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摘 要 随着公司“三集五大”体系建设的不断深入，在“大规划”体系建设的引领下，作为地市公司如何执行国网公司综合计划新的管理办法，适应综合计划“一级决策、两级管控、三级实施”管理体系，编制合理的综合计划指标建议，加大综合计划执行情况跟踪分析和监督检查力度；加强综合计划项目库的维护管理，确保申报项目得到落实执行，为公司战略规划的顺利实施和可持续发展提供坚强保障，是地市公司面临的一项新的课题。
关键词 大规划；综合计划指标
中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）23-0225-01
1 综合计划管理现状
国网公司从2001年开始，为了适应实体化、市场化运作的需要，进一步加强经营管理工作，把经营工作的各个环节纳入目标管理，下发了国电计〔2001〕573号文，开始实施综合计划管理，经过多年来的不断深化，其指标体系不断优化，管理力度不断加大，特别是三集五大体系建设以来，突出了综合计划指标与项目的双维度管理，综合计划指标分为“发展投入、资产质量、供电服务、经营业绩”四大类，基本涵盖了公司的主要生产和经营活动。
2 综合计划管理存在的问题及原因分析
1）综合计划管理的系统认识还不够深入，整个管理体系和工作流程管控还需进一步加强。主要表现在：
①个别部门和单位对综合计划管理重要性认识不够。随着电力体制改革的不断深入发展，国家层面要求大用户直供、输配分开等改革不断深化，电力市场的竞争越来越激烈。这就要求我们综合计划管理要从事后调节转向事前调节。
②部分管理人员还没有将综合计划管理从原来注重规模和指标的管理思路向项目投入精细化管理进行转变，对计划的刚性执行认识不够，总是认为计划赶不上变化，将项目落实寄望于项目调整和更改上。
③综合计划的管理体系已经建立，各部门都确定了计划指标跟踪分析人员，但由于县公司发展建设部成立时间不长，且对应的业务范围较多，编制相对不够，虽然有兼职的综合计划专责，但其整个管理体系向县公司延伸还不够，县公司综合计划管理工作还需进一步加强，县公司对综合计划管理概念和要求还比较模糊。
2）综合计划编制过程中，参与编制层级设定在省公司层面，国网公司的总控规模管控到省公司，地市公司专业管理部门对口向上提出项目需求，在地市公司层面未作统一编制综合计划建议草案的要求。这样可能造成各部门间资源协调配合不统一，在地市公司层面综合平衡不够，
3）综合计划执行过程中，监控约束力不强，跟踪分析不够，计划管理基础不到位、分析监控达不到精准管理的要求。主要表现在：①计划时效性得不到保证。②公司虽然对综合计划按要求进行了分解，但对日常监督检查工作落实不够，仍然存在“重指标数字、轻项目控制”的现象，县公司层面还未开展综合计划跟踪分析工作。③综合计划是一项系统管理工程，需要各专业部门的紧密配合，在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，来监督各专业层面完成预期指标。
3 加强综合计划管控有关建议
1）完善管理体系和工作机制。
一是构建公司综合计划矩阵管理体系，明确体系中各部门、单位、县公司的责任和职责。设立各专业部门兼职计划管理岗，并在绩效管理中明确参与综合计划管理的工作职责和对应考评要求及扣分标准。二是对照国网公司综合计划管理办法，结合省公司对综合计划管理的要求，不断细化地县公司层面工作流程，将综合计划管理体系拓展到各县公司，并完善相应的工作机制。
2）加强对上沟通，参与计划建议草案编制。
每年11月，国网公司对下年度综合计划项目储备库固化后，下达各省公司总控目标，启动综合计划草案编制工作。省公司在编制计划草案时，对各地市公司上报的项目计划编制是从已固化的项目库中按轻重缓急勾选出下年要实施的项目。这一环节一般是在对口专业部门直接沟通下完成的，这也是定计划项目的最后一道关口，这就需要各部门对明年实施项目做到心中有数，在上报对口专业部门项目计划的同时报送公司发策部汇总，这样做有两个好处，一是可以在下年度综合计划分解执行时，能将项目一一对应，避免出现偏差。二是汇总后的综合计划项目报公司领导审核，可以抓住有利时机增加部分专业项目的额度和规模，同时也能对出现的如项目重复、项目选取不合适等问题提前调整，确保最终综合计划下达的准确性。
3）强化综合计划项目库的管理。
一是严格执行项目储备流程，在各环节中落实工作责任，严把项目入库关，所有项目都经过可研（方案）论证，需核准的项目核准通过。二是严肃工作纪律，通过各专业部门间的沟通协调，加快工作进度，提高工作效率，确保进入储备项目库的项目总量达标，结构合理，避免不同专业重复申报问题。三是强调项目质量，由发展策划部牵头，横向协调，纵向互动通过自查和互查来提高储备项目质量，确保进入储备库的项目，其投入是必要的、方案是最优的、估算是合理的、实施是可行的。
4）加大综合计划监督检查跟踪分析力度。
一是按要求对综合计划进行层层分解，凡是涉及资金投入的计划要明细到具体项目，对大型项目计划要细化到可执行单元。同时做好项目设计、招标、建设和资金使用等全过程管理，要确保项目建设安全、优质、规范，竣工后要及时决算。
二是加强综合计划管理与专项计划管理的协作。发策部要会同专业部门按月、季、年做好执行情况跟踪分析，专业部门定期开展相关专项计划的执行情况分析，并将分析报告按时报送发策部，确保综合计划可控在控。
三是按季开展综合计划执行情况监督检查。主要检查计划指标完成及执行进度，各项目投入计划的完成情况及详细进度情况，对进度滞后要分析原因。根据需要对检查结果进行通报，并纳入公司企业负责人年度业绩考核。
5）推广综合计划管控系统应用。
国网公司要求规范固化综合计划管理流程，各级单位、各部门计划编制、调整、下达、跟踪分析等工作要在规划计划管理系统综合计划管理模块完成。目前要求的跟踪分析工作需在该系统中完成，同时在国网对项目库固化后，各部门也能从该系统查询国网认可的项目库情况。通过各系统的整合应用，最终规划计划管理系统与ERP系统及专业管理系统将实现数据共享和业务融合，已下达的项目通过该系统由上级计划管理部门在ERP系统创建项目，确定了唯一的项目编码，实现项目一条线管理。该系统的应用将会提升整个公司的综合计划管控水平。
总之，综合计划管理是一项系统性、综合性很强的工作，涉及相关层级、相关专业、部门和单位较多，基本涵盖了企业经营管理的方方面面。在“大规划”体系下，地市供电企业作为保证中心、作业中心，需找准自身定位，强化项目需求申报和计划分解执行，来适应国网公司系统“三集五大”管理要求，保证供电企业年度经营目标实现和企业可持续的发展。
关键词 大规划；综合计划指标
中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）23-0225-01
1 综合计划管理现状
国网公司从2001年开始，为了适应实体化、市场化运作的需要，进一步加强经营管理工作，把经营工作的各个环节纳入目标管理，下发了国电计〔2001〕573号文，开始实施综合计划管理，经过多年来的不断深化，其指标体系不断优化，管理力度不断加大，特别是三集五大体系建设以来，突出了综合计划指标与项目的双维度管理，综合计划指标分为“发展投入、资产质量、供电服务、经营业绩”四大类，基本涵盖了公司的主要生产和经营活动。
2 综合计划管理存在的问题及原因分析
1）综合计划管理的系统认识还不够深入，整个管理体系和工作流程管控还需进一步加强。主要表现在：
①个别部门和单位对综合计划管理重要性认识不够。随着电力体制改革的不断深入发展，国家层面要求大用户直供、输配分开等改革不断深化，电力市场的竞争越来越激烈。这就要求我们综合计划管理要从事后调节转向事前调节。
②部分管理人员还没有将综合计划管理从原来注重规模和指标的管理思路向项目投入精细化管理进行转变，对计划的刚性执行认识不够，总是认为计划赶不上变化，将项目落实寄望于项目调整和更改上。
③综合计划的管理体系已经建立，各部门都确定了计划指标跟踪分析人员，但由于县公司发展建设部成立时间不长，且对应的业务范围较多，编制相对不够，虽然有兼职的综合计划专责，但其整个管理体系向县公司延伸还不够，县公司综合计划管理工作还需进一步加强，县公司对综合计划管理概念和要求还比较模糊。
2）综合计划编制过程中，参与编制层级设定在省公司层面，国网公司的总控规模管控到省公司，地市公司专业管理部门对口向上提出项目需求，在地市公司层面未作统一编制综合计划建议草案的要求。这样可能造成各部门间资源协调配合不统一，在地市公司层面综合平衡不够，
3）综合计划执行过程中，监控约束力不强，跟踪分析不够，计划管理基础不到位、分析监控达不到精准管理的要求。主要表现在：①计划时效性得不到保证。②公司虽然对综合计划按要求进行了分解，但对日常监督检查工作落实不够，仍然存在“重指标数字、轻项目控制”的现象，县公司层面还未开展综合计划跟踪分析工作。③综合计划是一项系统管理工程，需要各专业部门的紧密配合，在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，来监督各专业层面完成预期指标。
3 加强综合计划管控有关建议
1）完善管理体系和工作机制。
一是构建公司综合计划矩阵管理体系，明确体系中各部门、单位、县公司的责任和职责。设立各专业部门兼职计划管理岗，并在绩效管理中明确参与综合计划管理的工作职责和对应考评要求及扣分标准。二是对照国网公司综合计划管理办法，结合省公司对综合计划管理的要求，不断细化地县公司层面工作流程，将综合计划管理体系拓展到各县公司，并完善相应的工作机制。
2）加强对上沟通，参与计划建议草案编制。
每年11月，国网公司对下年度综合计划项目储备库固化后，下达各省公司总控目标，启动综合计划草案编制工作。省公司在编制计划草案时，对各地市公司上报的项目计划编制是从已固化的项目库中按轻重缓急勾选出下年要实施的项目。这一环节一般是在对口专业部门直接沟通下完成的，这也是定计划项目的最后一道关口，这就需要各部门对明年实施项目做到心中有数，在上报对口专业部门项目计划的同时报送公司发策部汇总，这样做有两个好处，一是可以在下年度综合计划分解执行时，能将项目一一对应，避免出现偏差。二是汇总后的综合计划项目报公司领导审核，可以抓住有利时机增加部分专业项目的额度和规模，同时也能对出现的如项目重复、项目选取不合适等问题提前调整，确保最终综合计划下达的准确性。
3）强化综合计划项目库的管理。
一是严格执行项目储备流程，在各环节中落实工作责任，严把项目入库关，所有项目都经过可研（方案）论证，需核准的项目核准通过。二是严肃工作纪律，通过各专业部门间的沟通协调，加快工作进度，提高工作效率，确保进入储备项目库的项目总量达标，结构合理，避免不同专业重复申报问题。三是强调项目质量，由发展策划部牵头，横向协调，纵向互动通过自查和互查来提高储备项目质量，确保进入储备库的项目，其投入是必要的、方案是最优的、估算是合理的、实施是可行的。
4）加大综合计划监督检查跟踪分析力度。
一是按要求对综合计划进行层层分解，凡是涉及资金投入的计划要明细到具体项目，对大型项目计划要细化到可执行单元。同时做好项目设计、招标、建设和资金使用等全过程管理，要确保项目建设安全、优质、规范，竣工后要及时决算。
二是加强综合计划管理与专项计划管理的协作。发策部要会同专业部门按月、季、年做好执行情况跟踪分析，专业部门定期开展相关专项计划的执行情况分析，并将分析报告按时报送发策部，确保综合计划可控在控。
三是按季开展综合计划执行情况监督检查。主要检查计划指标完成及执行进度，各项目投入计划的完成情况及详细进度情况，对进度滞后要分析原因。根据需要对检查结果进行通报，并纳入公司企业负责人年度业绩考核。
5）推广综合计划管控系统应用。
国网公司要求规范固化综合计划管理流程，各级单位、各部门计划编制、调整、下达、跟踪分析等工作要在规划计划管理系统综合计划管理模块完成。目前要求的跟踪分析工作需在该系统中完成，同时在国网对项目库固化后，各部门也能从该系统查询国网认可的项目库情况。通过各系统的整合应用，最终规划计划管理系统与ERP系统及专业管理系统将实现数据共享和业务融合，已下达的项目通过该系统由上级计划管理部门在ERP系统创建项目，确定了唯一的项目编码，实现项目一条线管理。该系统的应用将会提升整个公司的综合计划管控水平。
总之，综合计划管理是一项系统性、综合性很强的工作，涉及相关层级、相关专业、部门和单位较多，基本涵盖了企业经营管理的方方面面。在“大规划”体系下，地市供电企业作为保证中心、作业中心，需找准自身定位，强化项目需求申报和计划分解执行，来适应国网公司系统“三集五大”管理要求，保证供电企业年度经营目标实现和企业可持续的发展。