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惠信科技是一家成立3年的高科技公司，现有工作人员约百人。由于开始进入成长期，公司业务扩展急需招募人员。为迅速取得所需的人力，该公司以较高的起薪来聘用新人。考虑到已有人员的薪资水准可能会因为起薪的调高而低于新进人员，惠信的人事经理建议公司高级主管，在调高新进人员的起薪时，同时调高已有人员的薪资。但不少高级主管认为如此一来，将增加公司的人力成本支出，使公司的产品价格提升，丧失竞争力。而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。主管们想以提供奖金或红利的方式来弥补较低的薪资水准，但考虑到公司正在成长阶段，个别人员绩效不易精确评估，而且良好的绩效评估制度并非短期可以建立。如果没有公正的绩效评估，以绩效差异作为奖金或红利多寡的判断依据，恐怕会造成不公平现象，引起员工的不满。如果不以绩效作为依据，一律给予相同的奖金或红利，亦可能造成不公平。其次，奖金或分红制度难免会鼓励员工彼此间的相互竞争，不利于公司中已经培养出的合作与团队文化。此外，奖金或分红永远无法弥补已有员工在薪资上低人一等的感受与心态。惠信的高级主管考虑到这些因素，迟迟无法采取行动，而员工们认为公司“喜新厌旧”，对老员工“不公平”。因此，士气逐渐低落，公司的业务发展有逐渐减缓的征兆。
[案例分析]
薪酬的公平性
薪酬的公平性包括三个方面外部公平、个别公平与内部公平。首先是外部公平问题。因业务扩展急需招募人员，为迅速取得所需的人力，该公司必须以较高的起薪来聘用新人，已有人员的薪资水准可能会因为起薪的调高而低于新进人员。这反映了惠信公司的薪资水平要远低于市场价格，缺乏竞争力。其次看个人公平问题。由于三年来惠信公司处于创业阶段，实行的是高积累、低工资、低福利策略，员工大部分贡献均被公司用来积累，而没有进行相应的奖励或回报。这就注定当公司发展到一定阶段时必然出现问题。部分老员工和创业元老一直没有得到相应的回报，必然会对企业产生怨言。最后是内部公平问题。惠信公司缺乏相应的衡量薪资差异的标准，对于新聘人员，只是简单地提高起薪，而不是根据实际工作岗位及贡献来确定薪资。导致同样岗位，新人还没有为公司做出贡献和成绩就比老员工的薪资水平高，必然引起内部公平失衡。
资金和财务问题
对于成长型的企业来说，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是缺少足够的资金来运转。现期报酬太低，显然削弱了员工兴趣，但如果同时大幅度提高员工的人工成本，必然使公司的产品价格提升，丧失竞争力。而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。
薪酬结构
在惠信公司的薪酬结构中，太注重物质方面，也就是现金收入方面的奖励，而相对较少关注相关的福利、企业文化等问题对人才的影响。实际上，一个人才除了要实现自身的物质利益(收入增长)外，也会关注个人能力的发挥程度以及是否有一个好的发展事业的环境。企业本身的文化、理念与人才的理念能否对接起来，也是能否吸引人才、留住人才相当重要的因素。此外，一个企业的成长性如何，决定了人才以后进一步提升和发展的机会，对于企业来讲，它是物质方面以外一个很重要的薪酬结构组成部分。
如果我是惠信公司的人事经理，会根据上面的分析，提出以下改进建议：
1．根据公司现在所处的发展战略，提出“基本工资与市场持平，高奖金，低福利”的薪酬战略。
企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件(见表)。
薪酬体系适应表
成长期企业通常急于扩展业务，这一阶段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，因此人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。近几年出现的一些网络公司就是例子。企业为了节省现金和控制人工成本，通常采用跟随市场水平的基本工资。在其薪酬系统中更强调部门业绩，常设立较高的绩效奖金，企业还可采用期权等长期激励方式，以便将企业成长与员工收益、短期激励和长期激励有机联系起来，既降低了企业风险，又具有较强的激励作用。
2．鼓励员工参与薪酬体系的设计，大力宣传受到奖励的员工。员工参与薪酬设计可以增强团队观念，增强对企业和管理层的信任度，完善薪酬制度。因为员工参与到薪酬设计中，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者，从而激发他们积极参与企业事务的意识，努力为企业的发展献计献策。同时员工可以针对企业报酬策略及目的和管理层进行必要的沟通，一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以理解公司的处境，减少由此引发的不公平感。
3．在对岗位做出客观评价的基础上，参照市场价格，提高老员工的薪资水平，实行职位和能力并重的工资制度。虽然公司的现金流动比较紧张，但也必须合理地提高老员工的薪资水平，否则的话，会造成内部薪酬待遇的极大不公平。提薪的依据是市场的平均水平。同时，在绩效考核没有建立的前提下，应采用职位工资制，有利于留住公司创业时期的老员工和技术骨干、管理人员，同时，也有利于调动这批员工的积极性。但是，由于公司规模相对较小，部门、职位设置不能满足新进人才的需求，因此，采取能力工资制形式进行弥补，从物质上激励那些没有职务但具有较强工作能力的人，使他们的待遇相当于甚至高于具有同等能力而又具有职务的人员。这样，不但能调动员工积极性，而且能不断吸引外部优秀人才进入公司。
4．尽快建立科学的绩效考核制度，实现奖金与工作绩效挂钩。虽然科学的绩效考核制度非短期内能够建成，但如果没有公平的奖金发放标准，很有可能产生新的矛盾。可以基于各岗位职责，提炼出关键业绩指标，赋予目标值和权重。并根据业务特点，确定考核周期、考核主体以及考核流程。将考核结果作为薪酬、培训、晋升、降级、辞退、奖惩等工作的重要依据。
5．调整相关的薪酬结构，实行团体奖励，同时加大内在报酬激励。惠信公司已培养出的合作与团队文化是企业获得竞争优势的法宝，在这样—个企业里，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己才能获益。
越来越多的企业已认识到，对人力资源结构、薪酬制度等要用科学的方法进行分析，不是薪酬越高越好，学历越高越好，而是要有一个合理的结构。没有一个合理的结构，收入再高，大家心里也不会平衡，但结构合理，即使收入相对低—点，也能稳住人才。Hay Group亚洲公司总监陈玮说过，薪酬高低并不能完全决定人才的去留，而组织气氛和个人感受才是留住人才、用好人才的关键因素。
[案例分析]
薪酬的公平性
薪酬的公平性包括三个方面外部公平、个别公平与内部公平。首先是外部公平问题。因业务扩展急需招募人员，为迅速取得所需的人力，该公司必须以较高的起薪来聘用新人，已有人员的薪资水准可能会因为起薪的调高而低于新进人员。这反映了惠信公司的薪资水平要远低于市场价格，缺乏竞争力。其次看个人公平问题。由于三年来惠信公司处于创业阶段，实行的是高积累、低工资、低福利策略，员工大部分贡献均被公司用来积累，而没有进行相应的奖励或回报。这就注定当公司发展到一定阶段时必然出现问题。部分老员工和创业元老一直没有得到相应的回报，必然会对企业产生怨言。最后是内部公平问题。惠信公司缺乏相应的衡量薪资差异的标准，对于新聘人员，只是简单地提高起薪，而不是根据实际工作岗位及贡献来确定薪资。导致同样岗位，新人还没有为公司做出贡献和成绩就比老员工的薪资水平高，必然引起内部公平失衡。
资金和财务问题
对于成长型的企业来说，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是缺少足够的资金来运转。现期报酬太低，显然削弱了员工兴趣，但如果同时大幅度提高员工的人工成本，必然使公司的产品价格提升，丧失竞争力。而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。
薪酬结构
在惠信公司的薪酬结构中，太注重物质方面，也就是现金收入方面的奖励，而相对较少关注相关的福利、企业文化等问题对人才的影响。实际上，一个人才除了要实现自身的物质利益(收入增长)外，也会关注个人能力的发挥程度以及是否有一个好的发展事业的环境。企业本身的文化、理念与人才的理念能否对接起来，也是能否吸引人才、留住人才相当重要的因素。此外，一个企业的成长性如何，决定了人才以后进一步提升和发展的机会，对于企业来讲，它是物质方面以外一个很重要的薪酬结构组成部分。
如果我是惠信公司的人事经理，会根据上面的分析，提出以下改进建议：
1．根据公司现在所处的发展战略，提出“基本工资与市场持平，高奖金，低福利”的薪酬战略。
企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件(见表)。
薪酬体系适应表
成长期企业通常急于扩展业务，这一阶段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，因此人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。近几年出现的一些网络公司就是例子。企业为了节省现金和控制人工成本，通常采用跟随市场水平的基本工资。在其薪酬系统中更强调部门业绩，常设立较高的绩效奖金，企业还可采用期权等长期激励方式，以便将企业成长与员工收益、短期激励和长期激励有机联系起来，既降低了企业风险，又具有较强的激励作用。
2．鼓励员工参与薪酬体系的设计，大力宣传受到奖励的员工。员工参与薪酬设计可以增强团队观念，增强对企业和管理层的信任度，完善薪酬制度。因为员工参与到薪酬设计中，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者，从而激发他们积极参与企业事务的意识，努力为企业的发展献计献策。同时员工可以针对企业报酬策略及目的和管理层进行必要的沟通，一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以理解公司的处境，减少由此引发的不公平感。
3．在对岗位做出客观评价的基础上，参照市场价格，提高老员工的薪资水平，实行职位和能力并重的工资制度。虽然公司的现金流动比较紧张，但也必须合理地提高老员工的薪资水平，否则的话，会造成内部薪酬待遇的极大不公平。提薪的依据是市场的平均水平。同时，在绩效考核没有建立的前提下，应采用职位工资制，有利于留住公司创业时期的老员工和技术骨干、管理人员，同时，也有利于调动这批员工的积极性。但是，由于公司规模相对较小，部门、职位设置不能满足新进人才的需求，因此，采取能力工资制形式进行弥补，从物质上激励那些没有职务但具有较强工作能力的人，使他们的待遇相当于甚至高于具有同等能力而又具有职务的人员。这样，不但能调动员工积极性，而且能不断吸引外部优秀人才进入公司。
4．尽快建立科学的绩效考核制度，实现奖金与工作绩效挂钩。虽然科学的绩效考核制度非短期内能够建成，但如果没有公平的奖金发放标准，很有可能产生新的矛盾。可以基于各岗位职责，提炼出关键业绩指标，赋予目标值和权重。并根据业务特点，确定考核周期、考核主体以及考核流程。将考核结果作为薪酬、培训、晋升、降级、辞退、奖惩等工作的重要依据。
5．调整相关的薪酬结构，实行团体奖励，同时加大内在报酬激励。惠信公司已培养出的合作与团队文化是企业获得竞争优势的法宝，在这样—个企业里，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己才能获益。
越来越多的企业已认识到，对人力资源结构、薪酬制度等要用科学的方法进行分析，不是薪酬越高越好，学历越高越好，而是要有一个合理的结构。没有一个合理的结构，收入再高，大家心里也不会平衡，但结构合理，即使收入相对低—点，也能稳住人才。Hay Group亚洲公司总监陈玮说过，薪酬高低并不能完全决定人才的去留，而组织气氛和个人感受才是留住人才、用好人才的关键因素。