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中图分类号：TU7
[摘要]本文提出信息化系统的建设和推广需要紧密结合企业的管理思想和企业文化，为此提出信息化系统建设推广过程中需要贯彻落实的几个重要管理思想。
[关键词]企业管理；信息化系统；管理思想；
[abstract] this paper puts forward the construction of information system and promote enterprise's management to closely combining the thoughts and enterprise culture, the information system construction was proposed in the process of promoting the implementation need several important management thought.
[keywords] enterprise management; Information system; Management idea;
中圖分类号：C29 文献标识码：A文章编号：
近年来，在国家政策和经济形势的驱动下，信息化系统在施工企业中得到了越来越多的重视，许多大型施工企业都开始了信息化系统的引进或自主开发，然而由于受到各方面因素的制约，施工企业的信息化管理难以推广实施缓慢，效果欠佳,主要体现在以下几点：
（1）国内工程项目日趋扩大、技术日趋复杂、对工程质量、工期、费用的控制日益严格，国内施工企业相比国外施工企业相比，竞争能力差距较大。目前的工程项目信息化管理和科学化水平跟进速度慢，无法满足行业需求。
（2）向国外引进开发的ERP系统，受到当时信息开发技术的限制、认识的不足及仓促上马等原因，总公司、分公司及项目部之间的信息交流和共享很少，各个功能模块的应用和推广存在障碍，管理思想、规章制度、价值理念、企业文化等关键因素在整个系统中未能加以考虑。
（3）企业管理过程中计算机的使用范围不广，有许多管理环节尚没有应用计算机，仍停留在手工劳动阶段，特别是一些项目施工管理人员，无论在计算机管理意识上及技术水平上都存在缺失，即使在已投入计算机应用的部分管理环节也不同程度地缺少相应的软件。
（4）现有的计算机硬件资源利用率低，其原因包括：①企业计算机应用水平整体不高；②缺乏合适的应用软件；③现有软件的应用深度不够。因此，现有的计算机相当一部分成了仅用于文档处理的“打字机”或用于上网的“聊天机”，硬件资源浪费严重。
（5）由于计算机网络和相应的软件没有很好的使用，各管理环节信息传递不畅，信息资源的检索、查询速度较慢，不能满足在市场竞争中快速变化的需要。
（6）由于企业大型的、网络化的共享数据库没有使用，缺少必要的辅助决策软件，致使企业领导在经营决策方面掌握的信息量十分有限，难以起到辅助决策作用。
（7）知识共享平台、讨论平台及教育平台没有健全和完善，对企业团队的建设没有起到积极的作用。
笔者认为企业信息化管理系统的推广实施在很大程度上需要将系统和企业的管理思想及企业文化有机结合。故在此重新梳理整合施工企业的管理思想及企业文化，为实现建筑企业管理信息化系统建设的做好准备基础，提出了信息化系统建设推广过程中需要贯彻落实的几个重要管理思想。
1. 倡导管理理念与企业文化与信息化系统有机结合
施工企业需要以一套成熟的以优秀的企业文化、高效的管理机制和完备的技术体系为支撑，以“科学管理，规范运行；每建必优，精细管理；绿色环境，健康生命，以人为本，持续改进”为管理方针，以“员工与企业价值观的统一”作为企业文化建设的出发点，施工企业信息化系统的建设必须紧密结合企业管理理念和企业文化建设，因为企业的管理思想及文化是思维，是大脑的意识，企业的硬件网络是躯体，没有思维和意识的躯体是废物，不能完全体现思维的躯体是不健全的。反过来，当推广实施信息化系统时，必须要考虑将先进的信息化系统与企业管理理念与文化有机相结合，只有这样，信息化系统的推广实施方可成功，信息化系统方可成为推动施工企业不断发展的源动力。
2倡导“精细管理”的核心管理理念
“精细管理”要作为企业生产的经营战略体系，通过对施工生产加强管理，最大限度地避免浪费，加强人、财、物的管理，精心设计审查施工技术方案，达到无浪费，五伤亡、低成本、高效益。其核心思想是消灭故障、消除一切浪费，向零事故、零缺陷、零库存、零投诉进军。施工企业贯彻“精细管理”的管理理念，就要通过信息化做到如何保证质量和施工安全、注重保护环境，在此前提下，有机协调工期与成本的关系，通过人员、机械设备、材料等资源的有效配置，做到控制成本心中有数、保证盈利；做到控制进度实时对比，保证不延期；做到材料设备等物资管理时精准时、低库存、别浪费；最终达到低成本、高效益的目标。
精细是与粗放相对，精细管理与粗放管理相对。精细管理比粗放管理而言的重要优势在于其能够挖掘内部潜力，加强价值链的管理，利用尽可能“精简”的设备资源，利用“够用”的人力资源，并借助于信息化系统进行精细辅助管理，向“零浪费、零事故、零缺陷、零库存、零投诉”的目标靠拢。粗放管理强调人、财、物“足够”，因此总是存在浪费，而精细管理则强调“适时、适量、精准、高效”，追求过程化管理下的低成本和高效益，要做到这一点，就必须要有信息化系统的支持和辅助。
3追求“零”目标的目标管理思想
“零”目标的管理理念的核心内容就是消灭故障、消除一切浪费，向零事故、零缺陷、零库存、零投诉进军。因此，信息化系统的推广实施要以“零”为目标，向零进军，最终实现目标为“零”的理想境界和极限状态。这里的零目标是指信息管理“零距离”，施工管理“零事故”，质量管理“零缺陷”，物资管理“零库存”，服务管理“零投诉”。
信息管理“零距离”
许多大型施工企业在国内外有几十个子公司，上千个项目部，人员、机械布局分散，有些子公司和项目部地处偏远，有的甚至在国外。如何将它们有机联系起来，实现信息的实时共享、实现远程数据录入、远程数据查询、远程报表打印、必须要利用现代信息技术，如利用Internet技术，实现总公司、分/子公司、各个项目部之间的信息传递方面的零距离管理。
二、施工管理“零事故”
在施工前，通过借助重大技术方案管理信息系统来加强施工方案预控，采用安全性高的技术方案；在施工过程中，通过借助安监管理等信息系统来加强项目部的安监管理、加强施工过程中安全的监控。总之，通过推广实施信息系统软件，达到提高管理水平、实现施工管理“零事故”的目标。
质量管理“零缺陷”
严格控制人、材料、设备、质量通病等关系到施工质量的控制点，充分发挥信息化系统优化配置和高效输入及反馈功能，加强QC检查小组的信息化检查工作，加强施工过程中质量的监控工作，达到质量管理“零缺陷”的目标。
物资管理“零库存”
美国的一些企业通过推广实施ERP信息系统，声称实现了物资管理的“零库存”；而在中国，有些人说施工企业的物资管理是不可能实现“零库存”的。相比美国的信息化系统而言，中国的信息化水平的确较低，但是通过大力推广物资的信息化管理，充分发挥物资信息化查询监控机制，当与供应商建立了充分的利益共享和信息共享机制后，相信库存量会大大降低，向“零库存”逼近。
服务管理“零投诉”
通过信息化系统的精细化辅助管理，逐步实现了施工管理“零事故”、质量管理“零缺陷”、信息管理“零距离”。施工企业和业主之间的矛盾虽然难以避免，但通过与业主建立實时的信息交流机制，许多问题和矛盾可以消除在萌芽当中，实现服务管理“零投诉”。
4 实施事先计划、事中控制和事后评价的过程管理思想
事先计划、事中控制和事后评价的过程管理思想是当前项目管理的主要贯彻的管理思想。信息化系统的建设推广实施，要有完善的计划体系，并要有严格的控制和考核体系，以保证目标的实现。针对“事先计划、事中控制和事后评价”具有如下特定的含义。
（1）事先计划：主要是通过对成本、人力资源需求、设备需求、材料需求、采购、施工进度等模块的计划，巩固好控制和评价的基础。是保证是贯彻“每建必优、精细管理”的主要依据，是保证质量、进度、安全、成本等施工关键因素的重要措施。
（2）事中控制：是在项目实施过程中对施工方案实施预控、对目标成本实施严控、对施工过程实施监控。通过加强总公司对项目部的监管，通过广泛使用进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、合同、物资、资产等各类管理系统，强化过程管理，以便有效地配置人、财、物等资源，实现计划目标，避免浪费，提高效益。
（3）事后评价：设置成本、进度、资源利用、安全、质量等方面的评价指标，通过实际值和计划值的对比分析，对施工项目实施评价。主要是指在项目结束后，依据原先的计划数据和实施过程中的实际数据，对项目进行综合的、全面的考核与评价。评价的结果将直接与项目部的收入分配挂钩。
（4）竣工归档：项目竣工后，工程资料利用信息化系统进行存档。
5 管理层及结构化分层分解的管理思想
领导作用
在企业的发展方向和目标、规定职责、建立管理体系、实现策划、控制和改进等组织管理活动中，领导应确立与公司的经营目标方向一致的体系或方针。为了实现此目标，企业需要组织建立起基于ERP系统的信息化系统，创造起一个能让全体员工充分参与的管理和改进的良好环境，以使得全体员工发挥其主观能动性和聪明才智，积极贯彻“每建必优、精细管理”的管理方针。
全民参与，层层监管
信息化系统的建立要能积极的调动和发挥员工的积极性、主观能动性及创造性，提高企业员工的整体业务水平及能力，保证对项目运营的有效管理。项目管理的好坏取决于其是否能发挥各级人员的意识、能力和主动精神，取决于是否具备有效的管理过程及层层监控的能力，让公司内部各职能各层次人员参与产品的实现过程及支持过程，积极配合及监督关系产品实现的各个环节，保证质量、保证进度、保证安全、保证效益。落实“每建必优、精细管理”的管理方针。
（3）结构化分层分解管理
结构化方法本身是信息系统软件开发的方法之一，但结构化方法的基本思想可以应用到许多方面，可以上升到管理的高度。信息化系统自始至终的实施过程中许多方面可以运用结构化的管理思想。
第一，注重阶段的划分，强调生命周期。例如将信息系统的开发项目从时间顺序上严格区分为不同的工作阶段，每个阶段有明确的任务和应实现的目标。
第二，运用系统的观点采用自顶向下层层分解和逐步实现的方法。对于信息化系统ERP软件的划分，从大的方面可以分为财务管理、市场经营管理、综合项目管理、人力资源管理、协同办公等多个管理系统，而每个管理系统又可以进一步分为多个子系统。例如，综合项目管理可以包括质量管理、进度管理、重大方案管理、合同管理等多个子系统。每个子系统在功能上相对独立，但它们所用的数据应高度共享。
第三，结构化管理思想强调标准化、规范化。信息化系统建设的过程中，所形成的各种文档资料要分类保存、归档管理，实现信息化管理工作的标准化和规范化。
其实，结构化分层管理也是全面参与、层层管理的工作基础。
6 “PDCA”持续改进的管理思想
信息系统的建立与应用是一个不断完善和不断更新的动态管理过程。随着信息技术的发展和企业总体战略目标的变化，信息系统需要持续改进。为满足行业发展和企业发展的需求，使信息系统持续发挥效用，在信息化建设及实施过程中需要运用PDCA持续改进管理思想。
（1）P是计划（plan）：提出建设企业信息系统的构想或规划，制定建设方案及实施计划。
（2）D是实施（Do）：编制信息系统标准流程，在全企业范围内推广使用信息系统。
（3）C是检查（Check）：通过实践来检验信息系统的成效，并检查信息系统流程是否正确，完善。
（4）A是处理（Action）：针对实际应用中信息系统流程的不足，及时收集反馈信息，并组织软件开发人员进行改进。然后继续进入下一轮循环中，以达到持续改进目标。
将整个系统分为建设阶段和实施阶段，又有两个次层面的PDCA循环，这两个阶段还可以继续细分，直至最细小的环节，每个阶段、每个环节都坚持PDCA循环。通过计划、实施、检查、处理四个步骤哦，确立目标，寻找并选择解决办法，实施解决办法，测量、验证、评价实施的结果，处理不足和缺陷，持续改进。
PDCA四个阶段连接起来进行持续或循环运作，对这次循环中尚未解决的问题转入下一次循环去解决，并为下一个PDCA循环制订计划提供依据，其持续改进或循环运作过程。
图2.7 “PDCA”持续改进的管理思想
7 对整个企业链和价值链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不利于有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如兄弟单位、分包商、供应商、监理单位、客户等纳入一个紧密的企业链和价值链中，企业与他们的关系应是一种利益合作的伙伴关系，不是简单的业务往来关系。特别是通过兄弟施工企业的联盟等合作方式，组建更具有市场竞争能力的企业链，以这种企业链的方式参与市场竞争，可以取得市场竞争的优势和主动权。
以企业链方式参与市场竞争，在实施诸如ERP等企业信息系统软件时，就必须要考虑对整个企业链资源进行管理。只有这样，才能有效地安排企业的施工活动，满足企业利用企业优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业链或价值链与另一个企业链或价值链之间的竞争。ERP等信息系统可以实现对整个企业链或价值链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需求。
[摘要]本文提出信息化系统的建设和推广需要紧密结合企业的管理思想和企业文化，为此提出信息化系统建设推广过程中需要贯彻落实的几个重要管理思想。
[关键词]企业管理；信息化系统；管理思想；
[abstract] this paper puts forward the construction of information system and promote enterprise's management to closely combining the thoughts and enterprise culture, the information system construction was proposed in the process of promoting the implementation need several important management thought.
[keywords] enterprise management; Information system; Management idea;
中圖分类号：C29 文献标识码：A文章编号：
近年来，在国家政策和经济形势的驱动下，信息化系统在施工企业中得到了越来越多的重视，许多大型施工企业都开始了信息化系统的引进或自主开发，然而由于受到各方面因素的制约，施工企业的信息化管理难以推广实施缓慢，效果欠佳,主要体现在以下几点：
（1）国内工程项目日趋扩大、技术日趋复杂、对工程质量、工期、费用的控制日益严格，国内施工企业相比国外施工企业相比，竞争能力差距较大。目前的工程项目信息化管理和科学化水平跟进速度慢，无法满足行业需求。
（2）向国外引进开发的ERP系统，受到当时信息开发技术的限制、认识的不足及仓促上马等原因，总公司、分公司及项目部之间的信息交流和共享很少，各个功能模块的应用和推广存在障碍，管理思想、规章制度、价值理念、企业文化等关键因素在整个系统中未能加以考虑。
（3）企业管理过程中计算机的使用范围不广，有许多管理环节尚没有应用计算机，仍停留在手工劳动阶段，特别是一些项目施工管理人员，无论在计算机管理意识上及技术水平上都存在缺失，即使在已投入计算机应用的部分管理环节也不同程度地缺少相应的软件。
（4）现有的计算机硬件资源利用率低，其原因包括：①企业计算机应用水平整体不高；②缺乏合适的应用软件；③现有软件的应用深度不够。因此，现有的计算机相当一部分成了仅用于文档处理的“打字机”或用于上网的“聊天机”，硬件资源浪费严重。
（5）由于计算机网络和相应的软件没有很好的使用，各管理环节信息传递不畅，信息资源的检索、查询速度较慢，不能满足在市场竞争中快速变化的需要。
（6）由于企业大型的、网络化的共享数据库没有使用，缺少必要的辅助决策软件，致使企业领导在经营决策方面掌握的信息量十分有限，难以起到辅助决策作用。
（7）知识共享平台、讨论平台及教育平台没有健全和完善，对企业团队的建设没有起到积极的作用。
笔者认为企业信息化管理系统的推广实施在很大程度上需要将系统和企业的管理思想及企业文化有机结合。故在此重新梳理整合施工企业的管理思想及企业文化，为实现建筑企业管理信息化系统建设的做好准备基础，提出了信息化系统建设推广过程中需要贯彻落实的几个重要管理思想。
1. 倡导管理理念与企业文化与信息化系统有机结合
施工企业需要以一套成熟的以优秀的企业文化、高效的管理机制和完备的技术体系为支撑，以“科学管理，规范运行；每建必优，精细管理；绿色环境，健康生命，以人为本，持续改进”为管理方针，以“员工与企业价值观的统一”作为企业文化建设的出发点，施工企业信息化系统的建设必须紧密结合企业管理理念和企业文化建设，因为企业的管理思想及文化是思维，是大脑的意识，企业的硬件网络是躯体，没有思维和意识的躯体是废物，不能完全体现思维的躯体是不健全的。反过来，当推广实施信息化系统时，必须要考虑将先进的信息化系统与企业管理理念与文化有机相结合，只有这样，信息化系统的推广实施方可成功，信息化系统方可成为推动施工企业不断发展的源动力。
2倡导“精细管理”的核心管理理念
“精细管理”要作为企业生产的经营战略体系，通过对施工生产加强管理，最大限度地避免浪费，加强人、财、物的管理，精心设计审查施工技术方案，达到无浪费，五伤亡、低成本、高效益。其核心思想是消灭故障、消除一切浪费，向零事故、零缺陷、零库存、零投诉进军。施工企业贯彻“精细管理”的管理理念，就要通过信息化做到如何保证质量和施工安全、注重保护环境，在此前提下，有机协调工期与成本的关系，通过人员、机械设备、材料等资源的有效配置，做到控制成本心中有数、保证盈利；做到控制进度实时对比，保证不延期；做到材料设备等物资管理时精准时、低库存、别浪费；最终达到低成本、高效益的目标。
精细是与粗放相对，精细管理与粗放管理相对。精细管理比粗放管理而言的重要优势在于其能够挖掘内部潜力，加强价值链的管理，利用尽可能“精简”的设备资源，利用“够用”的人力资源，并借助于信息化系统进行精细辅助管理，向“零浪费、零事故、零缺陷、零库存、零投诉”的目标靠拢。粗放管理强调人、财、物“足够”，因此总是存在浪费，而精细管理则强调“适时、适量、精准、高效”，追求过程化管理下的低成本和高效益，要做到这一点，就必须要有信息化系统的支持和辅助。
3追求“零”目标的目标管理思想
“零”目标的管理理念的核心内容就是消灭故障、消除一切浪费，向零事故、零缺陷、零库存、零投诉进军。因此，信息化系统的推广实施要以“零”为目标，向零进军，最终实现目标为“零”的理想境界和极限状态。这里的零目标是指信息管理“零距离”，施工管理“零事故”，质量管理“零缺陷”，物资管理“零库存”，服务管理“零投诉”。
信息管理“零距离”
许多大型施工企业在国内外有几十个子公司，上千个项目部，人员、机械布局分散，有些子公司和项目部地处偏远，有的甚至在国外。如何将它们有机联系起来，实现信息的实时共享、实现远程数据录入、远程数据查询、远程报表打印、必须要利用现代信息技术，如利用Internet技术，实现总公司、分/子公司、各个项目部之间的信息传递方面的零距离管理。
二、施工管理“零事故”
在施工前，通过借助重大技术方案管理信息系统来加强施工方案预控，采用安全性高的技术方案；在施工过程中，通过借助安监管理等信息系统来加强项目部的安监管理、加强施工过程中安全的监控。总之，通过推广实施信息系统软件，达到提高管理水平、实现施工管理“零事故”的目标。
质量管理“零缺陷”
严格控制人、材料、设备、质量通病等关系到施工质量的控制点，充分发挥信息化系统优化配置和高效输入及反馈功能，加强QC检查小组的信息化检查工作，加强施工过程中质量的监控工作，达到质量管理“零缺陷”的目标。
物资管理“零库存”
美国的一些企业通过推广实施ERP信息系统，声称实现了物资管理的“零库存”；而在中国，有些人说施工企业的物资管理是不可能实现“零库存”的。相比美国的信息化系统而言，中国的信息化水平的确较低，但是通过大力推广物资的信息化管理，充分发挥物资信息化查询监控机制，当与供应商建立了充分的利益共享和信息共享机制后，相信库存量会大大降低，向“零库存”逼近。
服务管理“零投诉”
通过信息化系统的精细化辅助管理，逐步实现了施工管理“零事故”、质量管理“零缺陷”、信息管理“零距离”。施工企业和业主之间的矛盾虽然难以避免，但通过与业主建立實时的信息交流机制，许多问题和矛盾可以消除在萌芽当中，实现服务管理“零投诉”。
4 实施事先计划、事中控制和事后评价的过程管理思想
事先计划、事中控制和事后评价的过程管理思想是当前项目管理的主要贯彻的管理思想。信息化系统的建设推广实施，要有完善的计划体系，并要有严格的控制和考核体系，以保证目标的实现。针对“事先计划、事中控制和事后评价”具有如下特定的含义。
（1）事先计划：主要是通过对成本、人力资源需求、设备需求、材料需求、采购、施工进度等模块的计划，巩固好控制和评价的基础。是保证是贯彻“每建必优、精细管理”的主要依据，是保证质量、进度、安全、成本等施工关键因素的重要措施。
（2）事中控制：是在项目实施过程中对施工方案实施预控、对目标成本实施严控、对施工过程实施监控。通过加强总公司对项目部的监管，通过广泛使用进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、合同、物资、资产等各类管理系统，强化过程管理，以便有效地配置人、财、物等资源，实现计划目标，避免浪费，提高效益。
（3）事后评价：设置成本、进度、资源利用、安全、质量等方面的评价指标，通过实际值和计划值的对比分析，对施工项目实施评价。主要是指在项目结束后，依据原先的计划数据和实施过程中的实际数据，对项目进行综合的、全面的考核与评价。评价的结果将直接与项目部的收入分配挂钩。
（4）竣工归档：项目竣工后，工程资料利用信息化系统进行存档。
5 管理层及结构化分层分解的管理思想
领导作用
在企业的发展方向和目标、规定职责、建立管理体系、实现策划、控制和改进等组织管理活动中，领导应确立与公司的经营目标方向一致的体系或方针。为了实现此目标，企业需要组织建立起基于ERP系统的信息化系统，创造起一个能让全体员工充分参与的管理和改进的良好环境，以使得全体员工发挥其主观能动性和聪明才智，积极贯彻“每建必优、精细管理”的管理方针。
全民参与，层层监管
信息化系统的建立要能积极的调动和发挥员工的积极性、主观能动性及创造性，提高企业员工的整体业务水平及能力，保证对项目运营的有效管理。项目管理的好坏取决于其是否能发挥各级人员的意识、能力和主动精神，取决于是否具备有效的管理过程及层层监控的能力，让公司内部各职能各层次人员参与产品的实现过程及支持过程，积极配合及监督关系产品实现的各个环节，保证质量、保证进度、保证安全、保证效益。落实“每建必优、精细管理”的管理方针。
（3）结构化分层分解管理
结构化方法本身是信息系统软件开发的方法之一，但结构化方法的基本思想可以应用到许多方面，可以上升到管理的高度。信息化系统自始至终的实施过程中许多方面可以运用结构化的管理思想。
第一，注重阶段的划分，强调生命周期。例如将信息系统的开发项目从时间顺序上严格区分为不同的工作阶段，每个阶段有明确的任务和应实现的目标。
第二，运用系统的观点采用自顶向下层层分解和逐步实现的方法。对于信息化系统ERP软件的划分，从大的方面可以分为财务管理、市场经营管理、综合项目管理、人力资源管理、协同办公等多个管理系统，而每个管理系统又可以进一步分为多个子系统。例如，综合项目管理可以包括质量管理、进度管理、重大方案管理、合同管理等多个子系统。每个子系统在功能上相对独立，但它们所用的数据应高度共享。
第三，结构化管理思想强调标准化、规范化。信息化系统建设的过程中，所形成的各种文档资料要分类保存、归档管理，实现信息化管理工作的标准化和规范化。
其实，结构化分层管理也是全面参与、层层管理的工作基础。
6 “PDCA”持续改进的管理思想
信息系统的建立与应用是一个不断完善和不断更新的动态管理过程。随着信息技术的发展和企业总体战略目标的变化，信息系统需要持续改进。为满足行业发展和企业发展的需求，使信息系统持续发挥效用，在信息化建设及实施过程中需要运用PDCA持续改进管理思想。
（1）P是计划（plan）：提出建设企业信息系统的构想或规划，制定建设方案及实施计划。
（2）D是实施（Do）：编制信息系统标准流程，在全企业范围内推广使用信息系统。
（3）C是检查（Check）：通过实践来检验信息系统的成效，并检查信息系统流程是否正确，完善。
（4）A是处理（Action）：针对实际应用中信息系统流程的不足，及时收集反馈信息，并组织软件开发人员进行改进。然后继续进入下一轮循环中，以达到持续改进目标。
将整个系统分为建设阶段和实施阶段，又有两个次层面的PDCA循环，这两个阶段还可以继续细分，直至最细小的环节，每个阶段、每个环节都坚持PDCA循环。通过计划、实施、检查、处理四个步骤哦，确立目标，寻找并选择解决办法，实施解决办法，测量、验证、评价实施的结果，处理不足和缺陷，持续改进。
PDCA四个阶段连接起来进行持续或循环运作，对这次循环中尚未解决的问题转入下一次循环去解决，并为下一个PDCA循环制订计划提供依据，其持续改进或循环运作过程。
图2.7 “PDCA”持续改进的管理思想
7 对整个企业链和价值链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不利于有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如兄弟单位、分包商、供应商、监理单位、客户等纳入一个紧密的企业链和价值链中，企业与他们的关系应是一种利益合作的伙伴关系，不是简单的业务往来关系。特别是通过兄弟施工企业的联盟等合作方式，组建更具有市场竞争能力的企业链，以这种企业链的方式参与市场竞争，可以取得市场竞争的优势和主动权。
以企业链方式参与市场竞争，在实施诸如ERP等企业信息系统软件时，就必须要考虑对整个企业链资源进行管理。只有这样，才能有效地安排企业的施工活动，满足企业利用企业优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业链或价值链与另一个企业链或价值链之间的竞争。ERP等信息系统可以实现对整个企业链或价值链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需求。