图２ 创新思想的主要来源
　　众多CXO类型中，最尴尬的莫过于CIO。
　　一则，CIO夹在技术与业务中间，技术与业务孰轻孰重？CTO只管把握企业的技术发展方向；CFO只须管好企业的钱袋子，少花钱多干事，钱袋子越鼓越好；业务部门的领导，则只须种好自家的三分地。但是，一旦支撑业务正常运行的IT系统出了问题，CIO可就只有受气的份儿。所以，CIO们有时甚至希望被遗忘的时间越长越好，因为一旦CEO或某个领导想起了自己，一定是IT系统出了问题。
　　二则，CIO贵为CXO的一员，责任重大，却往往没多少实权。都说企业信息化是一把手工程，中国企业中的CIO却只有不到一半能直接向CEO汇报，有些甚至更像一个网管员，只能向业务部门领导汇报。一把手工程的另一方面含义其实是信息化涉及企业全局，部门众多，需要协调各方资源。CIO实权不多，调动、协调众多资源，难啊！如果直接汇报的上司不是CEO的话，那也就只有多受一点夹板气了。
　　尴尬总有原因，或许是因为CIO的工作还不值得CEO刮目相看。
　　现在，CIO的机会来了。
　　
　　ＣＥＯ需要ＣＩＯ助力创新
　　
　　如果CIO能为整个企业的创新工作提供强有力的视角和引导，那么IBM发布的《2006年全球CEO调查》为CIO指出了一个绝佳的领导机会。
　　CEO正在扩展创新视野。在产品和服务创新、运营创新、商业模式创新这三种创新类型中，虽然 CEO 仍然认为产品和服务创新、运营创新十分重要，但他们觉得创新必须应用到公司的绝对核心——他们从事商业活动的方式。CEO正在寻求通过创建新型的、有异于甚至颠覆行业常规的商业模型，获得足够的市场优势。
　　在CEO对三种创新的反馈中，浮现出与CIO密切相关的三个方面，这是CIO助力CEO实现创新的着力点。
　　深度商业模型创新至关重要。产品、服务以及运营创新仍然重要，但是竞争压力将商业模型创新推向CEO创新计划中更重要的位置。能够真正改变自己或其他行业增值方式的公司可以使自己与众不同，并获得竞争优势。
　　外部协作必不可少。CEO强调协作创新势不可挡的重要性，协作范围不仅仅是传统意义上的内部机构，还包括超越公司边界的外部。商业合作伙伴和客户是创新想法中引用次数最多的外部资源。
　　商业和技术的结合能够带来创新。技术可以实现并引领创新，但要真正利用技术潜力并释放组织的创新能量，就必须要将技术能力与其商业和市场洞察力相结合。CEO认为，对于创新来说，商业和技术的牢固结合至关重要。
　　事实上，在CEO聚焦创新，扩展创新视野的同时，如图1所示，CEO将“僵化的物理和IT基础架构”和“对信息的不充分访问”视为创新十大障碍中的两个。这样的结果对于CIO来说意义重大，因为CEO将IT组织视为障碍，而不是创新的实现者。但他们也为CIO指出了一个绝佳的领导机会，如果他们在商业模式创新、协作创新以及商业和技术结合带来的创新方面，能充分发挥CIO的优势，那么CIO将成为CEO实现创新的得力助手。
　　
　　ＣＩＯ推动商业模式创新
　　
　　在推动商业模型创新过程中，CIO扮演着一个重要但具有挑战性的角色。如图1所示，由于 CEO将“不相互支持的文化和环境”视为创新的一个主要障碍，CIO可以从在IT组织内部创建适宜的环境开始。通过进行自我审视，他们会改进IT和企业其他部分实现创新的方式。他们还可以确定新的、更好的从事商业活动的方式，并改变其自身的商业模式，鼓励创新思想。
　　由于其特殊性，商业模型创新需要一个以客户为中心的方式。改变业务开展方式旨在为客户创造新价值，而且通常采用技术实现。因此，CIO要承担领导角色，在保证IT组织成为新型治理结构一部分的同时（这一结构包括业务和IT方面的相关人员），也要使IT组织在实施战略举措时承担责任。
　　在业务模式创新中，IT组织与业务部门同样重要，双方应密切合作，以了解企业的服务和技术需求，确定并满足这些需求，并保证实现服务目标。
　　改变业务开展方式将不可避免地为企业带来重大变更。因此，它的实现依赖于能够足够灵活应对这些挑战的IT基础设施。例如，一个企业的新业务模式要求建立全球研究团体，但是如果基础设施难以满足参与者的信息输入量和安全要求，新模式终将难逃失败的命运。灵活而且具有高响应能力的基础设施可以更轻松地应对这些业务挑战。这要求CIO利用虚拟化和自动计算等基础设施技术，应对不可预期的变化，提高效率，缩短新型业务能力创造价值的周期。
　　
　　ＣＩＯ启动协作
　　
　　由于众多CEO在组织外寻找突破性的理念，外部协作能力至关重要。在全球CEO研究中，超过75%的CEO 表示，协作和建立合作伙伴关系对创新极为重要。最重要的思想来源如图2所示，按次序排列为：员工、商业合作伙伴和客户。传统的思想来源（如内部R