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家族企业是中国经济的重要组成部分，在中国经济和社会发展中作出了巨大贡献。但由于历史和国情等种种原因，中国家族企业大多数采取家族化经营的运作模式。本文仅就家族企业在家族化经营方面的合理性、局限性和改革方向做些探讨。
无论是发达国家，还是发展中国家，家族企业都占有半壁江山。如：美国GDP有50％来自家族企业；在巴黎和法兰克福，前250名上市公司中，家族企业分别占57％和51％；在香港上市公司中，也有70％是家族企业；在全球财富500强中，约有35％是家族企业；在中国民营经济中，90％是家族企业。笔者从统计部门获悉，福建沿海有一个县，年产值千万元以上的工业企业共有63家，其中公有制企业只有8家，其余都是家族企业。据了解，这些家族企业大都实行家族化经营模式。这种模式之所以如此盛行，原因是多方面的。
首先，家族化经营能够有效降低企业管理成本。家族企业初创时期，内外环境一般比较困难，而以家族为纽带所形成的亲缘关系、伦理道德规范、宗族制度和风俗习惯等非经济因素，却能在企业管理中发挥非常重要的作用。企业能以较低的成本迅速集聚人才、团结奋斗，甚至大家可以暂时不计报酬，从而缩短企业原始资本积累的过程。同时，家族企业整体利益的一致性，使得成员之间容易达成共识、形成合力，从而提高企业的效率与效益。其次，家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，人事纠纷相对较少，员工稳定性大、流动性小。再次，在法制尚不健全、信用观念相对淡薄的社会环境下，家族化经营正好有利于避免外部带来的经营风险。正是由于家族化经营具有诸多优势，所以就成为了许多初创企业的首选。
事物总是一分为二的，尽管家族化管理在初始阶段具有明显的优势，但从企业的长期发展来说，这种优势很难长期保持。家族化经营的主要弊端有以下几个方面。
一是家族化经营的“封闭性”。在中国，家族观念根深蒂固，家族成员的经营理念往往难以走出家族利益的小圈子，因而常常拒绝非家族成员进入企业管理高层，大多采取以血缘为中心的用人制度，而不是以能力为主的人力资源管理制度，致使人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。这是市场经济条件下企业发展的大忌。另外，家族化经营的企业，所有权和经营权都掌握在家族成员手中，形成一个以家族成员为核心的狭隘团体，这就容易使得管理层缺乏竞争机制和竞争意识。
二是家族化经营的“决策障碍”。如果家族企业的权力集中在创业者一个人的手中，而又缺乏有效的监督、反馈和制约机制，就容易造成决策失误。一些家族企业的决策者表现出明显的随意性，内部管理无规章或有章不循，甚至置国家法规于不顾，造成了很坏的影响，以致酿成企业危机。许多家族企业就是由于老板决策失误而毁于一旦的，正所谓“成也萧何、败也萧何”。
三是家族化经营的“机制障碍”。家族企业普遍存在所有权与经营权合二为一的现象。这种体制在初期是可行的，而企业发展到一定阶段，如果直接管理企业的还是大股东本人，人财物、产供销都由他一个人执掌，企业就不可能形成健康的成长机制。
四是家族化经营的“制度障碍”。在家族企业中，家族成员具有角色的多重性和关系的复杂性，往往会出现“错位”的现象。他们既是企业的员工，需要听从上级的指挥，但同时又是董事长、总经理的亲戚甚至是长辈。这种错综复杂的关系就加大了企业管理的难度。尤其是在家族成员违反规章制度后，又或多或少地予以“照顾”，就会在企业中形成一个“特权阶层”。久而久之，规章制度也就形同虚设了。
实践证明，改革与创新是家族企业可持续发展的根本出路。
首先，要改革家族企业的股权结构，在更高层次上建立激励机制。家族化经营的特征之一是所有权单一。虽然有些家族企业高薪聘用了高级管理人才，但并没有从根本上解决所有权单一问题。笔者以为，有条件的家族企业应当摒弃“肥水不流外人田”的旧观念，积极吸收外聘的高级管理人员适当持股。这样做，一方面可以大大激发他们的积极性、主动性和创造性，提升企业的竞争能力；另一方面又能使家族企业逐渐向股份制公司过渡，为建立现代公司制奠定基础。日本的松下电器在初创时期，家族股权为100％，到1950年降为43％，至1975年只有2.9％。这种家族股权比例的不断下降和稀释，使松下突破了个人和家族的局限，吸引了大量的资金和人才，保证了企业的持续稳定发展。
其次，要改革家族企业的用人制度，促进企业管理的专业化和规范化。企业要做大做强，就要走管理专业化、规范化的路子。只有吸收大量的专业人才进入企业的核心层，才能实现专业化和规范化管理，这是家族企业持续发展的关键。因此，首先应当克服排外心理，营造一个尊重知识、尊重人才的氛围，创建留住人才的环境，使非家族成员在企业中有用武之地。美国管理学大师德鲁克在《大变革时代的管理》一书中曾提出忠告：家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。笔者认为，如果对有能力、讲信用、又有事业心和责任心的非家族成员给予充分的信任和授权，就会使非家族成员有知遇之恩的感受，其激励作用将显而易见。
再次，要创建适应企业发展的人才培养机制，提高企业员工的整体素质。现代科技日新月异，科学知识和生产技术的淘汰周期不断缩短。家族企业要有战略眼光，要舍得花培训费，根据企业发展的需要，有计划地安排员工学习先进技术和先进管理经验，以促进员工的知识更新，保证人才队伍后继有人。
最后，要建立健全企业的管理组织结构和法人治理结构。股份制改造后的家族企业，应积极建立科学规范的管理组织结构和法人治理结构。这样做既可克服“家长制”管理的弊端，又可为企业向现代公司制过渡打下良好基础。欧美一些家族企业走的就是公众公司的发展道路，最终成为了全球著名的跨国公司。
总之，中国的家族企业应该审时度势，与时俱进，改变管理理念，创新管理模式，只有这样才能将企业做大、做强。
无论是发达国家，还是发展中国家，家族企业都占有半壁江山。如：美国GDP有50％来自家族企业；在巴黎和法兰克福，前250名上市公司中，家族企业分别占57％和51％；在香港上市公司中，也有70％是家族企业；在全球财富500强中，约有35％是家族企业；在中国民营经济中，90％是家族企业。笔者从统计部门获悉，福建沿海有一个县，年产值千万元以上的工业企业共有63家，其中公有制企业只有8家，其余都是家族企业。据了解，这些家族企业大都实行家族化经营模式。这种模式之所以如此盛行，原因是多方面的。
首先，家族化经营能够有效降低企业管理成本。家族企业初创时期，内外环境一般比较困难，而以家族为纽带所形成的亲缘关系、伦理道德规范、宗族制度和风俗习惯等非经济因素，却能在企业管理中发挥非常重要的作用。企业能以较低的成本迅速集聚人才、团结奋斗，甚至大家可以暂时不计报酬，从而缩短企业原始资本积累的过程。同时，家族企业整体利益的一致性，使得成员之间容易达成共识、形成合力，从而提高企业的效率与效益。其次，家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，人事纠纷相对较少，员工稳定性大、流动性小。再次，在法制尚不健全、信用观念相对淡薄的社会环境下，家族化经营正好有利于避免外部带来的经营风险。正是由于家族化经营具有诸多优势，所以就成为了许多初创企业的首选。
事物总是一分为二的，尽管家族化管理在初始阶段具有明显的优势，但从企业的长期发展来说，这种优势很难长期保持。家族化经营的主要弊端有以下几个方面。
一是家族化经营的“封闭性”。在中国，家族观念根深蒂固，家族成员的经营理念往往难以走出家族利益的小圈子，因而常常拒绝非家族成员进入企业管理高层，大多采取以血缘为中心的用人制度，而不是以能力为主的人力资源管理制度，致使人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。这是市场经济条件下企业发展的大忌。另外，家族化经营的企业，所有权和经营权都掌握在家族成员手中，形成一个以家族成员为核心的狭隘团体，这就容易使得管理层缺乏竞争机制和竞争意识。
二是家族化经营的“决策障碍”。如果家族企业的权力集中在创业者一个人的手中，而又缺乏有效的监督、反馈和制约机制，就容易造成决策失误。一些家族企业的决策者表现出明显的随意性，内部管理无规章或有章不循，甚至置国家法规于不顾，造成了很坏的影响，以致酿成企业危机。许多家族企业就是由于老板决策失误而毁于一旦的，正所谓“成也萧何、败也萧何”。
三是家族化经营的“机制障碍”。家族企业普遍存在所有权与经营权合二为一的现象。这种体制在初期是可行的，而企业发展到一定阶段，如果直接管理企业的还是大股东本人，人财物、产供销都由他一个人执掌，企业就不可能形成健康的成长机制。
四是家族化经营的“制度障碍”。在家族企业中，家族成员具有角色的多重性和关系的复杂性，往往会出现“错位”的现象。他们既是企业的员工，需要听从上级的指挥，但同时又是董事长、总经理的亲戚甚至是长辈。这种错综复杂的关系就加大了企业管理的难度。尤其是在家族成员违反规章制度后，又或多或少地予以“照顾”，就会在企业中形成一个“特权阶层”。久而久之，规章制度也就形同虚设了。
实践证明，改革与创新是家族企业可持续发展的根本出路。
首先，要改革家族企业的股权结构，在更高层次上建立激励机制。家族化经营的特征之一是所有权单一。虽然有些家族企业高薪聘用了高级管理人才，但并没有从根本上解决所有权单一问题。笔者以为，有条件的家族企业应当摒弃“肥水不流外人田”的旧观念，积极吸收外聘的高级管理人员适当持股。这样做，一方面可以大大激发他们的积极性、主动性和创造性，提升企业的竞争能力；另一方面又能使家族企业逐渐向股份制公司过渡，为建立现代公司制奠定基础。日本的松下电器在初创时期，家族股权为100％，到1950年降为43％，至1975年只有2.9％。这种家族股权比例的不断下降和稀释，使松下突破了个人和家族的局限，吸引了大量的资金和人才，保证了企业的持续稳定发展。
其次，要改革家族企业的用人制度，促进企业管理的专业化和规范化。企业要做大做强，就要走管理专业化、规范化的路子。只有吸收大量的专业人才进入企业的核心层，才能实现专业化和规范化管理，这是家族企业持续发展的关键。因此，首先应当克服排外心理，营造一个尊重知识、尊重人才的氛围，创建留住人才的环境，使非家族成员在企业中有用武之地。美国管理学大师德鲁克在《大变革时代的管理》一书中曾提出忠告：家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。笔者认为，如果对有能力、讲信用、又有事业心和责任心的非家族成员给予充分的信任和授权，就会使非家族成员有知遇之恩的感受，其激励作用将显而易见。
再次，要创建适应企业发展的人才培养机制，提高企业员工的整体素质。现代科技日新月异，科学知识和生产技术的淘汰周期不断缩短。家族企业要有战略眼光，要舍得花培训费，根据企业发展的需要，有计划地安排员工学习先进技术和先进管理经验，以促进员工的知识更新，保证人才队伍后继有人。
最后，要建立健全企业的管理组织结构和法人治理结构。股份制改造后的家族企业，应积极建立科学规范的管理组织结构和法人治理结构。这样做既可克服“家长制”管理的弊端，又可为企业向现代公司制过渡打下良好基础。欧美一些家族企业走的就是公众公司的发展道路，最终成为了全球著名的跨国公司。
总之，中国的家族企业应该审时度势，与时俱进，改变管理理念，创新管理模式，只有这样才能将企业做大、做强。