企业管理人员以其掌握的资源和对战略目标承担的责任，在企业中属于关键战略群组，开展基于胜任力模型的管理人才人力资本准备度评估工程对于公司的可持续发展具有重要的战略意义，实施该项工程分为四个步骤。
　　一、建立管理人员能力发展体系框架，指导整体工作的开展
　　管理人员能力发展体系以企业战略和人力资源战略为指导，包括三大体系7个模块的内容，如下图：
　　1.支撑发展战略和企业文化的管理人员资格体系
　　资格体系包括任职条件（年龄、学历、知识、技能、经验等）和胜任能力模型，是基于企业战略和文化理念对管理人员提出的各方面胜任能力素质的要求，作为管理人员评价、发展、任用的内容和标准。
　　2.以发展为导向的管理人员能力和绩效评价体系
　　对人的评价包括能力评估和绩效评估两大体系。能力评估侧重评估潜能，绩效评估则侧重对现实业绩的评估。尽管两种评估的侧重点和采用的评价体系都不相同，但就评估目的而言，都是以发展为导向的，关注下一步的能力提升方向与重点内容。
　　3.着眼效率、兼顾公平的管理人员选拔任用与发展体系
　　包括培训开发系统、继任计划系统和选拔任用系统三个模块，是模型与评估结果最终在管理实践工作中的应用。
　　二、建立各级管理人员胜任力模型，作为管理人才人力资本准备度评估和发展的依据与标准
　　胜任力以企业文化与价值观为核心，以战略为导向，在标准方面具有一定的超前性。传统的企业管理比较注重知识和技能的传授，而现代管理越来越注重胜任力的提升；知识技能可以通过短期的学习和训练得到提高，而胜任力的提升则是一个长效的工作，需要通过培训、轮岗、指导等多种方式来实现。
　　在模型的构建过程中要坚持贯彻价值引导、贴近管理现实、易于理解和便于使用四个原则，确保模型一方面能够充分体现企业文化和发展战略的统一要求、具有一定的前瞻性，同时还能够真实反映管理工作的统一要求和不同职业间的差异性要求。在语言描述方面，模型可采用企业熟悉的管理语言和习惯的方式阐述特质定义和典型行为，保证模型在能力评估与发展等应用过程中的可操作性。建立胜任力模型，使得人员素质评估有了统一的尺度和标准，为破解“人力资本准备度难以衡量”的难题提供了基础。
　　三、实施各级管理人员胜任能力评估，分析人力资本准备度
　　在评估中，可采用“评价中心技术”对被评估者的胜任能力进行评价，评价标准以相应岗位的胜任力模型为依据，评价材料内容均以行业或企业为背景，区分不同层级与类型的岗位，以便能够更真实地模拟企业现状。这使得人员素质评估有了科学、系统的方法，初步破解 “人力资本准备度难以衡量”的难题。
　　在获得个体测评结果后，可进一步全面、深入地分析各层级、各职系、各部门、各地市管理人员的胜任情况，探索形成差异化的管理人员分类特征归纳，明确下一步各级管理人员素质提升的方向和重点。
　　同时，将下一层级管理人员作为上一层级管理人员的后备库，将下一层级中发展潜力较大的人数和上一层级中胜任水平不高的人数进行对比，形成后备充裕度指数。这一指数不仅可以在公司层面揭示管理人员的人力资本准备度，还可以区分不同部门或地市公司，揭示其人力资本准备度状态。
　　四、搭建分层分级的素质提升体系，实施继任计划
　　一方面可根据胜任力模型的要求，梳理现有的管理人员培训体系，逐步搭建分层分级的素质提升体系，如下图。首先是通过多种形式和渠道的评估结果反馈工作，帮助参与评估的管理者了解自己的优势与不足；其次是加强培训工作的针对性、系统性和有效性，打牢管理人员的基础管理技能；最后，针对部分潜力巨大的管理人员实施以辅导和实践为主要手段的深度素质提升，促成管理人员行为的改变与真正意义上的胜任能力提升。
　　另一方面可依据评估结果，逐步优化调整干部配置，开展管理人员的继任计划，选择可重点培养的人员，并配备经验丰富的管理人员作为导师，以帮助有潜力的后备人才更扎实地成长、发展。
　　因此，本工程以胜任力模型为核心和基础，有效串联起能力评价系统、能力发展系统和继任计划三大体系（如上圖），使得管理人才的素质提升工作更具有针对性和系统性，确保管理人才的提升方向与企业战略发展要求之间的协调统一。
　　（作者单位：中国移动福建公司）