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摘 要：我国的国有大中型企业，必须紧跟时代的步伐，改革传统的企业管理模式，加速由“金字塔”式的管理模式向“扁平化”管理模式转变;加速由“平均”状态向全体员工追求“自我超越”、“自我创造”的方向转变;加速由“人浮于事”状态向企业普遍具有“共同远景”的崭新境界转变;加速企业领导由“经验决策”向“系统思考”科学决策转变。总之一句话，要由传统的“权力控制型”管理模式向“学习型企业”管理模式转变，优化国有大中型企业管理新模式。国有企业也只有实现了管理模式的改革和重塑，才能迅速增强学习力、创造力和核心竞争力，才能适应经济全球化的要求，在激烈的国际竞争中立于不败之地。
关键词：学习型组织;国有企业管理模式
一、建立“扁平化”现代管理模式，提高企业的核心竞争力
建立“学习型组织”，并非指企业和员工获得更多的资讯，而是培养如何实现真正想要达成的结果的能力。减少企业管理层次，实现企业“扁平化”管理，使当今世界企业管理发展的根本趋势，也是建立“学习型组织”的内在要求。彼得·圣吉指出：“最成功的企业将会是 学习型组织，因为未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。当今世界息息相关、复杂多变，只有企业的学习能力不断增强，应变能力不断增强，才能适应全局。推动企业改变传统的金字塔控制模式，实现扁平化管理，促进“学习型企业”建立的外部动因，主要有三点：一是科技革命的速度加快，新技术、新科技成果大批涌现，进一步缩短了产品和设备更新换代的周期。企业家要了解和掌握科技发展的前沿状态，就必须使自己的企业管理具有很大的弹性，具有灵敏快速的信息反馈系统，传统的企业管理模式无法做到这一点，必须加速实现企业管理机构的“扁平化”。二是经济全球化进程的加快，迫使企业在世界市场这个更广阔的领域展开竞争，这就需要增强掌握大量市场前沿信息的企业基层组织的自主性，减少来自上层的制约和控制，这也需要实现企业的“扁平化”。三是知识经济时代的到来，越来越要求企业增强学习力，从而增强自身的核心竞争力。必须建立一个全新的管理模式，克服权力控制型组织的设计和管理方式、工作方式、员工受教育方式等影响企业学习能力的障碍。
国有企业要实现由“金字塔”向“扁平化”的转变，管理模式的改革主要从两方面入手。一是减少管理层次。国有企业“金字塔”式的、多层次的管理结构，使得上下级之间信息反馈出现“棚架”现象，渠道不畅，速度滞后，造成大量信息失真;管理人员过多，管理费用过高;机构之间相互摩擦、相互推诿增多，管理决策的贯彻受阻，致使管理效率低下。因此，必须减少管理层次，以适应应急剧变化的市场经济的要求。为应对全球化的竞争，美国通用电气CEO韦尔奇建立了一种扁平式的“无边界”管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助GE这个庞大多元的商业摆脱金字塔式的管理体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。韦尔奇入主GE20年时间，砍掉了25%的企业，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，促进了经济效益的提高，使通用电气市值达到4500亿美元，提高了20多倍。中国石化集团公司要建设具有国际竞争力的跨国集团，与国际大公司论伯仲、比高低，也需要进一步压扁管理层次。目前中国石化所属企业一般都是五个管理层次，即局—厂（公司）—矿（大队）—队（站）—班;按照“学习型企业”的要求，至少可以减少三个管理层次，即局—厂（公司）—队（站）。这样，就能进一步提高管理效率。二是精简管理人员。精简人员是改革过程中难度最大的工作。按照“学习型组织”要求的“先乘后减”法，就能妥善解决这一问题。即首先通过培训和自学，让员工由一人只会一门技术，只能顶一个岗位，变为一人会数门技术、可以顶多个岗位，从而达到精简人员、精干队伍的目的。近年来，中原油田着力培养一专多能、一人多证的“全能员工”，对247个工种兼什么岗位作出了具体规定，到2003年底兼岗达标率达到85%以上。目前，全油田取得3个岗位资格证书的员工达12000多人。员工技术素质的提高，使油田队伍更加精干高效，过去一个钻井队80多人，现在不足30多人，实现了同国际接轨，增强了市场竞争力。在被称为国际石油工程技术“奥林匹克赛场”的沙特，中原油田的“中国一号”钻井队在钻井极限挑战赛中，一举创造了5项新纪录，施工和管理水平跃居40多支钻井队前列，赶上了“美国钻井队在沙特40年达到的技术和施工水平”。
二、培养“自我创造”和“自我超越”精神，充分挖掘人的潜能
美国一位经济管理学家曾尖锐地提出，20世纪人类最大的悲剧不是日本广岛投放原子弹，也不是其他的战争和瘟疫，而是全球60亿人的智力没有完全开放出来。作为在市场上激烈竞争的企业更需要开放员工的智力，更需要让员工潜能充分发挥出来，这样企业才能产生无限的活力和生命力，使基业常青。目前，国有大中型在这方面还存在很大的不足，其管理体制和分配体制不能做到充分挖掘人的潜能，企业中员工“混日子”等现象仍普遍存在。成功的企业，能够最大限度地激发员工最大的创造性张力。因此，必须按照“学习型企业”的要求，运用全新的思维方式，培养全体员工实现“自我超越”、“自我创造”的精神。
三、培育企业的“共同愿景”，增强企业的凝聚力和创造力
所谓企业的“共同愿景”，是指企业的发展战略和目标被全体员工一致认可，并调动一切自身潜能自觉地为之而奋斗。企业“共同愿景”的形成与否，是一个企业有无核心竞争力的重要标志之一，是决定企业能否在激烈的市场竞争中取胜的关键。战争年代，中国共产党领导的人民军队之所以能无往而不胜，就是因为军队全体指战员从上到下都具有“推翻三座大山，建立人民新中国”的“共同愿景”。现在，部分国有企业之所以存在凝聚力不强、效率不高等问题，恰恰是因为全体员工缺乏为企业兴旺发达而贡献自己一切的精神。
培育企业的共同愿景，应在三个方面下功夫。一是让企业的核心理念成为员工共同的追求。核心理念是企业的基本准则，是企业员工的精神追求，不因外界的影响而摇摆，不因市场的变化而改变。福特公司的“人员是我们的力量源泉”，波音公司的“领导航空工业，永为先驱”等，是企业共同的价值观，激励着公司不断发展。企业要通过各种形式，引导员工认同企业的经营理念、价值观念、重大使命和经营目标，并使其成为员工自觉的追求和行事准则。二是要制定远大的目标。一些企业实现辉煌后，往往进入低潮，缺乏动力，甚至陷入困境。企业要保持持久的动力，就要制定明确、动人、具有挑战性的远大目标，使之成为一代或几代员工的不懈追求。像通用电气提出的“在服务的每一个市场中成为数一数二的公司”，福特公司1907年就提出的“让汽车大众化”等等，都是具有挑战性的宏伟目标，需要通过艰苦卓绝的努力才能达到。通过这一远大目标，可以建立强有力的团队精神，激发全体员工的学习和创造力，促进企业不断进步。三是积极探索职工持股的经营方式。按照人力资本的管理理论，实现员工在企业持股，可以有效地解决按岗设酬的问题，解决按贡献获得报酬的问题，解决要素参与分配的问题。企业管理目标的实现，要由所有者和经营者操作。 四、搞好“系统思考”修炼，保证领导决策的科学性
实践已经证明，在企业发展的过程中，领导的决策的失误是最大的失误，一项错误决策，对企业造成的损失往往是灾难性的，无法估量的。作为企业领导，必须对事关企业发展的全局性、长期性、决定性的重大谋划，进行客观的、辩证的、动态的思维，作出科学决策，把企业带入良好的发展轨道。这既需要提高决策能力和决策水平，也应当按照“学习型企业”的要求，进行“系统思考”的修炼。
企业的一切活动，都是一种系统，都受到息息相关的不同因素的影响。如果从一个部分、一个环节、一个片断来认识问题，得出的结果往往与事实相搏。惟有对整体而不是对任何单独部分作深入思考，才能使我们认清整个变化形态，并了解如何有效地掌握变化，应对变化，开创新的局面。“学习型企业”强调的系统思考，其根本是整体观念。这包括三个方面：一是要“动态思考”。即从企业发展的全过程进行思考，不能一叶障目，不见森林，更不能只看眼前，不看未来;决策时不能只看当前的“燃眉之急”，而不顾及它的前因后果，思考缺乏系统性。二是要本质的思考。即能够透过企业发展过程中出现的纷繁复杂的表面现象看到问题的实质。只有抓住了问题的实质，才能避免决策片面性，增强科学性和针对性。三是要联系地思考。任何事物都是与其他事物相联系的，一个事物的结果也是多个原因造成的。在思考问题时一定要注意一事物与它事物的关系，注意一事物的变化，会引起这一事物“链条”上其他事物总体的变化。只有这样联系起来思考问题，才能保证决策的科学性。
上述三项基本理念，是判断一个领导者、管理者的思考是否“系统思考”的根本标准。一个企业的领导者，他的思考具备了这三个特征，就是一种“系统思考”。在古今中外的创业史上，由于领导者对复杂多变的形势进行“系统思考”，并在此基础上作出正确决策，从而使企业兴旺发达的先例是非常之多的。第二次世界大战刚结束不久，战胜国决定成立一个处理世界事务的联合国。可是，要在纽约这座繁华的都市购买建立联合国总部庞大楼宇的土地，需要一大笔资金，而刚刚起步的联合国又面临着资金困难。洛克非勒听说这件事后，经过分析和思考，看到了联合国总部建立后会出现巨大商机，立刻出资870万美元在纽约买下了一块地皮，并在人们的惊诧中无条件地捐赠给联合国。联合国大楼建起来后，四周的地价飚升。洛克菲勒在买下捐赠给联合国的那块地皮的同时，也买下了与这块地皮毗连的全部地皮。后来，没有人能计算出洛克菲勒已获得了几个870万美元。可见，洛克菲勒收获的“满园果香”，只缘他种下了一粒谋略的种子。这是睿智，也是胆识，更是“系统思考”的成功。随着经济全球化和我国对外开放的加快，特别是原油价格与国际市场的接轨，中原油田已经站在国际市场竞争的最前沿，国际经济的脉动与国际油价的起伏，都直接影响着中原油田的发展速度和经济效益。在这种情况下，油田领导班子站在全局的角度，深入系统地思考油田发展的定位，作出了两项重要决策：一是不断扩充油气资源，加快油气主业发展，特别是大力发展天然气产业。经过两年多的实践，中原油田勘探上打破了13年徘徊不前的沉闷局面，年探明油气当量均在3000万吨以上，进入了新的储量增长高峰期;开发上扼制了原有产量连年下滑的趋势，天然气产量以每年1亿立方米的速度递增，出现了油稳气升的良好局面。二是坚持用发展的手段、改革的思路和创新的措施，把存续部分建设成开放型、市场化，具有生产经营、资本经营两种功能和较强国际竞争力的现代企业，实现集约化、国际化、规模化发展。总体部署时大力实施“四个全方位”，即在体制、机制、科技上全方位创新，在管理、装备、队伍上与市场全方位接轨，在油田、国内、国际三个市场上全方位扩展，在优势产业、企业文化、生活质量上全方位提升。这一战略决策必将增强存续部分的发展活力，使市场份额不断扩大，经济规模不断增长，经济效益不断提高。当然，由于领导者违背“系统思考”的原则，或不具备“系统思考”的能力而盲目决策断送企业的例子也不少。这些企业的失败虽有各自的特殊原因，但在思维方式上却有一个共同之处，那就是对问题不做全面分析和系统思考。毋容置疑，在企业发展过程中，领导者的科学决策来源于“系统思考”，而“系统思考”习惯的培养又来自于“学习型组织”管理理念的长期学习和修炼。因此，国有企业要改变传统的管理模式和传统的管理理念，必须长期进行“学习型组织”管理理念的学习和“系统思考”的修炼。
综上所述，在国有大中型企业开展“学习型企业”的创造活动，进而重塑国有大中型企业的新的管理模式，对于进一步增强国有大中型企业员工的凝聚力，增强企业的核心竞争力，提高国有企业领导者的科学决策水平都具有十分重要的意义，应当大力推进这一创建活动。我们相信，随着“学习型企业”在我国的进一步发展，随着“学习型组织”这一管理新理念被越来越多的有识之士掌握和接受，国有大中型企业的生存和发展就更具有光明的前途。
关键词：学习型组织;国有企业管理模式
一、建立“扁平化”现代管理模式，提高企业的核心竞争力
建立“学习型组织”，并非指企业和员工获得更多的资讯，而是培养如何实现真正想要达成的结果的能力。减少企业管理层次，实现企业“扁平化”管理，使当今世界企业管理发展的根本趋势，也是建立“学习型组织”的内在要求。彼得·圣吉指出：“最成功的企业将会是 学习型组织，因为未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。当今世界息息相关、复杂多变，只有企业的学习能力不断增强，应变能力不断增强，才能适应全局。推动企业改变传统的金字塔控制模式，实现扁平化管理，促进“学习型企业”建立的外部动因，主要有三点：一是科技革命的速度加快，新技术、新科技成果大批涌现，进一步缩短了产品和设备更新换代的周期。企业家要了解和掌握科技发展的前沿状态，就必须使自己的企业管理具有很大的弹性，具有灵敏快速的信息反馈系统，传统的企业管理模式无法做到这一点，必须加速实现企业管理机构的“扁平化”。二是经济全球化进程的加快，迫使企业在世界市场这个更广阔的领域展开竞争，这就需要增强掌握大量市场前沿信息的企业基层组织的自主性，减少来自上层的制约和控制，这也需要实现企业的“扁平化”。三是知识经济时代的到来，越来越要求企业增强学习力，从而增强自身的核心竞争力。必须建立一个全新的管理模式，克服权力控制型组织的设计和管理方式、工作方式、员工受教育方式等影响企业学习能力的障碍。
国有企业要实现由“金字塔”向“扁平化”的转变，管理模式的改革主要从两方面入手。一是减少管理层次。国有企业“金字塔”式的、多层次的管理结构，使得上下级之间信息反馈出现“棚架”现象，渠道不畅，速度滞后，造成大量信息失真;管理人员过多，管理费用过高;机构之间相互摩擦、相互推诿增多，管理决策的贯彻受阻，致使管理效率低下。因此，必须减少管理层次，以适应应急剧变化的市场经济的要求。为应对全球化的竞争，美国通用电气CEO韦尔奇建立了一种扁平式的“无边界”管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助GE这个庞大多元的商业摆脱金字塔式的管理体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。韦尔奇入主GE20年时间，砍掉了25%的企业，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，促进了经济效益的提高，使通用电气市值达到4500亿美元，提高了20多倍。中国石化集团公司要建设具有国际竞争力的跨国集团，与国际大公司论伯仲、比高低，也需要进一步压扁管理层次。目前中国石化所属企业一般都是五个管理层次，即局—厂（公司）—矿（大队）—队（站）—班;按照“学习型企业”的要求，至少可以减少三个管理层次，即局—厂（公司）—队（站）。这样，就能进一步提高管理效率。二是精简管理人员。精简人员是改革过程中难度最大的工作。按照“学习型组织”要求的“先乘后减”法，就能妥善解决这一问题。即首先通过培训和自学，让员工由一人只会一门技术，只能顶一个岗位，变为一人会数门技术、可以顶多个岗位，从而达到精简人员、精干队伍的目的。近年来，中原油田着力培养一专多能、一人多证的“全能员工”，对247个工种兼什么岗位作出了具体规定，到2003年底兼岗达标率达到85%以上。目前，全油田取得3个岗位资格证书的员工达12000多人。员工技术素质的提高，使油田队伍更加精干高效，过去一个钻井队80多人，现在不足30多人，实现了同国际接轨，增强了市场竞争力。在被称为国际石油工程技术“奥林匹克赛场”的沙特，中原油田的“中国一号”钻井队在钻井极限挑战赛中，一举创造了5项新纪录，施工和管理水平跃居40多支钻井队前列，赶上了“美国钻井队在沙特40年达到的技术和施工水平”。
二、培养“自我创造”和“自我超越”精神，充分挖掘人的潜能
美国一位经济管理学家曾尖锐地提出，20世纪人类最大的悲剧不是日本广岛投放原子弹，也不是其他的战争和瘟疫，而是全球60亿人的智力没有完全开放出来。作为在市场上激烈竞争的企业更需要开放员工的智力，更需要让员工潜能充分发挥出来，这样企业才能产生无限的活力和生命力，使基业常青。目前，国有大中型在这方面还存在很大的不足，其管理体制和分配体制不能做到充分挖掘人的潜能，企业中员工“混日子”等现象仍普遍存在。成功的企业，能够最大限度地激发员工最大的创造性张力。因此，必须按照“学习型企业”的要求，运用全新的思维方式，培养全体员工实现“自我超越”、“自我创造”的精神。
三、培育企业的“共同愿景”，增强企业的凝聚力和创造力
所谓企业的“共同愿景”，是指企业的发展战略和目标被全体员工一致认可，并调动一切自身潜能自觉地为之而奋斗。企业“共同愿景”的形成与否，是一个企业有无核心竞争力的重要标志之一，是决定企业能否在激烈的市场竞争中取胜的关键。战争年代，中国共产党领导的人民军队之所以能无往而不胜，就是因为军队全体指战员从上到下都具有“推翻三座大山，建立人民新中国”的“共同愿景”。现在，部分国有企业之所以存在凝聚力不强、效率不高等问题，恰恰是因为全体员工缺乏为企业兴旺发达而贡献自己一切的精神。
培育企业的共同愿景，应在三个方面下功夫。一是让企业的核心理念成为员工共同的追求。核心理念是企业的基本准则，是企业员工的精神追求，不因外界的影响而摇摆，不因市场的变化而改变。福特公司的“人员是我们的力量源泉”，波音公司的“领导航空工业，永为先驱”等，是企业共同的价值观，激励着公司不断发展。企业要通过各种形式，引导员工认同企业的经营理念、价值观念、重大使命和经营目标，并使其成为员工自觉的追求和行事准则。二是要制定远大的目标。一些企业实现辉煌后，往往进入低潮，缺乏动力，甚至陷入困境。企业要保持持久的动力，就要制定明确、动人、具有挑战性的远大目标，使之成为一代或几代员工的不懈追求。像通用电气提出的“在服务的每一个市场中成为数一数二的公司”，福特公司1907年就提出的“让汽车大众化”等等，都是具有挑战性的宏伟目标，需要通过艰苦卓绝的努力才能达到。通过这一远大目标，可以建立强有力的团队精神，激发全体员工的学习和创造力，促进企业不断进步。三是积极探索职工持股的经营方式。按照人力资本的管理理论，实现员工在企业持股，可以有效地解决按岗设酬的问题，解决按贡献获得报酬的问题，解决要素参与分配的问题。企业管理目标的实现，要由所有者和经营者操作。 四、搞好“系统思考”修炼，保证领导决策的科学性
实践已经证明，在企业发展的过程中，领导的决策的失误是最大的失误，一项错误决策，对企业造成的损失往往是灾难性的，无法估量的。作为企业领导，必须对事关企业发展的全局性、长期性、决定性的重大谋划，进行客观的、辩证的、动态的思维，作出科学决策，把企业带入良好的发展轨道。这既需要提高决策能力和决策水平，也应当按照“学习型企业”的要求，进行“系统思考”的修炼。
企业的一切活动，都是一种系统，都受到息息相关的不同因素的影响。如果从一个部分、一个环节、一个片断来认识问题，得出的结果往往与事实相搏。惟有对整体而不是对任何单独部分作深入思考，才能使我们认清整个变化形态，并了解如何有效地掌握变化，应对变化，开创新的局面。“学习型企业”强调的系统思考，其根本是整体观念。这包括三个方面：一是要“动态思考”。即从企业发展的全过程进行思考，不能一叶障目，不见森林，更不能只看眼前，不看未来;决策时不能只看当前的“燃眉之急”，而不顾及它的前因后果，思考缺乏系统性。二是要本质的思考。即能够透过企业发展过程中出现的纷繁复杂的表面现象看到问题的实质。只有抓住了问题的实质，才能避免决策片面性，增强科学性和针对性。三是要联系地思考。任何事物都是与其他事物相联系的，一个事物的结果也是多个原因造成的。在思考问题时一定要注意一事物与它事物的关系，注意一事物的变化，会引起这一事物“链条”上其他事物总体的变化。只有这样联系起来思考问题，才能保证决策的科学性。
上述三项基本理念，是判断一个领导者、管理者的思考是否“系统思考”的根本标准。一个企业的领导者，他的思考具备了这三个特征，就是一种“系统思考”。在古今中外的创业史上，由于领导者对复杂多变的形势进行“系统思考”，并在此基础上作出正确决策，从而使企业兴旺发达的先例是非常之多的。第二次世界大战刚结束不久，战胜国决定成立一个处理世界事务的联合国。可是，要在纽约这座繁华的都市购买建立联合国总部庞大楼宇的土地，需要一大笔资金，而刚刚起步的联合国又面临着资金困难。洛克非勒听说这件事后，经过分析和思考，看到了联合国总部建立后会出现巨大商机，立刻出资870万美元在纽约买下了一块地皮，并在人们的惊诧中无条件地捐赠给联合国。联合国大楼建起来后，四周的地价飚升。洛克菲勒在买下捐赠给联合国的那块地皮的同时，也买下了与这块地皮毗连的全部地皮。后来，没有人能计算出洛克菲勒已获得了几个870万美元。可见，洛克菲勒收获的“满园果香”，只缘他种下了一粒谋略的种子。这是睿智，也是胆识，更是“系统思考”的成功。随着经济全球化和我国对外开放的加快，特别是原油价格与国际市场的接轨，中原油田已经站在国际市场竞争的最前沿，国际经济的脉动与国际油价的起伏，都直接影响着中原油田的发展速度和经济效益。在这种情况下，油田领导班子站在全局的角度，深入系统地思考油田发展的定位，作出了两项重要决策：一是不断扩充油气资源，加快油气主业发展，特别是大力发展天然气产业。经过两年多的实践，中原油田勘探上打破了13年徘徊不前的沉闷局面，年探明油气当量均在3000万吨以上，进入了新的储量增长高峰期;开发上扼制了原有产量连年下滑的趋势，天然气产量以每年1亿立方米的速度递增，出现了油稳气升的良好局面。二是坚持用发展的手段、改革的思路和创新的措施，把存续部分建设成开放型、市场化，具有生产经营、资本经营两种功能和较强国际竞争力的现代企业，实现集约化、国际化、规模化发展。总体部署时大力实施“四个全方位”，即在体制、机制、科技上全方位创新，在管理、装备、队伍上与市场全方位接轨，在油田、国内、国际三个市场上全方位扩展，在优势产业、企业文化、生活质量上全方位提升。这一战略决策必将增强存续部分的发展活力，使市场份额不断扩大，经济规模不断增长，经济效益不断提高。当然，由于领导者违背“系统思考”的原则，或不具备“系统思考”的能力而盲目决策断送企业的例子也不少。这些企业的失败虽有各自的特殊原因，但在思维方式上却有一个共同之处，那就是对问题不做全面分析和系统思考。毋容置疑，在企业发展过程中，领导者的科学决策来源于“系统思考”，而“系统思考”习惯的培养又来自于“学习型组织”管理理念的长期学习和修炼。因此，国有企业要改变传统的管理模式和传统的管理理念，必须长期进行“学习型组织”管理理念的学习和“系统思考”的修炼。
综上所述，在国有大中型企业开展“学习型企业”的创造活动，进而重塑国有大中型企业的新的管理模式，对于进一步增强国有大中型企业员工的凝聚力，增强企业的核心竞争力，提高国有企业领导者的科学决策水平都具有十分重要的意义，应当大力推进这一创建活动。我们相信，随着“学习型企业”在我国的进一步发展，随着“学习型组织”这一管理新理念被越来越多的有识之士掌握和接受，国有大中型企业的生存和发展就更具有光明的前途。