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摘 要：随着国际油价的持续低迷、油田生产行业亏损日益严重，胜利油田的企业经营和日常管理形势日趋严峻，要想在寒冬中求生存、在逆境中求发展，摆在十万石油大军面前的只有一条路——转观念、转方式、转作风，创效益、创一流、创和谐；精细管理、节点监控、完善考核，使干部职工人人肩上有压力，个个身上有指标，最大程度地发挥干部职工的工作积极性和价值效益。
关键词：油田生产；管理；价值效益
一、从干部员工的“三转三创”形势任务教育入手，统一思想认识
通过形势任务宣讲教育和座谈讨论等方式，使干部职工充分认清当前及今后将长期面临的这一紧张形势，进一步统一思想认识——不转变观念就不能适應新形势；不转变方式就只能被动挨打；不转变作风工资薪酬就会受到严重影响。通过教育引导，使干部职工认识到了“三转三创”主题活动提出的时代背景、历史意义、具体内容、措施步骤、目的效果等，让干部职工充分理解和领会“三转三创”活动的精神实质，并在实际工作中能够以身作则、时刻落实“三转三创”活动。
二、划小单位主体、实施网格管理，使每名干部职工手中有活干、身上有重担
网格化管理是管理局今年在物业系统推出的一项精细管理新举措，全面推行物业服务网格化管理，以满足居民需求为导向，以提升服务质量为目的，以信息化管理为平台，分级设置网格，划小管理单元，明确服务职责，对网格内环境卫生、绿化养护、维修保养、秩序维护、小区创建、安全管理和创效增效等工作进行全方位地管理监督，坚持管理上精雕细刻、经营上精打细算、服务上精益求精，形成发现问题及时、解决问题迅速、信息掌握全面的物业服务长效机制，实现小区管理无盲点、服务无缝隙，不断提升居民满意度。
三、细化节点控制、严格职责管控，确保日常物业管理与服务无漏点、无盲区
（一）搭建居民区数据平台，科学合理划分责任网格，使各级网格管理人员明确承包区域。在网格化和节点管理推广工作中，朝阳物业服务公司首先搭建、完善基础数据平台，健全小区内住户信息、服务面积、设施设备情况等信息，按照任务相当、方便管理、界限清晰的原则科学划分物业服务责任网格，确保网格划分不遗漏、不交叉。以物业服务公司管辖区域为边界设立大网格，物业公司经理担任网格负责人；以住宅小区为单元设立中网格，物业服务班组长担任网格长；住宅小区内以实际户数和班组人员数划分小网格，原则上300-500户一个小网格，基层班组长或者业务骨干担任网格员，楼栋长、社区志愿者等热心参与小区管理的居民担任网格协管员，形成“社区有网、网中有格、格中定人、人负其责”的管理格局。
（二）突出关键节点，严格落实工作职责，使网格管理人员了解自己每天的关键节点工作有哪些。网格划分好了，每个网格内的关键节点工作有哪些，如何才能做到不遗漏、不出现盲区，是摆在他们面前的新问题。对此他们通过专题讨论，首先构建了“网格员—网格长—网格负责人”的三级网格管理责任体系，实行定人定岗定责、一级对一级监督负责。同时明确了网格员负责小网格内“四保”工作巡查监督、信息收集、简单问题处理和便民服务等工作，制定相关规章制度，要求各级网格员做到脑勤、腿勤、嘴勤、笔勤，成为发现、受理、协调、报告第一人；网格协管员协助网格管理员做好信息收集、宣传动员和矛盾调解等工作。
（三）利用多种媒体，畅通信息交流渠道，构建“互联网+”的网格管理模式。为了让广大居民认识、了解网格化管理和节点管理，朝阳物业服务公司将个居民区物业服务网格化管理划分情况制成网络分布图，并在各居民区显著位置公布出来，以方便居民熟悉辨识，广泛接受居民监督。以前，由于信息渠道的不畅通，个别居民喜欢在网络上反映问题，特别是在《孤岛吧》等一些公共网络空间，一有不满就上去发牢骚。针对这种情况，为拓宽沟通交流的渠道，朝阳物业服务公司在朝阳各居民区开通小区业主QQ群或微信，主动招揽居民的意见和建议，建立居民反映问题的良性平台，对居民提出的合理问题和意见，我们将积极改进；针对不合理的问题和意见，我们将积极进行解释和说明，从而拉近物业与居民的关系，消除他们的怨气。
四、完善“经营绩效+风险管控责任”的考核体系，建立长效激励机制
针对这种情况，孤岛社区朝阳物业服务公司完善了“经营绩效+风险管控责任”的考核体系，以胜利油田下发的《胜利油田社区服务标准（星级服务）》为基础，修订完善了《朝阳物业服务公司服务标准和岗位职责》、《朝阳物业服务公司基层考核流程和考核办法》、《朝阳物业服务公司业务承揽工作考核办法》等考核管理办法，并将考核内容细化，对小区安全管理、环卫保洁、绿化养护、公共设施管理等工作的评价标准进行详细规定，实施“点对点”菜单式检查考核，使考核目标更加明确。他们围绕责任心建设，制定完善了《绩效考核办法》，对基层单位实行绩效工資系数管理，在综合考虑员工工作环境、劳动强度的基础上，按三个档次核定各工种效益工资系数。对基层单位实行“两个10%”的绩效工资考核制度，对基层单位效益工资的考核力度、各基层单位对员工效益工资的考核力度，将干部员工的日常表现纳入绩效考核，与奖金直接挂钩，并拉开档次，最高最低差额均在月度人均效益工资的10%以上，不设上限，拉大了员工收入差距，激发了员工的工作积极性，转变了工作作风，从杜绝迟到早退等小事抓起，从而刺激干部员工增强责任心和执行力。
参考文献：
[1]石敏.我国石油企业价值链管理研究[D].中国石油大学，2008.
关键词：油田生产；管理；价值效益
一、从干部员工的“三转三创”形势任务教育入手，统一思想认识
通过形势任务宣讲教育和座谈讨论等方式，使干部职工充分认清当前及今后将长期面临的这一紧张形势，进一步统一思想认识——不转变观念就不能适應新形势；不转变方式就只能被动挨打；不转变作风工资薪酬就会受到严重影响。通过教育引导，使干部职工认识到了“三转三创”主题活动提出的时代背景、历史意义、具体内容、措施步骤、目的效果等，让干部职工充分理解和领会“三转三创”活动的精神实质，并在实际工作中能够以身作则、时刻落实“三转三创”活动。
二、划小单位主体、实施网格管理，使每名干部职工手中有活干、身上有重担
网格化管理是管理局今年在物业系统推出的一项精细管理新举措，全面推行物业服务网格化管理，以满足居民需求为导向，以提升服务质量为目的，以信息化管理为平台，分级设置网格，划小管理单元，明确服务职责，对网格内环境卫生、绿化养护、维修保养、秩序维护、小区创建、安全管理和创效增效等工作进行全方位地管理监督，坚持管理上精雕细刻、经营上精打细算、服务上精益求精，形成发现问题及时、解决问题迅速、信息掌握全面的物业服务长效机制，实现小区管理无盲点、服务无缝隙，不断提升居民满意度。
三、细化节点控制、严格职责管控，确保日常物业管理与服务无漏点、无盲区
（一）搭建居民区数据平台，科学合理划分责任网格，使各级网格管理人员明确承包区域。在网格化和节点管理推广工作中，朝阳物业服务公司首先搭建、完善基础数据平台，健全小区内住户信息、服务面积、设施设备情况等信息，按照任务相当、方便管理、界限清晰的原则科学划分物业服务责任网格，确保网格划分不遗漏、不交叉。以物业服务公司管辖区域为边界设立大网格，物业公司经理担任网格负责人；以住宅小区为单元设立中网格，物业服务班组长担任网格长；住宅小区内以实际户数和班组人员数划分小网格，原则上300-500户一个小网格，基层班组长或者业务骨干担任网格员，楼栋长、社区志愿者等热心参与小区管理的居民担任网格协管员，形成“社区有网、网中有格、格中定人、人负其责”的管理格局。
（二）突出关键节点，严格落实工作职责，使网格管理人员了解自己每天的关键节点工作有哪些。网格划分好了，每个网格内的关键节点工作有哪些，如何才能做到不遗漏、不出现盲区，是摆在他们面前的新问题。对此他们通过专题讨论，首先构建了“网格员—网格长—网格负责人”的三级网格管理责任体系，实行定人定岗定责、一级对一级监督负责。同时明确了网格员负责小网格内“四保”工作巡查监督、信息收集、简单问题处理和便民服务等工作，制定相关规章制度，要求各级网格员做到脑勤、腿勤、嘴勤、笔勤，成为发现、受理、协调、报告第一人；网格协管员协助网格管理员做好信息收集、宣传动员和矛盾调解等工作。
（三）利用多种媒体，畅通信息交流渠道，构建“互联网+”的网格管理模式。为了让广大居民认识、了解网格化管理和节点管理，朝阳物业服务公司将个居民区物业服务网格化管理划分情况制成网络分布图，并在各居民区显著位置公布出来，以方便居民熟悉辨识，广泛接受居民监督。以前，由于信息渠道的不畅通，个别居民喜欢在网络上反映问题，特别是在《孤岛吧》等一些公共网络空间，一有不满就上去发牢骚。针对这种情况，为拓宽沟通交流的渠道，朝阳物业服务公司在朝阳各居民区开通小区业主QQ群或微信，主动招揽居民的意见和建议，建立居民反映问题的良性平台，对居民提出的合理问题和意见，我们将积极改进；针对不合理的问题和意见，我们将积极进行解释和说明，从而拉近物业与居民的关系，消除他们的怨气。
四、完善“经营绩效+风险管控责任”的考核体系，建立长效激励机制
针对这种情况，孤岛社区朝阳物业服务公司完善了“经营绩效+风险管控责任”的考核体系，以胜利油田下发的《胜利油田社区服务标准（星级服务）》为基础，修订完善了《朝阳物业服务公司服务标准和岗位职责》、《朝阳物业服务公司基层考核流程和考核办法》、《朝阳物业服务公司业务承揽工作考核办法》等考核管理办法，并将考核内容细化，对小区安全管理、环卫保洁、绿化养护、公共设施管理等工作的评价标准进行详细规定，实施“点对点”菜单式检查考核，使考核目标更加明确。他们围绕责任心建设，制定完善了《绩效考核办法》，对基层单位实行绩效工資系数管理，在综合考虑员工工作环境、劳动强度的基础上，按三个档次核定各工种效益工资系数。对基层单位实行“两个10%”的绩效工资考核制度，对基层单位效益工资的考核力度、各基层单位对员工效益工资的考核力度，将干部员工的日常表现纳入绩效考核，与奖金直接挂钩，并拉开档次，最高最低差额均在月度人均效益工资的10%以上，不设上限，拉大了员工收入差距，激发了员工的工作积极性，转变了工作作风，从杜绝迟到早退等小事抓起，从而刺激干部员工增强责任心和执行力。
参考文献：
[1]石敏.我国石油企业价值链管理研究[D].中国石油大学，2008.