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市场上的艺术大师
菲弗尔多才多艺，除了经营管理，他还是艺术爱好者和收藏家，从摄影、绘画到先锋派的现代作品，样样都通。他的办公室中，就悬挂着纽约著名艺术大师特伦塞·诺伊的一幅油画《命运与机遇》，这是他收藏中最得意的一件珍宝，他把它挂在正前方，天天欣赏。
1999年，这位57岁，出生于德国的MBA，自1991年以来已在康柏掌舵八年。这些年来，康柏可谓平步青云，尤其是1998年1月以96亿美元购并计算机老牌巨头DEC，更是将其职业生涯推向了高潮。但对于菲弗尔而言，这一切并不是好事。这一年中，只有2万员工的康柏需费尽全力消化5.5万员工的DEC，难度超过了他的胃口，使得公司业绩平平，股票一直低迷。最后，职业生涯也断送于此。
如果说你心目中理想的领导人是比尔·盖茨或斯蒂夫·乔布斯，那么菲弗尔可能会让你失望。他说话低沉，语音单调，言辞无华，若是会议室的灯光再暗一点，他完全可以将听众催眠入睡。但是在计算机业，这家伙却时时卷起一股股风暴，使PC市场翻天倒海。他不是一位具有领袖魅力的人，但他以实际成绩证明，没有这种魅力，他也照样可以成为超一流的CEO，成为市场上的艺术大师。
如果问世界上谁最精通PC市场的奥妙？答案不是乔布斯，也不是盖茨，甚至不是戴尔，而是菲弗尔。1992年，他第一次引发了PC业全球性的价格战，率先与Wintel较劲，并不顾英特尔的威胁，毅然与AMD、Cyrix等芯片厂商合作。这也是他第一次大规模地使用OEM方式，靠品牌占领世界。在菲弗尔的眼中，PC市场是价格和速度的搏斗，是供应商之间的制约与平衡，是成本和规模的艺术。而事实上，这一切全是PC市场的精髓。
当然这一切都在实践中经受了检验。1992年，菲弗尔将公司一贯的35%毛利目标降至27%。但这还不够，为了使价格这把剑铸造得更加锋利，他一口气裁掉占公司员工25%的2700名员工。将节省的成本全部打进价格的刀刃上，使价格降幅达到32%，令竞争对手阵脚大乱。此外，他还迅速发展了大批经销商，结果PC销售一下子从1992年的41亿美元猛涨到1993年的72亿美元。到了1993年底，菲弗尔又发出狂言，要在1996年跻身全球最大的PC厂商之列（当时康柏名列第三），结果在第二年他就实现了目标。从菲弗尔上任以来到1994年底，康柏的股票上升了四倍。
菲弗尔定下四年半内要成为全球头号PC厂家，结果只用了两年半时间就达到了，并在三年内把康柏的利润翻了5倍；他定下5年之内成为全球计算机业前三大巨头之一，在1998年，他硬是用87亿美元买下了拥有40多年历史的有着尖端科技的DEC公司。由此，他只花了3年时间就挤进了全球计算机界的前三名之列。多年来，菲弗尔这位机敏过人、意志坚韧、典型的工作狂，用自己的行动证明只要有菲弗尔在，康柏公司无论遇到多大的困难也能跳过去。当然，当他自己面临困难时，可能会是另外一个情形。
为康柏掌舵
菲弗尔生于德国，毕业于南方卫理公会大学，二十二岁时加入德州仪器公司。在德州仪器公司的罗德·肯尼恩（Rod Canion）手下干了二十多年，一直升至企业市场部副总裁。1983年他追随肯尼恩来到康柏，同样还是当他的手下，负责康柏的欧洲业务。这时，康柏成立刚刚一年。
1991年第三季度，康柏首次出现亏损。风险投资家罗森幕后策动，董事会也施加压力，将管理松散的肯尼恩赶下台来，作为肯尼恩心腹的菲弗尔则替代了他的位置。肯尼恩的经营理念是要康柏自己设计各种机器和零组件，而且只使用最好的零组件。肯尼恩这种自给自足的产品策略使康柏险象环生，市场反应速度落到2 0名左右，昂贵的价格几乎要将自己淘汰出局，使得曾依靠价格撼动IBM PC王座的康柏，越来越变成IBM。机器价格越来越贵，使Dell、Packard Bell、AST等后起之秀有机可乘，挥起价格利剑，杀向康柏。康柏陷入了重围之中。
董事会十分真诚地邀请菲弗尔来领导这个被群狼围攻的PC巨头。菲弗尔登上公司最高职位的宝座并不仅仅是一次人事变动，这是一次整个公司的个性变革。
与肯尼恩和和气气、无拘无束的“教父”式管理风格不同，菲弗尔具有严谨、强硬的风格。但肯尼恩风格已渗透到公司的每一个角落。要将这样一位广结人缘的总裁换下去，对于员工来说无疑是很难接受的，而且士气上也大为受挫。
严峻的挑战并没有吓退菲弗尔，他毅然上台掌舵，并且出台全新计划，要将产品成本降低50%，而且雄心勃勃，要成为业内最著名的品牌之一。
首先，菲弗尔要将自己的理念成功地“销售”给公司上下。但在非常情况下，他的耐性和镇静成为一股强大的力量。为了实现目标，菲弗尔首先打开国外销售渠道，通过廉价PC覆盖各地的家用和小企业市场，使公司品牌在当地得以迅速提升。最成功的体现就是针对家用PC的Presario生产线。为了降低生产成本，菲弗尔说服董事会在生产Presario时采取非常规的惯例，联合更多的策略伙伴。比如打破完全依赖英特尔的传统，大胆采用AMD的K5芯片。
康柏知道什么地方需要改变，因为他们已经经历过各种成功和挫败。凭借Presario生产线的成功，康柏也在其它产品线方面重获优势，并在消费市场长驱直入。不到四年时间，康柏在计算机方面收入跃居全球第五。1996年股东大会上，菲弗尔表示：“我们将进一步扩大生产线，为每一个家庭的每一间房子创造全新的消费产品”。1997年，康柏采用Cyrix芯片，刮起1000美元以下PC的旋风，再一次引发PC普及的新浪潮。
菲弗尔是一个伟大的管理者，因为他很善于鼓动员工士气，也很会用人。“什么时候提供领导？这是做领导的一个关键问题。一定要把这个时间段搞得很清楚。我们康柏公司内部有很高程度的开放性，我们把权力下放到各个层次上去，放手让底下人去做，而不是让某人管着每一个人，如果底下人做不好，我们也会给他们改进的机会，如果以后再做不好，为了公司的利益，我就必须再换一个人，这是我的一个主要原则。”
“企业成功的因素首先在于领导，我们有一个强有力的领导小组，这组成员一定要由非常强有力的人员组成，他们要从所有的角度去考虑问题和处理问题。”“其次，一定要放手让底下人去做事。”
成为全球最大的计算机公司之一
“在康柏没有一成不变的东西，我们不认为1996年使我们赚钱的方法在1997年还会有效。环境在不断变化，所以你也得不断革新和创造——不单是指产品而是你生活的每一个方面。”菲弗尔说他一直在致力于给康柏员工设立各
菲弗尔多才多艺，除了经营管理，他还是艺术爱好者和收藏家，从摄影、绘画到先锋派的现代作品，样样都通。他的办公室中，就悬挂着纽约著名艺术大师特伦塞·诺伊的一幅油画《命运与机遇》，这是他收藏中最得意的一件珍宝，他把它挂在正前方，天天欣赏。
1999年，这位57岁，出生于德国的MBA，自1991年以来已在康柏掌舵八年。这些年来，康柏可谓平步青云，尤其是1998年1月以96亿美元购并计算机老牌巨头DEC，更是将其职业生涯推向了高潮。但对于菲弗尔而言，这一切并不是好事。这一年中，只有2万员工的康柏需费尽全力消化5.5万员工的DEC，难度超过了他的胃口，使得公司业绩平平，股票一直低迷。最后，职业生涯也断送于此。
如果说你心目中理想的领导人是比尔·盖茨或斯蒂夫·乔布斯，那么菲弗尔可能会让你失望。他说话低沉，语音单调，言辞无华，若是会议室的灯光再暗一点，他完全可以将听众催眠入睡。但是在计算机业，这家伙却时时卷起一股股风暴，使PC市场翻天倒海。他不是一位具有领袖魅力的人，但他以实际成绩证明，没有这种魅力，他也照样可以成为超一流的CEO，成为市场上的艺术大师。
如果问世界上谁最精通PC市场的奥妙？答案不是乔布斯，也不是盖茨，甚至不是戴尔，而是菲弗尔。1992年，他第一次引发了PC业全球性的价格战，率先与Wintel较劲，并不顾英特尔的威胁，毅然与AMD、Cyrix等芯片厂商合作。这也是他第一次大规模地使用OEM方式，靠品牌占领世界。在菲弗尔的眼中，PC市场是价格和速度的搏斗，是供应商之间的制约与平衡，是成本和规模的艺术。而事实上，这一切全是PC市场的精髓。
当然这一切都在实践中经受了检验。1992年，菲弗尔将公司一贯的35%毛利目标降至27%。但这还不够，为了使价格这把剑铸造得更加锋利，他一口气裁掉占公司员工25%的2700名员工。将节省的成本全部打进价格的刀刃上，使价格降幅达到32%，令竞争对手阵脚大乱。此外，他还迅速发展了大批经销商，结果PC销售一下子从1992年的41亿美元猛涨到1993年的72亿美元。到了1993年底，菲弗尔又发出狂言，要在1996年跻身全球最大的PC厂商之列（当时康柏名列第三），结果在第二年他就实现了目标。从菲弗尔上任以来到1994年底，康柏的股票上升了四倍。
菲弗尔定下四年半内要成为全球头号PC厂家，结果只用了两年半时间就达到了，并在三年内把康柏的利润翻了5倍；他定下5年之内成为全球计算机业前三大巨头之一，在1998年，他硬是用87亿美元买下了拥有40多年历史的有着尖端科技的DEC公司。由此，他只花了3年时间就挤进了全球计算机界的前三名之列。多年来，菲弗尔这位机敏过人、意志坚韧、典型的工作狂，用自己的行动证明只要有菲弗尔在，康柏公司无论遇到多大的困难也能跳过去。当然，当他自己面临困难时，可能会是另外一个情形。
为康柏掌舵
菲弗尔生于德国，毕业于南方卫理公会大学，二十二岁时加入德州仪器公司。在德州仪器公司的罗德·肯尼恩（Rod Canion）手下干了二十多年，一直升至企业市场部副总裁。1983年他追随肯尼恩来到康柏，同样还是当他的手下，负责康柏的欧洲业务。这时，康柏成立刚刚一年。
1991年第三季度，康柏首次出现亏损。风险投资家罗森幕后策动，董事会也施加压力，将管理松散的肯尼恩赶下台来，作为肯尼恩心腹的菲弗尔则替代了他的位置。肯尼恩的经营理念是要康柏自己设计各种机器和零组件，而且只使用最好的零组件。肯尼恩这种自给自足的产品策略使康柏险象环生，市场反应速度落到2 0名左右，昂贵的价格几乎要将自己淘汰出局，使得曾依靠价格撼动IBM PC王座的康柏，越来越变成IBM。机器价格越来越贵，使Dell、Packard Bell、AST等后起之秀有机可乘，挥起价格利剑，杀向康柏。康柏陷入了重围之中。
董事会十分真诚地邀请菲弗尔来领导这个被群狼围攻的PC巨头。菲弗尔登上公司最高职位的宝座并不仅仅是一次人事变动，这是一次整个公司的个性变革。
与肯尼恩和和气气、无拘无束的“教父”式管理风格不同，菲弗尔具有严谨、强硬的风格。但肯尼恩风格已渗透到公司的每一个角落。要将这样一位广结人缘的总裁换下去，对于员工来说无疑是很难接受的，而且士气上也大为受挫。
严峻的挑战并没有吓退菲弗尔，他毅然上台掌舵，并且出台全新计划，要将产品成本降低50%，而且雄心勃勃，要成为业内最著名的品牌之一。
首先，菲弗尔要将自己的理念成功地“销售”给公司上下。但在非常情况下，他的耐性和镇静成为一股强大的力量。为了实现目标，菲弗尔首先打开国外销售渠道，通过廉价PC覆盖各地的家用和小企业市场，使公司品牌在当地得以迅速提升。最成功的体现就是针对家用PC的Presario生产线。为了降低生产成本，菲弗尔说服董事会在生产Presario时采取非常规的惯例，联合更多的策略伙伴。比如打破完全依赖英特尔的传统，大胆采用AMD的K5芯片。
康柏知道什么地方需要改变，因为他们已经经历过各种成功和挫败。凭借Presario生产线的成功，康柏也在其它产品线方面重获优势，并在消费市场长驱直入。不到四年时间，康柏在计算机方面收入跃居全球第五。1996年股东大会上，菲弗尔表示：“我们将进一步扩大生产线，为每一个家庭的每一间房子创造全新的消费产品”。1997年，康柏采用Cyrix芯片，刮起1000美元以下PC的旋风，再一次引发PC普及的新浪潮。
菲弗尔是一个伟大的管理者，因为他很善于鼓动员工士气，也很会用人。“什么时候提供领导？这是做领导的一个关键问题。一定要把这个时间段搞得很清楚。我们康柏公司内部有很高程度的开放性，我们把权力下放到各个层次上去，放手让底下人去做，而不是让某人管着每一个人，如果底下人做不好，我们也会给他们改进的机会，如果以后再做不好，为了公司的利益，我就必须再换一个人，这是我的一个主要原则。”
“企业成功的因素首先在于领导，我们有一个强有力的领导小组，这组成员一定要由非常强有力的人员组成，他们要从所有的角度去考虑问题和处理问题。”“其次，一定要放手让底下人去做事。”
成为全球最大的计算机公司之一
“在康柏没有一成不变的东西，我们不认为1996年使我们赚钱的方法在1997年还会有效。环境在不断变化，所以你也得不断革新和创造——不单是指产品而是你生活的每一个方面。”菲弗尔说他一直在致力于给康柏员工设立各