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混合所有制企业的前身基本来自国企，包括一定数量的大中型国企。其投资主体相当复杂，包含了国有、有民营，甚至外资和职工持股等成分。以贵州省内某混合国有制国企为例，下文中将会多次提及，因该企业由当地政府、国资委联合发起成立，通过积极引战，吸引了全资大型国企、本土民营资本、事业单位等多家单位加入，最终形成由不同所有制、不同行业企业、不同区域人群、不同管理方式组合而成的混合所有制国企，在企业发展过程中不可避免地存在观念冲撞、文化摩擦和价值取向差异。
一、混合所有制国企的企业文化多元化特性
1、国企企业文化是混合所有制企业文化的基础和源泉。国企过去和将来都是作为我国民族经济、民族工业的主体与核心代表。它们在五六十年代的早期创业与改革开放后第二次创业历程中凝聚、形成的独特的体现了国家企业人精神风貌、特质的光辉典型，仍是我国企业文化中的最闪光的部分。
2、其他股东文化始终是混合所有制国企文化的重要组成部分。虽然有时股东文化在投资企业是非主流文化，但任何一个股份制企业在生产经营活动中，乃至精神文明建设活动中，必然受来自大股东的影响。以省内某混合所有制国企为例，在受大股东单位（国企）的企业文化、管理理念、政策决策等因素主导下，必须清晰认识到，民企也具有优秀的企业文化，应予以高度重视和尊重，民企优秀文化在股份制组合过程中、推动企业创新生产经营管理理念、助推企业跨越发展过程中，起到了积极作用。
3、重组企业之间文化冲突不可避免，文化融合存在长期持续性。上文所述，混合所有制国企自身组成成分的特殊性，国企与民企并购重组后，不同方企业文化是在不同体制背景下，由不同阶级成分主体缔造的，其各方的价值观存在差异化，必然导致在两种企业核心价值观并存的特殊状态，在组织成员的经营管理理念、工作方式等方面不断发生摩擦，甚至出现强势方输出自己的文化，弱势方的企业精神及价值观被所以否定等诸方面情况，逐步导致形成对立、不同价值取向的利益集团，不利于和谐发展。
二、混合所有制国企文化融合中的的发展困惑
1、国企政府角色的习惯性管理。我国传统经济体制的惯性作用，加之市场配置资源的各种机制结构尚未完全到位，在一定时期内大股东单位对生产经营管理更习惯于行政手段的运用。因此在经济体制转轨过程中难免出现过度行政干预现象。发展混合所有制在某种程度上更多表现为政府推动的特征，通常是行政权力强制企业混合，而非市场自发选择。由于各方利益诉求不一，这种硬性捆绑会导致不同文化的企业之前产生隔阂，从而无法实现真正融合，易产生严重的离心倾向。
2、重组企业之间存在价值观不同，普遍对文化融合重视程度不够。不同企业在长期经营时间过程中，由于历史传统、行业特点、体制模式、员工素质等方面存在差异，形成了不同文化价值观，造成员工意思和行为规范差异化。文化具有刚性、连续性特点，混合所有制国企很难在短时间内把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中，必然引起相互摩擦碰撞，每个个体都会处于本能，激励维护自己长时期形成的价值观，特别是当一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就回产生潜意识的抵触情绪和相继行为，使之不能形成统一的行为准则①。混合所有制国企在重组后文化融合过程复杂，涉及到大量内外部因素、有形和无形因素，融合难度很大。以省内某混合所有制国企组建以来的经营发展为例，普遍存在文化融合不够重视现象，部分认为企业文化是“虚”的，追求利润最大化才是实实在在的。文化建设偏见，导致股东派出董事之间、股东之间缺乏行之有效的沟通交流决策机制，不利于重要事项的研判和决策。
3、管理制度之间的障碍，发展目标的差异性。不同国有制企业，由于产权关系及形成基础不同，在内部管理制度、分配制度、用人制度、财务制度等方面存在很大差异，重组成货和所有制国企后面临着制度磨合障碍②。如省内某混合所有制国企为例，民企股东一般希望迅速贯彻实施原先制度模式，既有利于掌控重组后的新企业，又被看成是原企业成功扩张的象征;而国企股东很多都是“人资合一”实现产权转让，这就意味着其原有的管理、人事、财务、分配等制度很难彻底退出，在混合所有制国企运作过程中会或明或暗的影响新制度的有效实施。特别是人事及薪酬政策差异，民企多表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别较大、项目提成激励力度大，而国企的人事劳资等政策往往相对保守，因而会与职工在传统观念上发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念等方面诸多差异冲突。
三、有效推进混合所有制国企文化融合的重要举措
1、应重点突出尊重人的价值。以该企业发展过程中，大股东价值观更多的关注国家利益、党和国家政策方针，强调集体主义和社会责任，十九大以来，随着国资深化改革，民营企业得到了社会各界更高的重视和尊重，占有一定股比民营资本的话语权有了突破性的增强，因此，对于混合国有制企国企，应当在价值观上更加尊重个人、尊重员工的理念，培养鼓励标新立异，提倡与众不同的氛围，用人本精神促进企业卓越发展，以缓解国企原有的机械化官僚模式。
2、要体现竞争的重要性。一是要培养外向竞争的勇气，如该文中提及的混合所有制国企，部分员工受在国企（或体制内單位）工作的影响，更加喜欢稳定安逸的日子，养老心态严重，这种心态之下对企业发展是无法做出创新之举的。因此要能打破这种观念，要培养对内的竞争意识，在创新业务领域，经营管理中要敢为人先，淡化论资排辈，敢于提拔年轻有为、肯干事实的员工，绝不能让最具创新精神的年轻群体感受到天花板的压抑。
3、切实注重知识储备更新的绩效性。学习型创新性组织是企业保持创新力的重要条件，以省内某混合所有制国企为例，受传统观念束缚，认为企业花大力气给员工做技术、市场等方面的专业培训，就可以提升员工能力素质。我们需要重新审视学习的价值，积极提倡知识、创新理念绩效的理念，也就是将学习知识、创新管理与员工切身利益相挂钩，同时对现有的薪资与晋升规则加以改进，让员工看到学习和创新带来的显性回报，激发学习的动力，真正获得创新与技能的提升。
改革之路艰辛漫长，需要有与时俱进的企业文化，混合所有制国企与其怀念过去的稳定与强势，不如学会吐故纳新，实现文化的更新与升华，在发展中要有危机感和紧迫感，加快构建现代企业文化融合步伐，打造知名品牌，只有占领了企业文化建设的制高点，有效推进企业文化融合创新，才能取得市场竞争的制胜点。
参考文献：
（1）夏兆敢 企业并购后的文化冲突与管理[J].经纪人学报，2006，（2）.
（2）张杰、徐兵.民营企业并购重组国有企业后的整合问题研究.金融理论与教学，2011.（1）.
一、混合所有制国企的企业文化多元化特性
1、国企企业文化是混合所有制企业文化的基础和源泉。国企过去和将来都是作为我国民族经济、民族工业的主体与核心代表。它们在五六十年代的早期创业与改革开放后第二次创业历程中凝聚、形成的独特的体现了国家企业人精神风貌、特质的光辉典型，仍是我国企业文化中的最闪光的部分。
2、其他股东文化始终是混合所有制国企文化的重要组成部分。虽然有时股东文化在投资企业是非主流文化，但任何一个股份制企业在生产经营活动中，乃至精神文明建设活动中，必然受来自大股东的影响。以省内某混合所有制国企为例，在受大股东单位（国企）的企业文化、管理理念、政策决策等因素主导下，必须清晰认识到，民企也具有优秀的企业文化，应予以高度重视和尊重，民企优秀文化在股份制组合过程中、推动企业创新生产经营管理理念、助推企业跨越发展过程中，起到了积极作用。
3、重组企业之间文化冲突不可避免，文化融合存在长期持续性。上文所述，混合所有制国企自身组成成分的特殊性，国企与民企并购重组后，不同方企业文化是在不同体制背景下，由不同阶级成分主体缔造的，其各方的价值观存在差异化，必然导致在两种企业核心价值观并存的特殊状态，在组织成员的经营管理理念、工作方式等方面不断发生摩擦，甚至出现强势方输出自己的文化，弱势方的企业精神及价值观被所以否定等诸方面情况，逐步导致形成对立、不同价值取向的利益集团，不利于和谐发展。
二、混合所有制国企文化融合中的的发展困惑
1、国企政府角色的习惯性管理。我国传统经济体制的惯性作用，加之市场配置资源的各种机制结构尚未完全到位，在一定时期内大股东单位对生产经营管理更习惯于行政手段的运用。因此在经济体制转轨过程中难免出现过度行政干预现象。发展混合所有制在某种程度上更多表现为政府推动的特征，通常是行政权力强制企业混合，而非市场自发选择。由于各方利益诉求不一，这种硬性捆绑会导致不同文化的企业之前产生隔阂，从而无法实现真正融合，易产生严重的离心倾向。
2、重组企业之间存在价值观不同，普遍对文化融合重视程度不够。不同企业在长期经营时间过程中，由于历史传统、行业特点、体制模式、员工素质等方面存在差异，形成了不同文化价值观，造成员工意思和行为规范差异化。文化具有刚性、连续性特点，混合所有制国企很难在短时间内把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中，必然引起相互摩擦碰撞，每个个体都会处于本能，激励维护自己长时期形成的价值观，特别是当一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就回产生潜意识的抵触情绪和相继行为，使之不能形成统一的行为准则①。混合所有制国企在重组后文化融合过程复杂，涉及到大量内外部因素、有形和无形因素，融合难度很大。以省内某混合所有制国企组建以来的经营发展为例，普遍存在文化融合不够重视现象，部分认为企业文化是“虚”的，追求利润最大化才是实实在在的。文化建设偏见，导致股东派出董事之间、股东之间缺乏行之有效的沟通交流决策机制，不利于重要事项的研判和决策。
3、管理制度之间的障碍，发展目标的差异性。不同国有制企业，由于产权关系及形成基础不同，在内部管理制度、分配制度、用人制度、财务制度等方面存在很大差异，重组成货和所有制国企后面临着制度磨合障碍②。如省内某混合所有制国企为例，民企股东一般希望迅速贯彻实施原先制度模式，既有利于掌控重组后的新企业，又被看成是原企业成功扩张的象征;而国企股东很多都是“人资合一”实现产权转让，这就意味着其原有的管理、人事、财务、分配等制度很难彻底退出，在混合所有制国企运作过程中会或明或暗的影响新制度的有效实施。特别是人事及薪酬政策差异，民企多表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别较大、项目提成激励力度大，而国企的人事劳资等政策往往相对保守，因而会与职工在传统观念上发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念等方面诸多差异冲突。
三、有效推进混合所有制国企文化融合的重要举措
1、应重点突出尊重人的价值。以该企业发展过程中，大股东价值观更多的关注国家利益、党和国家政策方针，强调集体主义和社会责任，十九大以来，随着国资深化改革，民营企业得到了社会各界更高的重视和尊重，占有一定股比民营资本的话语权有了突破性的增强，因此，对于混合国有制企国企，应当在价值观上更加尊重个人、尊重员工的理念，培养鼓励标新立异，提倡与众不同的氛围，用人本精神促进企业卓越发展，以缓解国企原有的机械化官僚模式。
2、要体现竞争的重要性。一是要培养外向竞争的勇气，如该文中提及的混合所有制国企，部分员工受在国企（或体制内單位）工作的影响，更加喜欢稳定安逸的日子，养老心态严重，这种心态之下对企业发展是无法做出创新之举的。因此要能打破这种观念，要培养对内的竞争意识，在创新业务领域，经营管理中要敢为人先，淡化论资排辈，敢于提拔年轻有为、肯干事实的员工，绝不能让最具创新精神的年轻群体感受到天花板的压抑。
3、切实注重知识储备更新的绩效性。学习型创新性组织是企业保持创新力的重要条件，以省内某混合所有制国企为例，受传统观念束缚，认为企业花大力气给员工做技术、市场等方面的专业培训，就可以提升员工能力素质。我们需要重新审视学习的价值，积极提倡知识、创新理念绩效的理念，也就是将学习知识、创新管理与员工切身利益相挂钩，同时对现有的薪资与晋升规则加以改进，让员工看到学习和创新带来的显性回报，激发学习的动力，真正获得创新与技能的提升。
改革之路艰辛漫长，需要有与时俱进的企业文化，混合所有制国企与其怀念过去的稳定与强势，不如学会吐故纳新，实现文化的更新与升华，在发展中要有危机感和紧迫感，加快构建现代企业文化融合步伐，打造知名品牌，只有占领了企业文化建设的制高点，有效推进企业文化融合创新，才能取得市场竞争的制胜点。
参考文献：
（1）夏兆敢 企业并购后的文化冲突与管理[J].经纪人学报，2006，（2）.
（2）张杰、徐兵.民营企业并购重组国有企业后的整合问题研究.金融理论与教学，2011.（1）.