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满意的员工才能产生满意的顾客，现代营销对人力资源管理提出了更高的要求。把员工看做顾客，进而把员工作为组织伙伴，应用内部营销工具来培养员工的顾客意识，内部营销理念逐渐被企业广泛应用。
现代营销强调向顾客提供系统化的专业服务，特别是超过顾客期望的增值服务。服务所产生的品牌效应和口碑效应要远大于产品本身，带给顾客的满意或不满意程度也远大于产品。只有满意的员工才能提供高质量的服务，才能产生满意的顾客。企业如何提高员工满意度呢?
内部营销
内部营销是从营销角度进行人力资源管理的一种哲学和工具，其实质是强调企业应该将员工放在管理的中心地位，借助外部营销的理念、技术和方法，实现内部顾客的满意，最终实现外部顾客的满意，以获取外部竞争优势。笔者将结合所供职的远东控股集团的人力资源管理，分析营销理念在人力资源管理实践中的具体应用。
人力资源管理营销化的表现
内部营销在人力资源管理中借鉴外部营销的理念、技术和方法，主要体现在以下几方面。
满足员工发展：参照外部营销帮助客户提高竞争力的做法，帮助员工获得成功，使企业与员工构成共同发展的良性循环。
远东控股集团结合员工职业生涯规划，向广大员工公开内部招聘信息，通过竞聘上岗，为员工职业发展提供多渠道、全方位的舞台。在促进员工个人竞争力提升的同时，使员工和企业形成了一个利益共同体，实现了公司与员工的双赢。
员工关系管理：参照外部营销增强与客户交流沟通、提高客户保留率和忠诚度的做法，确保相互交流的渠道完全畅通，改善和密切内部劳资关系。
远东公司为此设立了“总裁信箱”、OA论坛，员工可以随时通过这些渠道反映各种意见与建议，相关业务部门会对问题进行解答。公司将有价值、经过论证的建议付诸实施，切实改进了管理与生产中的不少环节，组织效率与员工参与积极性都得到了提高。
员工需求细分：参照外部营销的市场细分理论，根据员工的特点将员工群体进行细分，并在此基础上对不同群体的员工采取不同的管理方法。
远东对本地、外地员工及知识型、一线技能员工，在管理政策、绩效考核上都根据员工需求的不同采取了具有针对性的管理办法。如绩效考核方面，有“一线员工绩效考核”和“管理人员绩效考核”的区分，将绩效考核的内容、权重加以区分细化，更加符合各自的工作实际。
员工需求动态化管理：参照外部营销以市场需求为导向的做法，以员工需求为基点，不断发现问题、寻求解决办法，使人力资源管理处于动态的完善优化当中。
远东公司每年都要进行员工意见调查，根据调查结果对相应政策制度进行调整，以求更加符合员工需求。远东公司每年的员工培训需求调查都会以不同的形式展开，既有书面问卷式、座谈访问式的调查，也少不了听取各种渠道如OA论坛等反馈上来的培训意见。我们以公司发展和员工需求为方向，不断地完善更加适合公司发展的培训模式，提升培训的品质与层次。
员工参与管理：参照外部营销在产品设计过程中充分考虑产品的个性化特征，始终保持与消费者联系沟通的做法，增加员工的知情权、参与权和监督权，让员工参与企业的管理，增强其主人翁意识。
在员工参与管理方面，远东公司强调员工的主人翁意识，鼓励广大员工不论年资、部门、职位，都有权利和义务为公司的健康发展尽自己的一份心力，并让员工的意见与建议真正被考虑到公司的战略决策中去。
如何实现人力资源管理的营销化
外部营销，是以顾客和市场为中心，围绕满足顾客现实需求和潜在需求而展开的企业整体性活动。要使外部营销取得成功，必须以满足顾客需求为导向，同样的道理，内部营销也必须以满足员工需求为导向。
贯穿“以人为本”理念
加强客户关系管理是现代企业营销的核心内容，相对于内部营销来讲，把员工看作顾客，做好员工的关系管理，是内部营销的核心。关于企业与员工的关系管理有两句广为流传的格言：“你希望员工怎样对待顾客，你就应当怎样对待员工。”“如果你不直接为顾客服务，那么你最好为那些直接给顾客提供服务的人提供优质服务。”
企业与员工的关系管理涉及内容广泛，但其目的是一致的：增强企业的凝聚力，形成员工的归属感，提高企业的竞争力。做好企业与员工关系管理，首先应该从高层管理人员抓起。管理人员应该尊重自己的下属和同事，要尽自己所能为员工实现自身价值提供帮助，充分尊重员工的人格、人性发展和知识分享的权利：
第一，建立一种“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的人文环境，让员工在企业中既服从统一管理，又能够最大限度地实现自身价值和事业追求。
第二，建立以共享为特征的企业文化，使每一位员工都意识到，与人共享自己的知识不但是对企业和其他员工的一种支持，而且是快速提高自身能力的捷径。
第三，建立良好的沟通渠道，培育“换位思考、加强协作、互相信任、平等沟通”的内部营销文化。
第四，发挥员工参与并监督企业管理的作用，落实企业民主。
第五，为员工提供优质服务，细致入微地了解并及时解决员工工作、生活和思想上遇到的实际困难，使员工感受到企业的温暖，自觉地做好工作。
以制度作保障
各种规章制度是企业进行内部营销的依据和保障，要满足内部员工需求，需要建立和完善如下制度：
创新用人制度：通过中层述职、内部竞聘等制度考察、选拔干部，通过机制上的再造，使处于同一企业的所有员工站在同一起跑线上，实现用人上进得来、出得去、留得住的良性循环。
建立岗位竞聘激励机制：企业需要创新选人、用人机制，为员工的成长提供上升的空间和公平的舞台。在组织结构调整之后，企业要适时推行管理岗位竞争上岗，其间要做到两个坚持：一是坚持定量与定性相结合，竞争上岗和平时绩效考评、职业素养考核相结合；二是坚持公开、公平、公正，为员工提供真正的公平竞争平台，让不同“身份”的员工站在同一竞争平台，打破现有各管理岗位人员近乎终身制的“铁交椅”，激活选人、用人机制。
建立合理的绩效考评体系：根据行业自身的特点，企业可运用业绩评估和职业素养评估进行考核。可以采用时下最前沿的“平衡计分卡”绩效考评方法，它克服了财务评估方法的短期行为，有利于员工对组织目标及战略的沟通和理解，有利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养，同时，也吻合内部营销的执行思想。
完善薪酬管理制度：制定以绩效考核为基础的薪酬分配动态管理制度，采用二八法则，整合企业部门内的资源，将资源用在能创造更多价值的员工身上，让他们能更好地服务企业的目标客户群。
健全员工培训体系：培训是员工的福利之一，有效的培训是内部营销不可缺少的环节。对于一个制造 型规模企业而言，培训可以帮助员工提升业务技能与工作效能，提升整个企业的运作效率。
遵循渐进的原则
企业应用内部营销理念实施人力资源管理，其进程大体可分为四个阶段，即观念更新阶段(树立内部营销理念)、产品设计阶段(包括员工需求调研、员工群体细分和营销重点确定)、企业营销阶段(向员工营销其产品——工作任务)、员工参与阶段(员工呼应且工作热情得以提高)。每个阶段均内涵丰富、外延宽广，且环环紧扣、不可分割，各阶段的工作重心也有所不同。
观念更新阶段必须把握导向：企业要对企业与员工的关系以及企业中员工的作用进行重新认识和定位，改变传统职权层次链中管理者单纯的管理、领导、命令、控制的行为模式。内部营销理念的树立必须从公司高层管理人员开始，在制定政策、分配资源上充分考虑员工的需要和欲望，强化高层管理者服务员工的意识和态度，并促使各个层次、各个部门树立起内部营销理念。
在这方面，远东公司非常重视员工的心声，员工的意见能够通过多种渠道自由表达，高管们不仅借助工会等渠道及时整理、收集员工意见，还会按照轻重缓急予以相应程度的重视与回应。
产品设计阶段必须查明现状：在行业建立起运作一体化组织框架的基础上，应运用统计特征进行员工队伍的分析。按照员工与企业劳动契约关系、员工在组织中所处的层次(高层、中层、基层)以及年龄、工龄等其他变量，对现有员工队伍进行“市场”细分，准确定位本企业从高层到基层各类型、各岗位的人员状况和各岗位的需求数据。这是为核心产品——“工作”做到“人事相宜、人适其事、事得其人”的基础性工作。
远东一直重视企业的信息化工作，借助eHR和e-Learning(企业在线学习系统)以及OA等系统，为人员的准确定位、工作职位的统计与发布、员工学习选择的丰富化提供了实现途径。
企业营销阶段必须多管齐下：在各阶段中，企业营销阶段内容最丰富，形式最多样，波及最广泛，工作最烦琐。为确保此阶段能顺利推进，应组成高效精干的操作班子，设计严密细致的操作规程，制定切实可行的规章制度，确立奖惩严明的考核目标。
远东一直以一把手为核心构筑人力资源管理条线与体系，以规范的工作说明手册构建明确的工作职位族，再通过大量内部竞聘的形式，使员工能结合个人兴趣、发展需要、职业志向等去争取自己心仪的工作机会，通过上述种种做法向员工营销“工作任务”。
员工参与阶段：本阶段员工会对一系列的人力资源营销政策做出回应，并且热情越来越高涨。这一阶段要秉持包容的心态，小心呵护员工的热情，对一些偶尔出现的与企业发展方向不一致的热情，要以积极引导代替硬性压制，以确保人力资源管理营销化在员工参与阶段有效深入，最终完成整个过程。
在远东，对于员工的意见和建议，各层次管理人员不仅不能打击、报复，还必须耐心、细致地答复，时机成熟、条件允许的话还必须以政策、制度、措施的形式进行回应，从而最终解决员工的各种问题。远东规定，对于员工在OA论坛上提出的各种问题，各级领导绝不允许打击报复，并且必须在24小时内进行答复。在这样的氛围与过程中，员工真正有内部顾客的感觉，参与的热情越来越高涨，人力资源管理的营销化也就得以不断深入。
结语
在新经济时代，企业最重要的资产并不是产品、技术或者资本，而是企业员工脑子里的东西(即顺应市场、消费需求及技术发展趋势的一些全新理念)以及拥有这些理念的企业员工。“顾客就是上帝”最终体现在企业提供给顾客的各种产品和服务上，而开发、生产、分销、营销沟通等活动相关人员的素质直接决定了产品和服务的质量。
企业要像经营自己的产品那样，用市场营销的理念和思维来经营自己的人才，这样才能顺应时代的潮流，调动企业各类人才的积极性和工作热情，增强他们的认同感和归属感，让他们为企业的生存和发展贡献出自己的聪明与智慧。
(编辑：王文正)
现代营销强调向顾客提供系统化的专业服务，特别是超过顾客期望的增值服务。服务所产生的品牌效应和口碑效应要远大于产品本身，带给顾客的满意或不满意程度也远大于产品。只有满意的员工才能提供高质量的服务，才能产生满意的顾客。企业如何提高员工满意度呢?
内部营销
内部营销是从营销角度进行人力资源管理的一种哲学和工具，其实质是强调企业应该将员工放在管理的中心地位，借助外部营销的理念、技术和方法，实现内部顾客的满意，最终实现外部顾客的满意，以获取外部竞争优势。笔者将结合所供职的远东控股集团的人力资源管理，分析营销理念在人力资源管理实践中的具体应用。
人力资源管理营销化的表现
内部营销在人力资源管理中借鉴外部营销的理念、技术和方法，主要体现在以下几方面。
满足员工发展：参照外部营销帮助客户提高竞争力的做法，帮助员工获得成功，使企业与员工构成共同发展的良性循环。
远东控股集团结合员工职业生涯规划，向广大员工公开内部招聘信息，通过竞聘上岗，为员工职业发展提供多渠道、全方位的舞台。在促进员工个人竞争力提升的同时，使员工和企业形成了一个利益共同体，实现了公司与员工的双赢。
员工关系管理：参照外部营销增强与客户交流沟通、提高客户保留率和忠诚度的做法，确保相互交流的渠道完全畅通，改善和密切内部劳资关系。
远东公司为此设立了“总裁信箱”、OA论坛，员工可以随时通过这些渠道反映各种意见与建议，相关业务部门会对问题进行解答。公司将有价值、经过论证的建议付诸实施，切实改进了管理与生产中的不少环节，组织效率与员工参与积极性都得到了提高。
员工需求细分：参照外部营销的市场细分理论，根据员工的特点将员工群体进行细分，并在此基础上对不同群体的员工采取不同的管理方法。
远东对本地、外地员工及知识型、一线技能员工，在管理政策、绩效考核上都根据员工需求的不同采取了具有针对性的管理办法。如绩效考核方面，有“一线员工绩效考核”和“管理人员绩效考核”的区分，将绩效考核的内容、权重加以区分细化，更加符合各自的工作实际。
员工需求动态化管理：参照外部营销以市场需求为导向的做法，以员工需求为基点，不断发现问题、寻求解决办法，使人力资源管理处于动态的完善优化当中。
远东公司每年都要进行员工意见调查，根据调查结果对相应政策制度进行调整，以求更加符合员工需求。远东公司每年的员工培训需求调查都会以不同的形式展开，既有书面问卷式、座谈访问式的调查，也少不了听取各种渠道如OA论坛等反馈上来的培训意见。我们以公司发展和员工需求为方向，不断地完善更加适合公司发展的培训模式，提升培训的品质与层次。
员工参与管理：参照外部营销在产品设计过程中充分考虑产品的个性化特征，始终保持与消费者联系沟通的做法，增加员工的知情权、参与权和监督权，让员工参与企业的管理，增强其主人翁意识。
在员工参与管理方面，远东公司强调员工的主人翁意识，鼓励广大员工不论年资、部门、职位，都有权利和义务为公司的健康发展尽自己的一份心力，并让员工的意见与建议真正被考虑到公司的战略决策中去。
如何实现人力资源管理的营销化
外部营销，是以顾客和市场为中心，围绕满足顾客现实需求和潜在需求而展开的企业整体性活动。要使外部营销取得成功，必须以满足顾客需求为导向，同样的道理，内部营销也必须以满足员工需求为导向。
贯穿“以人为本”理念
加强客户关系管理是现代企业营销的核心内容，相对于内部营销来讲，把员工看作顾客，做好员工的关系管理，是内部营销的核心。关于企业与员工的关系管理有两句广为流传的格言：“你希望员工怎样对待顾客，你就应当怎样对待员工。”“如果你不直接为顾客服务，那么你最好为那些直接给顾客提供服务的人提供优质服务。”
企业与员工的关系管理涉及内容广泛，但其目的是一致的：增强企业的凝聚力，形成员工的归属感，提高企业的竞争力。做好企业与员工关系管理，首先应该从高层管理人员抓起。管理人员应该尊重自己的下属和同事，要尽自己所能为员工实现自身价值提供帮助，充分尊重员工的人格、人性发展和知识分享的权利：
第一，建立一种“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的人文环境，让员工在企业中既服从统一管理，又能够最大限度地实现自身价值和事业追求。
第二，建立以共享为特征的企业文化，使每一位员工都意识到，与人共享自己的知识不但是对企业和其他员工的一种支持，而且是快速提高自身能力的捷径。
第三，建立良好的沟通渠道，培育“换位思考、加强协作、互相信任、平等沟通”的内部营销文化。
第四，发挥员工参与并监督企业管理的作用，落实企业民主。
第五，为员工提供优质服务，细致入微地了解并及时解决员工工作、生活和思想上遇到的实际困难，使员工感受到企业的温暖，自觉地做好工作。
以制度作保障
各种规章制度是企业进行内部营销的依据和保障，要满足内部员工需求，需要建立和完善如下制度：
创新用人制度：通过中层述职、内部竞聘等制度考察、选拔干部，通过机制上的再造，使处于同一企业的所有员工站在同一起跑线上，实现用人上进得来、出得去、留得住的良性循环。
建立岗位竞聘激励机制：企业需要创新选人、用人机制，为员工的成长提供上升的空间和公平的舞台。在组织结构调整之后，企业要适时推行管理岗位竞争上岗，其间要做到两个坚持：一是坚持定量与定性相结合，竞争上岗和平时绩效考评、职业素养考核相结合；二是坚持公开、公平、公正，为员工提供真正的公平竞争平台，让不同“身份”的员工站在同一竞争平台，打破现有各管理岗位人员近乎终身制的“铁交椅”，激活选人、用人机制。
建立合理的绩效考评体系：根据行业自身的特点，企业可运用业绩评估和职业素养评估进行考核。可以采用时下最前沿的“平衡计分卡”绩效考评方法，它克服了财务评估方法的短期行为，有利于员工对组织目标及战略的沟通和理解，有利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养，同时，也吻合内部营销的执行思想。
完善薪酬管理制度：制定以绩效考核为基础的薪酬分配动态管理制度，采用二八法则，整合企业部门内的资源，将资源用在能创造更多价值的员工身上，让他们能更好地服务企业的目标客户群。
健全员工培训体系：培训是员工的福利之一，有效的培训是内部营销不可缺少的环节。对于一个制造 型规模企业而言，培训可以帮助员工提升业务技能与工作效能，提升整个企业的运作效率。
遵循渐进的原则
企业应用内部营销理念实施人力资源管理，其进程大体可分为四个阶段，即观念更新阶段(树立内部营销理念)、产品设计阶段(包括员工需求调研、员工群体细分和营销重点确定)、企业营销阶段(向员工营销其产品——工作任务)、员工参与阶段(员工呼应且工作热情得以提高)。每个阶段均内涵丰富、外延宽广，且环环紧扣、不可分割，各阶段的工作重心也有所不同。
观念更新阶段必须把握导向：企业要对企业与员工的关系以及企业中员工的作用进行重新认识和定位，改变传统职权层次链中管理者单纯的管理、领导、命令、控制的行为模式。内部营销理念的树立必须从公司高层管理人员开始，在制定政策、分配资源上充分考虑员工的需要和欲望，强化高层管理者服务员工的意识和态度，并促使各个层次、各个部门树立起内部营销理念。
在这方面，远东公司非常重视员工的心声，员工的意见能够通过多种渠道自由表达，高管们不仅借助工会等渠道及时整理、收集员工意见，还会按照轻重缓急予以相应程度的重视与回应。
产品设计阶段必须查明现状：在行业建立起运作一体化组织框架的基础上，应运用统计特征进行员工队伍的分析。按照员工与企业劳动契约关系、员工在组织中所处的层次(高层、中层、基层)以及年龄、工龄等其他变量，对现有员工队伍进行“市场”细分，准确定位本企业从高层到基层各类型、各岗位的人员状况和各岗位的需求数据。这是为核心产品——“工作”做到“人事相宜、人适其事、事得其人”的基础性工作。
远东一直重视企业的信息化工作，借助eHR和e-Learning(企业在线学习系统)以及OA等系统，为人员的准确定位、工作职位的统计与发布、员工学习选择的丰富化提供了实现途径。
企业营销阶段必须多管齐下：在各阶段中，企业营销阶段内容最丰富，形式最多样，波及最广泛，工作最烦琐。为确保此阶段能顺利推进，应组成高效精干的操作班子，设计严密细致的操作规程，制定切实可行的规章制度，确立奖惩严明的考核目标。
远东一直以一把手为核心构筑人力资源管理条线与体系，以规范的工作说明手册构建明确的工作职位族，再通过大量内部竞聘的形式，使员工能结合个人兴趣、发展需要、职业志向等去争取自己心仪的工作机会，通过上述种种做法向员工营销“工作任务”。
员工参与阶段：本阶段员工会对一系列的人力资源营销政策做出回应，并且热情越来越高涨。这一阶段要秉持包容的心态，小心呵护员工的热情，对一些偶尔出现的与企业发展方向不一致的热情，要以积极引导代替硬性压制，以确保人力资源管理营销化在员工参与阶段有效深入，最终完成整个过程。
在远东，对于员工的意见和建议，各层次管理人员不仅不能打击、报复，还必须耐心、细致地答复，时机成熟、条件允许的话还必须以政策、制度、措施的形式进行回应，从而最终解决员工的各种问题。远东规定，对于员工在OA论坛上提出的各种问题，各级领导绝不允许打击报复，并且必须在24小时内进行答复。在这样的氛围与过程中，员工真正有内部顾客的感觉，参与的热情越来越高涨，人力资源管理的营销化也就得以不断深入。
结语
在新经济时代，企业最重要的资产并不是产品、技术或者资本，而是企业员工脑子里的东西(即顺应市场、消费需求及技术发展趋势的一些全新理念)以及拥有这些理念的企业员工。“顾客就是上帝”最终体现在企业提供给顾客的各种产品和服务上，而开发、生产、分销、营销沟通等活动相关人员的素质直接决定了产品和服务的质量。
企业要像经营自己的产品那样，用市场营销的理念和思维来经营自己的人才，这样才能顺应时代的潮流，调动企业各类人才的积极性和工作热情，增强他们的认同感和归属感，让他们为企业的生存和发展贡献出自己的聪明与智慧。
(编辑：王文正)