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中国企业经过迅速发展的20多年以后，下一步该怎么走？这是很多企业高层都在考虑的问题。最近的一项调查结果显示，中国企业的旺盛发展期只有短暂的7年，甚至还不到中国人平均年龄的1/10。在国外也是如此，比如在上世纪70年代评出的世界500强中，近2/3的公司如今已经从“榜单”上消失。
很多人都在问，为什么好企业会变“坏”？而且变“坏”所需要的时间是那么短？在我看来，战略构架的僵化和企业所谓“流程”的阻碍，是导致很多好企业变“坏”的根源所在。因此，对于企业来说，如何不断充电，不断改变，应该成为每个企业家都应该仔细思考的问题。
1.管理惯性“是头号杀手”
2001年，哈佛大学对数百家美国公司进行了调查，希望能找出明星企业失败的根源所在。结果他们发现，管理上的惯性“是导致这些企业失败最重要的原因。
所谓“管理惯性”，在哈佛大学的研究人员看来，就是指企业在发展过程中，管理层无视环境变化，所采取的战略方针、管理手段缺乏变化，最后导致企业在迅速变化的市场环境面前显得非常迟钝。不仅大企业如此，小企业也没表现出“船小好掉头”，有时他们的反应更加迟钝。
我个人以为，管理“惯性”的产生其实是企业战略构架惹的祸。许多企业都过早地为自己的未来制定了战略构架，比如在企业发展初期和中期，便做好了未来5年、10年甚至更长时间的规划。殊不知，一味遵循该框架会把企业变成盲人，无视市场竞争环境的变化，这种管理上的惯性，甚至是管理上的固执，直接导致了企业的竞争力下降。
案例1：四通风光不再
举一个我亲身经历的案例。上世纪90年代初，很多人还都不知道联想，但几乎没有人不知道四通。该公司凭借一款“四通”打印机，享誉中国大江南北，1992年它的名声和市场份额达到了最高点。
当时我正担任他们的战略顾问，我所在的顾问小组将一份市场调查报告交给了四通公司高层。报告认为，电脑的功能远远超过电脑打印机，四通的那款打印机很快会被电脑取代，因此建议四通立即改变策略。可那位高层看到报告后，问了我们一个很简单的问题：“你们去过日本没有？”大家都摇头，他就告诉我们，在日本有人做过这样一个实验，让5个刚刚毕业的大学生使用电脑打印机，另外5个刚毕业的大学生使用电脑，结果半年后那些用电脑的学生全部要求换用电脑打印机。这位高层和其他管理层坚信，电脑打印机的生命期还会有很长时间。
结果，我们顾问小组被认为是“鼠目寸光”，而管理层制定的战略则是与“巨人同行”。1994年，四通上市后开始和康柏、NEC、松下电工等跨国公司合作，生产各种各样的产品，却错过了发展个人电脑的绝好机会。而此时，先前比四通弱小得多的联想则利用这个机会，一下子成长为巨人。
可以说，战略的盲目制定、对市场变化的不了解，这些管理上的惯性加固执是导致四通风光不再的最主要原因。
案例2：昂贵的话费
我曾经访问过一家台资企业，公司的一个副总接待了我。会谈中间，我提出需要借他们的电话一用，他很热情地说没问题，不过需要拨密码，然后把一串数字告诉我，教我先拨什么，后拨什么。我打电话的时候，特意计算了一下，平均拨通一个电话需要两分半钟。
后来，见到那个台资企业的老总时，我特意问他付给公司副总的薪水是多少，居然会舍得让他每天在电话这个环节上花费那么多时间。算下来，他们付出的“电话费”实在是太贵。其实，很多人都遇到过同样的情形。许多公司为了限制员工打私人电话，往往会设置密码，然后方便查验。而在美国公司，则有另一种做法：每到月初，公司就会把上个月的电话单交给每个人，让员工找出自己的私人电话，并按照价格付费，当然员工也完全可以不指认自己的私人电话，全靠自觉执行。
同样一个问题，我们的企业就会设置流程，让员工去执行，管理人员也必须执行；而美国一些公司则完全依靠员工自己的态度。其中孰优孰劣，一目了然。
案例3：老总审账
类似的问题在很多场合都有发生。比如很多企业的财务大权都集中在公司的最高领导手中，有一次我去拜访一位公司老总，中间他们分公司的一位负责人专门乘飞机过来找他签字。
其实这位老总已经开了一下午的会，然后又和我谈了将近两个小时，在极度疲劳的情况下，他根本没有精力来审核这笔费用支出的真实性。于是，老总把眼镜往下一撇，非常严肃地看着那位负责人，“你没骗我吧？”那位负责人战战兢兢地告诉他的老总，费用绝对没有问题。
类似的例子还有很多，它们无一例外地表明，正是那些固定僵化的流程让很多企业丧失了竞争力。企业想要一直保持其活力，就要尽量减少无谓的“流程”。
2.标准化流程容易“坏事”
在许多企业，流程似乎特别重要。创业初期，强势领导人带领着企业不断往前走；后期，员工们逐渐找到自己的位置，领导层也慢慢把企业的流程进行标准化管理，员工于是习惯于“对号入座”。
其实，所谓的流程最容易坏事。流程不但让普通员工“例行公事”，也容易让领导层找到“非常舒适的”工作方式，并一直保持不变，在市场面前忘记了“变化”二字。
很多人都在问，为什么好企业会变“坏”？而且变“坏”所需要的时间是那么短？在我看来，战略构架的僵化和企业所谓“流程”的阻碍，是导致很多好企业变“坏”的根源所在。因此，对于企业来说，如何不断充电，不断改变，应该成为每个企业家都应该仔细思考的问题。
1.管理惯性“是头号杀手”
2001年，哈佛大学对数百家美国公司进行了调查，希望能找出明星企业失败的根源所在。结果他们发现，管理上的惯性“是导致这些企业失败最重要的原因。
所谓“管理惯性”，在哈佛大学的研究人员看来，就是指企业在发展过程中，管理层无视环境变化，所采取的战略方针、管理手段缺乏变化，最后导致企业在迅速变化的市场环境面前显得非常迟钝。不仅大企业如此，小企业也没表现出“船小好掉头”，有时他们的反应更加迟钝。
我个人以为，管理“惯性”的产生其实是企业战略构架惹的祸。许多企业都过早地为自己的未来制定了战略构架，比如在企业发展初期和中期，便做好了未来5年、10年甚至更长时间的规划。殊不知，一味遵循该框架会把企业变成盲人，无视市场竞争环境的变化，这种管理上的惯性，甚至是管理上的固执，直接导致了企业的竞争力下降。
案例1：四通风光不再
举一个我亲身经历的案例。上世纪90年代初，很多人还都不知道联想，但几乎没有人不知道四通。该公司凭借一款“四通”打印机，享誉中国大江南北，1992年它的名声和市场份额达到了最高点。
当时我正担任他们的战略顾问，我所在的顾问小组将一份市场调查报告交给了四通公司高层。报告认为，电脑的功能远远超过电脑打印机，四通的那款打印机很快会被电脑取代，因此建议四通立即改变策略。可那位高层看到报告后，问了我们一个很简单的问题：“你们去过日本没有？”大家都摇头，他就告诉我们，在日本有人做过这样一个实验，让5个刚刚毕业的大学生使用电脑打印机，另外5个刚毕业的大学生使用电脑，结果半年后那些用电脑的学生全部要求换用电脑打印机。这位高层和其他管理层坚信，电脑打印机的生命期还会有很长时间。
结果，我们顾问小组被认为是“鼠目寸光”，而管理层制定的战略则是与“巨人同行”。1994年，四通上市后开始和康柏、NEC、松下电工等跨国公司合作，生产各种各样的产品，却错过了发展个人电脑的绝好机会。而此时，先前比四通弱小得多的联想则利用这个机会，一下子成长为巨人。
可以说，战略的盲目制定、对市场变化的不了解，这些管理上的惯性加固执是导致四通风光不再的最主要原因。
案例2：昂贵的话费
我曾经访问过一家台资企业，公司的一个副总接待了我。会谈中间，我提出需要借他们的电话一用，他很热情地说没问题，不过需要拨密码，然后把一串数字告诉我，教我先拨什么，后拨什么。我打电话的时候，特意计算了一下，平均拨通一个电话需要两分半钟。
后来，见到那个台资企业的老总时，我特意问他付给公司副总的薪水是多少，居然会舍得让他每天在电话这个环节上花费那么多时间。算下来，他们付出的“电话费”实在是太贵。其实，很多人都遇到过同样的情形。许多公司为了限制员工打私人电话，往往会设置密码，然后方便查验。而在美国公司，则有另一种做法：每到月初，公司就会把上个月的电话单交给每个人，让员工找出自己的私人电话，并按照价格付费，当然员工也完全可以不指认自己的私人电话，全靠自觉执行。
同样一个问题，我们的企业就会设置流程，让员工去执行，管理人员也必须执行；而美国一些公司则完全依靠员工自己的态度。其中孰优孰劣，一目了然。
案例3：老总审账
类似的问题在很多场合都有发生。比如很多企业的财务大权都集中在公司的最高领导手中，有一次我去拜访一位公司老总，中间他们分公司的一位负责人专门乘飞机过来找他签字。
其实这位老总已经开了一下午的会，然后又和我谈了将近两个小时，在极度疲劳的情况下，他根本没有精力来审核这笔费用支出的真实性。于是，老总把眼镜往下一撇，非常严肃地看着那位负责人，“你没骗我吧？”那位负责人战战兢兢地告诉他的老总，费用绝对没有问题。
类似的例子还有很多，它们无一例外地表明，正是那些固定僵化的流程让很多企业丧失了竞争力。企业想要一直保持其活力，就要尽量减少无谓的“流程”。
2.标准化流程容易“坏事”
在许多企业，流程似乎特别重要。创业初期，强势领导人带领着企业不断往前走；后期，员工们逐渐找到自己的位置，领导层也慢慢把企业的流程进行标准化管理，员工于是习惯于“对号入座”。
其实，所谓的流程最容易坏事。流程不但让普通员工“例行公事”，也容易让领导层找到“非常舒适的”工作方式，并一直保持不变，在市场面前忘记了“变化”二字。