对于生产性企业的新产品推广来说，捆绑销售不失为一种“搭便车”的营销策略，通过经销商的捆绑销售行为将新产品销售出去。在实践操作中，不少企业的新产品就是通过这种策略，完成了前期重要的推广，取得市场占有率。
　　但捆绑销售也不是多能的钥匙，其成功和失败的案例都有不少，其关键有如何操作和掌控，如果掌控得法，则可以通过捆绑加快新产品进入市场的速度，并最终真正成功地启动市场。反之，则容易造成市场“夹生饭”，甚至导致市场全军覆没，这里我们通过两个案例分析对比一下：
　　案例一：刘波是河南某乳业的区域主管，一年来刘波的销售业绩一直不错，业绩也一直名列前茅。其实，刘波的销售策略很简单，就是一心一意搭畅销的某某知名火腿肠的便车，刘波每到一个城市，就专门找到做火腿肠的经销商或一级经销商或二级经销商，因为这些经销商通过畅销的火腿肠建立成熟的网络，刘波给这些经销商较大利润。卖场的入场费根据经销商的销售额按百分比便直接从货款中扣除，经销商积极性很高，就这样，刘波通过经销商，用来带动自己袋奶销售。
　　时间不久，刘波就发现有另外一家河南某乳品公司也采用相同的办法，走刘波相同的路线，也是通过经销商捆绑销售，只不过给经销商利润更大一些，刘波决定再争取部分力度重新出击了但由于刘波一直采取的是低价出货，本身利润就不大，能拿出来的力度也很有限，于是原来的某某知名火腿肠经销商们对刘波的产品渐渐失去了兴趣，纷纷转向了利润更大的产品去销售。
　　失去了经销商，刘波的销量急剧下降，无可奈何，刘波离开了这些区域，只好远走他地。很快，刘波的企业在这些地区的销售全军覆没了。
　　案例二：小邢是山东某啤酒企业业务经理，接受上级委派开发一个新的区域，在这个地区，他们的产品是新产品，也没有知名度。
　　在选择经销商上，小邢原想，自己厂家的产品在此地没有知名度，只能找一些不大不小的经销商来招商。谁知，近一个月下来，同不少经销商谈过，可没有一个经销商对他的产品感兴趣。
　　小邢只好去找更大一点的经销商去试一试，没想到有一个做得比较大的经销商对小邢的产品有点兴趣，经过几次接触了解后，小邢心里有了底，原来这个经销商一直做得比较大，’手上有好几个畅销产品总经销权，然而尽管市场做得很火，却因为厂家对市场管控不严，窜货严重，价格越卖越低，经销商成了厂家的义务“搬运工”。于是小邢针对经销商另一品牌饮料好销但不赚钱，自己的啤酒赚钱但不好销的现实情况，给经销商出了一个捆绑销售的思路，经过认真研究经销商与小邢共同策划了一个捆绑的方案。
　　很快，小邢的啤酒在区域终端铺货率迅速提高，而经销商也因为饮料的价格下降后，销售量增加，年底前销量任务较轻松的完成了，厂家的返利也顺利拿到了。
　　而就在取得很好的铺货率以后，小邢很快得到了上级的支持，迅速组建了协销队伍，协助经销商做市场搞促销，因为啤酒的销售势头看好，经销商又增加了一个新的利润增长点。
　　通过以上两个案例，可以看出，捆绑销售作为一种启动市场的策略，是一把双刃剑，成功还是失败，关键取决于能否最终掌握市场。
　　捆绑也只是权宜之计，进入市场的技巧，是手段而不是目的，其真正的目的是掌控网络。
　　那么如何在捆绑销售后迅速建立的网络实现掌控呢?
　　第一，建立协销队伍，协助经销商工作。
　　通过协助的方式，派驻业务代表协助经销商工作，既能提高经销商的积极性，又能尽快地掌握市场动态，从而有效地掌控市场。其实，协助经销商也就是最好地控制经销商。
　　第二，牢牢掌握终端客户，最大限度控制终端网络。
　　终端零售商是最重要的销售网络资源，要掌握市场主动权，重要的一条就是把终端零售商控制住，谁控制了终端零售网络，谁就控制了市场。
　　第三，稳定厂商关系，做好市场服务。
　　引导厂商之间战略协同立场，把握好厂商之间的双赢关系，做好产品、价格、促销等市场服务，使厂商之间形成良性循环发展的合作状态。
　　编辑：亚　锋