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国内诸多体育用品品牌的惨淡数据佐证着中国体育用品行业的疲软。就连一直在中国市场占据鳌头位置的耐克，去年的销售额也有所下降。相形之下，阿迪达斯15%的销售增长，则显得亮眼很多。
过去的2012年，对于中国体育用品行业而言，是艰难的一年。市场需求放缓、同类产品过剩、渠道萎缩、库存积压等问题，让诸多体育用品公司的业绩跌至谷底。
继李宁宣告2012年度将出现上市8年来的首次亏损后，2月底，安踏体育率先发布了2012年财报，上市5年来净利首现下滑。随后，361度披露2012年全年业绩，净利润下滑近四成。匹克体育近日发布的财报亦显示，净利跌至近五年的最低水平。“关店”和“库存”成为各品牌年报中最尴尬的词，国内六大运动品牌关店数超3000家。
如此惨淡的经营数据佐证了中国体育用品行业的疲软。就连一直在中国市场占据鳌头位置的耐克，去年的销售额也有所下降。截至去年11月30日的财季，耐克大中华业务销售额下降了12%，而近期更是传出耐克为了清理库存，计划在今年新开40-50家自营工厂店的消息。
相形之下，阿迪达斯去年在中国市场的表现则比较亮眼。2012年，阿迪达斯大中华区全年的销售收入同比增长15%。一份来自市场研究公司欧睿信息咨询（Euromonitor International）的统计显示，在中国规模达1480亿元人民币（238亿美元）的运动服装市场上，阿迪达斯目前占有11.2%的份额，耐克占12.1%。
在阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼（Colin Currie）看来，2012年阿迪达斯相对亮眼的成绩，主要得益于“通向2015”战略的进一步推进。
“通向2015”战略五大模块
在高端城市主打运动表现系列的产品品类；
2、在中小型城市进行品牌扩张；
3、在已经有很多门店的城市进行零售商店细分，如哈尔滨的户外零售店；
4、三叶草和NEO品牌扩张；
5、企业内部结构重组。
2009年和2010年，阿迪达斯在中国市场受库存拖累，曾一度低迷。为了及时清理库存，激活现金流，经销商们不惜对产品大打折扣，此举不仅伤害了阿迪达斯的高端品牌形象，而且导致很多门店处于亏损状态，造成“双输”局面，公司与经销商的关系一度紧绷。
2011年，阿迪达斯开始执行“通向2015”中国战略，从五个模块对业务进行调整。在这其中，低线市场的拓展吸引了人们的广泛关注。
攻占低线 进展顺利
目前，阿迪达斯在中国拥有7000多家门店，数量紧追耐克。按照“通向2015”战略的规划，阿迪达斯的目标是，到2015年要深入1400多个低线城市。2013年，阿迪达斯计划新开800家门店，其中有2/3都分布在低线的城市。“我们相信，随着消费者越来越富裕，中国未来的消费需求增长绝大部分会产生于低线城市。”高嘉礼说。
这里的“低线城市”，不包括二三线城市，而是指那些更低的中小型城市。高嘉礼坦言：“之前在一到三线城市开店其实是比较容易的，但是到这些下面的城市以后，就会发现有很多情况并不了解。”
2010年，阿迪达斯开始做低线城市的调研，并结合全国人口普查的一些信息，了解各个省份和城市的人口分布、经济发展水平、消费者财富水平，以及学校、银行网点、百货商店的分布等；在此基础上，把各个省份、各个城市进行排序，并通过严密的计算对未来的市场进行预估。比如，进入某个地区或者小城市后，品牌的市场份额会是多少？与其他竞争对手相比，市场情况又会怎样？相当于前期做好了风险评估，然后再去制定具体的开店计划。
此外，阿迪达斯还从低线消费者的消费行为、购物偏好等维度进行了调研；之后，推出消费者喜闻乐见的、价格合适的产品，从而来迎合低线消费者的需求。2010年上市的新品牌NEO正是为攻入这部分市场而生，它与三叶草（Originals）同属于运动时尚系列之下的品牌，但平均价位则是前者的一半，比李宁、安踏的价格略高50元到100元不等。阿迪达斯当初的想法是，希望以此探测低线城市的顾客会为了穿上一双“国际品牌”而愿多支付多大的溢价。
高嘉礼告诉《成功营销》记者：“未来，我们在低线城市的开店数量仍旧会攀升，前期的这些工作，都是为了更加快速地出击，帮助经销商更顺利地进入这些城市。”
当然，低线市场的拓展不代表高线城市可以被忽略。在低线城市，阿迪达斯主要是通过扩大覆盖面来满足当地消费市场的消费需求；高线城市，则侧重于加强零售店的细分运营，以及不同类别产品的供应。比如，在二线城市开16-18家综合核心店，主要向消费者展示产品的广度和丰富性，类似于北京三里屯和上海淮海路的品牌体验中心。再比如，对户外这一细分领域的开拓。目前，阿迪达斯在北方已经有13家户外店，预计今年年底将会开到100家。
因为相对于低线城市消费者而言，高线城市消费者的消费品位和消费习惯都会相对成熟，需求也更精细化。以女性消费者为例，在高线城市，她们的衣服风格往往要根据出席的场合而定，上班、宴请宾客、聚会、逛街、去酒吧等，可能都需要不同风格的衣服；但是在低线城市，一个女性可能只需要两三种不同风格的衣服就可以了。
渠道转型 与经销商合作
不过，低线市场的攻占并非手到擒来的事情。4-7线的中小型城市一直以来都是李宁、安踏等本土品牌的天下，对于一个“新入侵者”，“老面孔”们的竞争力还是存在的。
要想让那些具有“国际品牌”意识的消费者购买到产品，顺利开店铺货是关键。自营店自然没办法触及那么广阔的市场，这就需要与经销商进行磋商与合作。
较早之前，对阿迪达斯而言，经销商可能仅仅是一个批发渠道；转型后，阿迪达斯把目光投向零售体验的打造，通过与经销商的合作，完善消费者在门店的购物体验。 这种业务模式一个首要的好处是，可以保证门店产生的每一笔交易的数据都能被及时地收集和利用起来。“我们会要求门店（直营店和经销商的门店）把每天产生的每一个订单数据都实时地反馈给我们，包括交易类别、产品价格特点、销售时间等，然后进行集中化的分析和研究，进入标准的系统和报表。”高嘉礼解释道。这样，品牌就能对消费者有更加深入的洞察，从产品组合和陈列、店面服务等各方面去完善消费体验；同时，也能够及时补货，确保充分的产品供给，做到在正确的时间把正确的产品提供给正好想要的消费者。
其次，阿迪达斯也会根据收集到的数据的分析和研读，为经销商提供建议，提高单店的售罄率。众所周知，阿迪达斯旗下有着非常丰富的产品组合，而且在中国东南西北中不同区域，以及高低线城市，消费者的需求都大不相同。作为掌握着最全面数据的品牌方，阿迪达斯能够从数据分析中看到很多一线经销商难以看到的东西。因此，也可以为经销商的采购和售卖给予很好的建议，这样也就增加了单店的销售率。单店销售率提高，售罄率也就更高，这样就意味着更低的库存，以及更高的毛利。
“举个例子，经销商去阿迪达斯进行新产品的采购，如果没有数据分析的话，往往会凭个人喜好等因素来选择产品。有了数据以后，我们可以告诉他们，你们所在区域某种颜色的产品可能会卖得好”，这样就保证了采购都是有数据支持的，而非主观性的选择。
归根到底，这样的做法是一件双赢的事情，能够让双方的利益都得到满足。此外，这种模式也使得阿迪达斯的库存水平维持在一个比较健康的状态。“2012年我们业务增长了15%，但是库存并没有增长，可见我们过去的库存已经被完全消化了。”高嘉礼强调。
品牌延伸 精细化运作
事实上，阿迪达斯对华战略的关键，就是将品牌延伸到鞋子和运动衣之外。目前，阿迪达斯正在重组零售店，让各个店面将重点放在不同的细分市场，诸如篮球和其他运动服、户外服饰，以及青少年服装和休闲服饰。
“以后不会再有大而全的通用型店铺。”阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼（Colin Currie）说，未来两年，阿迪达斯将在中国内地7000个门店里推出细分专柜，提供专业产品，吸引背包客甚至是时尚达人。
这种精细化的运作，不仅仅体现在阿迪达斯对市场的细分化管理和零售店的重组中，也体现在市场沟通的每一个环节。2012年，阿迪达斯就针对NEO和Original产品线，以及新产品ClimaCool拍摄了全新的广告片。
值得一提的是，阿迪达斯还针对女性这一细分市场展开了全方位的市场沟通。2012年，他们邀请台湾著名歌唱组合SHE成员歌手田馥甄作为代言人，拍摄了第一支专门针对女性消费者的电视广告。与此同时，在微博等新媒体渠道“以姐妹之名，全倾全力”展开全面沟通。
这样的决策源于阿迪达斯对市场的敏锐洞察。一方面，在体育用品行业，相对男性而言，品牌似乎很难吸引到忠实的女性用户，因为针对女性消费者的鞋服类品牌实在太多，她们有非常丰富的选择。因此，针对女性的营销需要下更大工夫。另一方面，女性在家庭支出方面，往往占据主导地位，她们掌握着家里的财政大权，她们对品牌的选择和购买可以影响到其他家庭成员。再者，中国的职业女性比例高于世界上其他任何的国家和地区，她们是具有很高消费能力的一群人。
高嘉礼表示：“女性这个细分市场在未来肯定具有很大的增长空间，我们希望通过这种精细化的沟通，打造女性消费者对于运动表现系列产品的喜好，进一步增强消费者，特别是女性消费者对我们的认识和理解，与品牌建立情感纽带。”
此外，在低线市场的开拓中，阿迪达斯也使用了一些精细化的沟通手法。鉴于阿迪达斯在低线市场的知名度不像高线城市，阿迪达斯改变了传统的媒体投放结构，将更多的钱花到中低线城市影响比较大的媒体渠道上。鉴于低线市场越来越多的年轻人开始使用社交媒体和移动互联网，阿迪达斯也加大了在这些平台上与消费者的对话。
过去的2012年，对于中国体育用品行业而言，是艰难的一年。市场需求放缓、同类产品过剩、渠道萎缩、库存积压等问题，让诸多体育用品公司的业绩跌至谷底。
继李宁宣告2012年度将出现上市8年来的首次亏损后，2月底，安踏体育率先发布了2012年财报，上市5年来净利首现下滑。随后，361度披露2012年全年业绩，净利润下滑近四成。匹克体育近日发布的财报亦显示，净利跌至近五年的最低水平。“关店”和“库存”成为各品牌年报中最尴尬的词，国内六大运动品牌关店数超3000家。
如此惨淡的经营数据佐证了中国体育用品行业的疲软。就连一直在中国市场占据鳌头位置的耐克，去年的销售额也有所下降。截至去年11月30日的财季，耐克大中华业务销售额下降了12%，而近期更是传出耐克为了清理库存，计划在今年新开40-50家自营工厂店的消息。
相形之下，阿迪达斯去年在中国市场的表现则比较亮眼。2012年，阿迪达斯大中华区全年的销售收入同比增长15%。一份来自市场研究公司欧睿信息咨询（Euromonitor International）的统计显示，在中国规模达1480亿元人民币（238亿美元）的运动服装市场上，阿迪达斯目前占有11.2%的份额，耐克占12.1%。
在阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼（Colin Currie）看来，2012年阿迪达斯相对亮眼的成绩，主要得益于“通向2015”战略的进一步推进。
“通向2015”战略五大模块
在高端城市主打运动表现系列的产品品类；
2、在中小型城市进行品牌扩张；
3、在已经有很多门店的城市进行零售商店细分，如哈尔滨的户外零售店；
4、三叶草和NEO品牌扩张；
5、企业内部结构重组。
2009年和2010年，阿迪达斯在中国市场受库存拖累，曾一度低迷。为了及时清理库存，激活现金流，经销商们不惜对产品大打折扣，此举不仅伤害了阿迪达斯的高端品牌形象，而且导致很多门店处于亏损状态，造成“双输”局面，公司与经销商的关系一度紧绷。
2011年，阿迪达斯开始执行“通向2015”中国战略，从五个模块对业务进行调整。在这其中，低线市场的拓展吸引了人们的广泛关注。
攻占低线 进展顺利
目前，阿迪达斯在中国拥有7000多家门店，数量紧追耐克。按照“通向2015”战略的规划，阿迪达斯的目标是，到2015年要深入1400多个低线城市。2013年，阿迪达斯计划新开800家门店，其中有2/3都分布在低线的城市。“我们相信，随着消费者越来越富裕，中国未来的消费需求增长绝大部分会产生于低线城市。”高嘉礼说。
这里的“低线城市”，不包括二三线城市，而是指那些更低的中小型城市。高嘉礼坦言：“之前在一到三线城市开店其实是比较容易的，但是到这些下面的城市以后，就会发现有很多情况并不了解。”
2010年，阿迪达斯开始做低线城市的调研，并结合全国人口普查的一些信息，了解各个省份和城市的人口分布、经济发展水平、消费者财富水平，以及学校、银行网点、百货商店的分布等；在此基础上，把各个省份、各个城市进行排序，并通过严密的计算对未来的市场进行预估。比如，进入某个地区或者小城市后，品牌的市场份额会是多少？与其他竞争对手相比，市场情况又会怎样？相当于前期做好了风险评估，然后再去制定具体的开店计划。
此外，阿迪达斯还从低线消费者的消费行为、购物偏好等维度进行了调研；之后，推出消费者喜闻乐见的、价格合适的产品，从而来迎合低线消费者的需求。2010年上市的新品牌NEO正是为攻入这部分市场而生，它与三叶草（Originals）同属于运动时尚系列之下的品牌，但平均价位则是前者的一半，比李宁、安踏的价格略高50元到100元不等。阿迪达斯当初的想法是，希望以此探测低线城市的顾客会为了穿上一双“国际品牌”而愿多支付多大的溢价。
高嘉礼告诉《成功营销》记者：“未来，我们在低线城市的开店数量仍旧会攀升，前期的这些工作，都是为了更加快速地出击，帮助经销商更顺利地进入这些城市。”
当然，低线市场的拓展不代表高线城市可以被忽略。在低线城市，阿迪达斯主要是通过扩大覆盖面来满足当地消费市场的消费需求；高线城市，则侧重于加强零售店的细分运营，以及不同类别产品的供应。比如，在二线城市开16-18家综合核心店，主要向消费者展示产品的广度和丰富性，类似于北京三里屯和上海淮海路的品牌体验中心。再比如，对户外这一细分领域的开拓。目前，阿迪达斯在北方已经有13家户外店，预计今年年底将会开到100家。
因为相对于低线城市消费者而言，高线城市消费者的消费品位和消费习惯都会相对成熟，需求也更精细化。以女性消费者为例，在高线城市，她们的衣服风格往往要根据出席的场合而定，上班、宴请宾客、聚会、逛街、去酒吧等，可能都需要不同风格的衣服；但是在低线城市，一个女性可能只需要两三种不同风格的衣服就可以了。
渠道转型 与经销商合作
不过，低线市场的攻占并非手到擒来的事情。4-7线的中小型城市一直以来都是李宁、安踏等本土品牌的天下，对于一个“新入侵者”，“老面孔”们的竞争力还是存在的。
要想让那些具有“国际品牌”意识的消费者购买到产品，顺利开店铺货是关键。自营店自然没办法触及那么广阔的市场，这就需要与经销商进行磋商与合作。
较早之前，对阿迪达斯而言，经销商可能仅仅是一个批发渠道；转型后，阿迪达斯把目光投向零售体验的打造，通过与经销商的合作，完善消费者在门店的购物体验。 这种业务模式一个首要的好处是，可以保证门店产生的每一笔交易的数据都能被及时地收集和利用起来。“我们会要求门店（直营店和经销商的门店）把每天产生的每一个订单数据都实时地反馈给我们，包括交易类别、产品价格特点、销售时间等，然后进行集中化的分析和研究，进入标准的系统和报表。”高嘉礼解释道。这样，品牌就能对消费者有更加深入的洞察，从产品组合和陈列、店面服务等各方面去完善消费体验；同时，也能够及时补货，确保充分的产品供给，做到在正确的时间把正确的产品提供给正好想要的消费者。
其次，阿迪达斯也会根据收集到的数据的分析和研读，为经销商提供建议，提高单店的售罄率。众所周知，阿迪达斯旗下有着非常丰富的产品组合，而且在中国东南西北中不同区域，以及高低线城市，消费者的需求都大不相同。作为掌握着最全面数据的品牌方，阿迪达斯能够从数据分析中看到很多一线经销商难以看到的东西。因此，也可以为经销商的采购和售卖给予很好的建议，这样也就增加了单店的销售率。单店销售率提高，售罄率也就更高，这样就意味着更低的库存，以及更高的毛利。
“举个例子，经销商去阿迪达斯进行新产品的采购，如果没有数据分析的话，往往会凭个人喜好等因素来选择产品。有了数据以后，我们可以告诉他们，你们所在区域某种颜色的产品可能会卖得好”，这样就保证了采购都是有数据支持的，而非主观性的选择。
归根到底，这样的做法是一件双赢的事情，能够让双方的利益都得到满足。此外，这种模式也使得阿迪达斯的库存水平维持在一个比较健康的状态。“2012年我们业务增长了15%，但是库存并没有增长，可见我们过去的库存已经被完全消化了。”高嘉礼强调。
品牌延伸 精细化运作
事实上，阿迪达斯对华战略的关键，就是将品牌延伸到鞋子和运动衣之外。目前，阿迪达斯正在重组零售店，让各个店面将重点放在不同的细分市场，诸如篮球和其他运动服、户外服饰，以及青少年服装和休闲服饰。
“以后不会再有大而全的通用型店铺。”阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼（Colin Currie）说，未来两年，阿迪达斯将在中国内地7000个门店里推出细分专柜，提供专业产品，吸引背包客甚至是时尚达人。
这种精细化的运作，不仅仅体现在阿迪达斯对市场的细分化管理和零售店的重组中，也体现在市场沟通的每一个环节。2012年，阿迪达斯就针对NEO和Original产品线，以及新产品ClimaCool拍摄了全新的广告片。
值得一提的是，阿迪达斯还针对女性这一细分市场展开了全方位的市场沟通。2012年，他们邀请台湾著名歌唱组合SHE成员歌手田馥甄作为代言人，拍摄了第一支专门针对女性消费者的电视广告。与此同时，在微博等新媒体渠道“以姐妹之名，全倾全力”展开全面沟通。
这样的决策源于阿迪达斯对市场的敏锐洞察。一方面，在体育用品行业，相对男性而言，品牌似乎很难吸引到忠实的女性用户，因为针对女性消费者的鞋服类品牌实在太多，她们有非常丰富的选择。因此，针对女性的营销需要下更大工夫。另一方面，女性在家庭支出方面，往往占据主导地位，她们掌握着家里的财政大权，她们对品牌的选择和购买可以影响到其他家庭成员。再者，中国的职业女性比例高于世界上其他任何的国家和地区，她们是具有很高消费能力的一群人。
高嘉礼表示：“女性这个细分市场在未来肯定具有很大的增长空间，我们希望通过这种精细化的沟通，打造女性消费者对于运动表现系列产品的喜好，进一步增强消费者，特别是女性消费者对我们的认识和理解，与品牌建立情感纽带。”
此外，在低线市场的开拓中，阿迪达斯也使用了一些精细化的沟通手法。鉴于阿迪达斯在低线市场的知名度不像高线城市，阿迪达斯改变了传统的媒体投放结构，将更多的钱花到中低线城市影响比较大的媒体渠道上。鉴于低线市场越来越多的年轻人开始使用社交媒体和移动互联网，阿迪达斯也加大了在这些平台上与消费者的对话。