，可以使用这样显见的提问方式：一个岗位上的员工，究竟是对直接上级承担责任，还是对下一道工序承担责任？一个具体的部门，究竟是对部门任务指标承担责任，还是对企业组织目标承担责任？一个企业的最高管理者，究竟是面向内部个人任务承担责任，还是面向外部承担顾客责任？
命题：对“上级”负责是一种伪责任流程（权力流程），对“客户”负责才是真正的责任流程。
一个管理者通常会说：权力对于管理是非常重要的。这话本身没有错误，但它需要一个前提，即组织赋予的权力必须承担组织的终极责任。不承担组织责任的岗位或权力，往往是企业绩效流失的罪魁祸首。
在我看来，“对上级负责”所产生的并不是企业所需要的责任流程，而是一种典型的自上而下的“权力流程”。一切努力的目的都是为了上级权力的首肯，而不是组织之外的客户责任。而它造成的，是事实上的责权分离。
假如研发部门是为了对上级负责，而不是对客户的需求负责，那么它完全可能开发不受消费者欢迎的新产品；假如生产部门仅仅是为了完成生产任务，那么，它完全可能生产出多余的、积压在仓库里的产品；假如对销售部门的考核仅仅是当年的销售数字，那么你就无法避免夸大产品性能胡说八道、损害企业声誉的行为出现——当这些现象出现后，请不要责怪具体的部门或人员，因为他们没有错，而是组织本身的错——错误是发生在企业组织流程设计本身：假如一个部门或岗位是为上级而工作，那么，你就无法避免它仅仅为“部门（个人）利益”而服务。
事实上，企业管理者最常犯的一个错误，就是认为责任来自于组织内部，更准确地说，他们认为责任来自于上级权力的分配——他们并没有质疑“权力指挥责任”这个错误，更没有意识到这将对被管理者产生何种恶劣的影响。如果一个企业员工的“任务是上级派，奖金是领导发”，自然就会被引导成向上级领导负责，而不是向外部客户负责，因为他别无选择。这个问题的本质是：面向权力的负责未必产生利润，只有对客户负责才能产生效益。所以，当今企业管理者迫在眉睫的课题是，停止面向组织内部的权力思考流程构建，抬起头来走到组织之外，去发现企业的组织责任和因应这种责任的流程是什么。
只有面向组织责任，才能构建企业组织的责任流程；而责任来自于企业组织之外。因此，构建企业组织的责任流程，依据着这样基本的管理逻辑：企业的利润来自于满足客户，所以企业组织里每一个岗位、每一个人，都是因承担组织外部的客户责任而存在，否则，它就没有存在于组织里的意义和价值。
命题：构筑和强化责任流程，就是部门、岗位的设立都必须遵循组织责任的目标，背靠外部责任而存在。
虽然一些管理者已经意识到了组织绩效来自责任流程、而不是来自职能划分，但他们常常不知道如何构建责任流程，尤其是不知道岗位与岗位之间是如何进行“边界衔接”的。
他们费尽心思地寻找一种“粘合剂”，试图让岗位与岗位有机地衔接起来，由此，他们再次回到了“职责清晰”的老路上。
事实上，企业中上至总经理下至普通员工，都是一个个的责任岗位。管理者需要质问一个根本性的原则问题：岗位如何出现的？岗位是企业组织里基本的责任单位，它出现的原因只有一个，那就是承担了企业组织的责任。企业组织是一个责任实体，它承担着来自组织外部的各种重大责任，其中最重要的责任就是顾客责任。如果一个企业想要承担起顾客责任，那么，它就首先需要知道顾客的需求是什么，而顾客的需求对于企业来说就是责任，承担起顾客责任的方法，就是转身面向组织内部设计环环相扣的岗位。
正是从这个角度来说，岗位出现的本质，并不是来自管理者的主观愿望设计，更不是来自管理者挥舞权力的任意性设置，而是来自于组织外部的顾客责任赋予。
比如，当一个企业准备生产时装时，相隔千山万水、毫无联系的潜在客户就已经在对企业说：“我需要与众不同的时装。”企业必须“听到”毫不相识的客户的要求，因为客户所要求的“与众不同”，对于企业来说是必须承担起来的责任——企业必须由此知道“与众不同”不再是流水线式的生产，而只有以小批量、个性化的组织运营方式才会承担起这个责任。因此，企业管理者不要再埋头独自设计岗位、职责和结构，而是必须走出去倾听客户要求你做什么。
又比如，并没有什么硬性的规章制度说，你必须为总经理配置两个副总经理。不要糊里糊涂地模仿别家企业的组织结构，副总经理究竟是设置一个，还是三个？其标准只有一个，那就是它是因为承担企业组织的责任而出现。不要让企业组织里出现不承担责任的岗位，因为这不仅仅是一个“多余的岗位”，它所导致的最直接的后果，就是整个企业组织的责任错位和责任衔接断裂。
显然，一个有效而正确的组织责任流程，其设计源头不是来自组织内部顶端的最高权力，而是来自组织外部的客户责任。企业必须以责任而不是权力来设计企业的组织，权力只因责任的需要而出现，责任不能依附于权力。企业组织之所以有部门、岗位和职务的存在，只是因为企业组织的责任使命使然，而不是由权力来分配的结果。企业组织的责任，需要通过组织系统的责任体系来完成，而岗位或职务就是最基本的责任单位——岗位或职务只因责任而存在。
或者说，一个个的岗位或职务，就是一个个矗立在组织里的责任，它们以环环相扣的方式，形成了企业组织的责任链。
命题：责任流程来自责任型组织建立，而责任型组织建立来自系统性的建设。
企业管理者多半有着急功近利的心情——他们渴望一个秘方就可以获得立竿见影的利润。然而，管理就是这么残酷，偷懒的做法最后总是会被某种恶果报复。
责任流程来自责任型组织建立，而责任型组织建立来自系统性的建设——这是一个长期的、持续不断的过程。企业是一个以责任为核心的、独立的责任系统，只有当责任的承担需要配置相应的权力和利益才能完成时，权力和利益才会应声而出。这也是一种新型的企业组织的价值观：推动企业组织前进的动力，不是来自于企业组织的权威和权力，而是来自于企业组织的责任链，是环环相扣的责任链在推动着企业组织的前进。
企业组织仅仅具有责任价值观，是不够的。必须从组织的设计、功能和管理上全面落实责任，才可能实现和成为以责任为中心的企业组织。
企业的一切薪酬制度、激励利益，都应该围绕着责任权重来设计，而不是以行政权重来进行。责任权重是从责任的轻重、大小、类别等产生出来的责任综合指数或指标，企业的一切考核与奖罚，都应该围绕着责任权重。
同时，我们永远也无法把责任犹如切西瓜一样不多不少地分配到每一个人手上，所以，我们需要的是一套责任的组织协调系统。责任无法穷尽，在责任与责任之间，存在着大量的共同责任、交叉责任和空白责任，我们必须要设法协调和弥补，而不是放任自流或是试图穷尽责任。我们可以尝试着在企业组织里设立“企业责任委员会制度”或“自由责任协调人制度”，以解决责任之间的脱节和扯皮现象。当然，我们希望有更好的制度性方法，来解决责任缺失和责任空白的问题。
责任的本质是为他人服务——每一个为他人承担责任的责任，相互以责任环环相扣的方式，形成了犹如多米诺骨牌一样的责任链，并以“服务的宗旨”推动企业组织的进步和效率。然而，一些长期处在权力中心下的企业组织，以权威式的权力方式指挥组织的运营，他们不是在提供管理服务，而是在行使权力的驱赶；他们总是在恶狠狠地说：“你必须去完成你的这些任务，否则……”而不是一脸微笑地说：“为了你能完成任务，需要我做些什么……”显然，权力管理者从未意识到管理的责任，是在为他人的责任提供服务。
最后，责任型企业组织从性质上说是责任组织，从理念上说是服务组织，从行为上说是承诺组织——企业组织是一个“承担责任、信守承诺、提供管理服务”的责任平台。责任从来就不是权力，责任只意味着承担和必须承担起来；每个人无论职务高低、岗位大小，都是以承担责任为他人服务。服务是责任型企业组织本质：这意味着企业组织本质是由管理转向服务。员工以岗位或职务责任对企业组织责任使命承担责任，企业组织以组织责任对员工承担义务责任，员工和员工间以责任链相互承担责任，形成了一个大的组织责任服务系统。
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