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【摘 要】当前，为了进一步强化财务管控，提高财务信息质量，众多企业集团建立了财务共享服务中心，本文阐述了企业财务共享服务的优势与不足，探讨了建设符合国有企业特点的财务共享服务中心的构建策略，为广大国有企业提供参考。
【关键词】财务共享服务中心；流程梳理；方案设计
一、引言
财务共享服务在20世纪80年代诞生于美国福特公司，1999年被摩托罗拉公司引入我国，2006年国内企业集团开始尝试实施财务共享服务模式，2013年财政部印发的《企业会计信息化工作规范》明确：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作集中，逐步建立财务共享服务中心。”目前，国内建立财务共享服务中心的企业集团也有了一定规模。本文就跨地区国有企业财务共享服务中心构建策略进行探讨。
二、企业财务共享服务的优势和不足
一般情况下，企业实施财务共享服务需要满足的前提为经营内容相对单一、分支机构众多、总部需要强化分支机构管控、各分支机构的业务可以批量复制处理等。
企业建设财务共享服务中心对可降低人员成本和分支机构运营成本、加强管控、实现知识集中等。但同时，财务共享服务中心建设会带来财务与业务脱离，财务人员与业务人员沟通困难，财务人员发展受阻、现有财务团队不稳定、现有机构迁移人员转岗的成本较大等问题。
三、构建符合国有企业特点的财务共享服务中心要点
1.做好筹划阶段的业务分析梳理
为了确保财务共享服务中心建设顺利，通常最先要进行业务分析及流程梳理，理顺企业在财务共享服务中心建设上的特点、优势与难点，在此基础上，设计既符合财务共享服务发展方向，又切合企业现阶段实际情况的实施方案，主要从以下几个维度进行综合考虑：
（1）业务经营范围及分支机构业务属性。企业首先要对自身及其分支机构的业务属性进行界定，通常可以按照生产加工、区域销售、服务保障等属性进行划分，不同属性的分支机构对财务业务的依存紧密度是不同的：通常生产加工环节的企业财务工作复杂程度最高，几乎囊括了标准工业企业财务管理的全过程，处于原料价值传导的中间增值过程，涉及加工价值管理、成本管理、税务风险管理等工作，财务人员数量也是相对较多的；区域销售业务分支机构业务单据量大，资金流水量大，资金管理尤为重要，但业务的重复性高，财务工作的涉及面不如生產加工企业广，核算规模应该着重考虑；服务保障型分支机构如科研、后勤、运输等财务业务较为单一，财务依存度弱于前两类企业。
（2）分支机构规模、财务数据量及分布广度。从财务共享服务的角度考虑，分支机构规模越大、财务数据量越大、分布范围越广，进行财务共享服务改革的必须性要就越强。同时，还要考虑分支机构是否有区域集中的情况以及现有主要分支机构及财务团队的工作所在地，这些因素都将影响共享服务中心的选址等后续问题。
（3）了解现有财务人员对于转移工作地点的态度。一般的财务共享服务中心建设理论关于财务团队方面的考虑更多的是从新招聘财务人员的难易程度以及新建财务共享中心人员在新工作地长期稳定生活方面，但对于国有企业来说，出于履行社会责任、维护稳定等方面的考虑，大面积的更换财务人员并不是最优选择，因此，在筹划阶段充分了解现有财务人员的个人情况、对转移工作地点的态度是国有企业在构建财务共享服务中心时所要考虑的一个特殊问题。
（4）法律风险。现行《劳动合同法》及其司法解释对员工工作地点变更等情况有较为明确的规定，因此企业在筹划阶段应全面梳理现有财务人员的劳动合同，对其中潜在的法律风险充分掌握。
2.设计符合国有企业实际情况的财务共享服务中心方案
财务共享服务中心建设的一般模式为选择一个最合适的地区设立全国财务共享服务中心，以便达到财务共享的最优效果。但综合国有企业的现实情况，笔者认为：一个统一的财务共享服务中心不是国有企业现阶段的最优选择，建立一个总部中心与地区分中心相结合的模式更加符合国有企业的管理现状。
（1）明确总部中心与地区分中心的定位
总部中心是战略性业务中心，肩负公司整体财务共享服务的组织与技术支持，贯彻公司战略及财务战略，横向对接各业务部门专业线，将各业务专业线对财务管理需求集中梳理、整合。
地区分中心是战术级业务中心，负责所在区域区内业务单位的财务集中核算、管理工作，发挥人员集中、知识集中的优势，高效完成区域内财务集中核算工作；资金收款、资金付款、费用报销、资产管理、财务报表编制、会计档案管理等工作是地区分中心的主要业务内容。向上对总部中心负责，横向与所服务的各单位对接，发挥区位优势，密切联系各单位业务部门、业务人员，将财务共享、集中核算中产生的沟通问题和矛盾化解在基层，从而达到整体高效运转的目的。
（2）合理确定地区分中心的数量与选址
这是一个较为具体但又必须提前考虑的问题，关系到财务共享服务工作顺利运行。企业应在前一阶段全面梳理分支机构业务量及分布情况的基础上，设立若干地区分中心，每个分中心按地域负责片区内二级单位的财务集中核算，中心的选址应优先考虑企业现有主要分支机构所在地，以便充分利用现有办公场所、人员，并尽可能确保每个区域内分支机构在地区分中心400公里范围内。财务人员定期或经常性的往来成本得以降低，财务人员家庭变动的影响得以降低，心理阻碍降低。
（3）合理确定现有二级单位是否保留财务机构
企业的财务工作与生产经营业务从来都是密不可分的，传统的财务共享服务理论都在建立共享服务中心的同时，全面撤销二级单位的财务机构和人员，以期降低成本和统一管理，但这样的“一刀切”的做法并不符合国有企业管理实际。因此，应在第一阶段全面分析梳理的基础上，确定各二级单位在剥离了资金收款、资金付款、费用报销、资产管理、财务报表编制、会计档案管理等工作后的剩余财务工作内容，根据剩余工作内容的体量和重要程度决定是否保留财务机构和团队。笔者认为，具有完整生产加工业务的单位以及规模较大的区域销售公司可以保留财务机构，其他单位则不必保留。 保留财务部门的单位，财务业务中资金收款、资金付款、费用报销、资产管理、财务报表编制、会计档案管理等工作划入财务共享中心地区分中心，定位从传统的财务核算与报告为主转变为决策支持、预算预测、资金统筹、成本管理、税务风险防控、项目控制评价等工作为主。
撤销财务部门的单位，除了划归财务共享中心地区分中心处理的大量基础业务外，仍然不可避免的会剩余部分成本管理、资金统筹使用、项目评价等工作，只是剩余工作的规模不足以支撑一个独立的部门，这种情况下，可在地区分中心设立财务专员岗位来统一处理，如“成本专员”、“资金专员”、“项目专员”等，这些“专员”不参与地区分中心的常规核算业务，专注于服务这些被撤销财务部门的单位。具体的岗位数量要视单位工作实际而定，不宜整齐划一。这是对一般意义上的财务共享中心职能的一种补充，目的是业务高效、资源共享、突出服务。
（4）调整后的企业财务机构与岗位设置
按照上述方案，公司整体财务管理团队的构架发生了改变，新设两级共享中心，调整或撤销二级单位财务部门，公司总部层面设财务总部和财务共享服务中心——总部中心，其中，總部中心垂直管理若干地区分中心；财务总部专注于集团财务管理和管理会计职能，同时对保留财务机构的二级单位财务部进行业务管理。调整后职责更加专业化，重点突出、界面明确，对生产经营过程的支持更加有力。
3.分步实施并妥善处理遗留问题
本阶段的主要内容是在完成前两个阶段工作的基础上，开始分步实施：
（1）科学制定计划，做好迁移准备。要组建地区分中心筹办工作组，落实办公场地、办公设备，完成分中心岗位人员的调派，确实需要外部新增人员的，启动招聘程序。
（2）开展部分单位试点。要选择业务具有代表性，分中心筹办难度小，人员调配难度小的区域单位进行试点，及时解决试点过程中出现的问题，为全公司全面铺开打好基础。
（3）全面推广。按照设定的财务共享服务中心方案，全面推广实施，划清业务界面，明确管理权限。并妥善处理部分财务人员的转岗、培训乃至劳动合同终止等法律事务。
四、总结
企业建设财务共享服务中心必须做好充分准备，全面梳理自身的业务及管理情况，因地制宜的做好筹建工作。本文结合跨地区国有企业的管理特点，提出了建立财务共享服务总部中心与地区分中心相结合的模式，以期为跨地区国有企业建设财务共享服务中心提供借鉴，切实发挥财务共享服务中心优势，助力国有企业财务转型。
参考文献：
[1]张庆龙，潘丽靖，张羽瑶.财务转型始于共享服务[M]北京：中国财政经济出版社，2015.
[2]吴碧峰.财务共享服务中心本质浅析[J].财务与会计，2017，（6）.
[3]王运运，胡本源.财务共享服务中心建设流程探究[J].财会月刊，2017，（1）.
【关键词】财务共享服务中心；流程梳理；方案设计
一、引言
财务共享服务在20世纪80年代诞生于美国福特公司，1999年被摩托罗拉公司引入我国，2006年国内企业集团开始尝试实施财务共享服务模式，2013年财政部印发的《企业会计信息化工作规范》明确：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作集中，逐步建立财务共享服务中心。”目前，国内建立财务共享服务中心的企业集团也有了一定规模。本文就跨地区国有企业财务共享服务中心构建策略进行探讨。
二、企业财务共享服务的优势和不足
一般情况下，企业实施财务共享服务需要满足的前提为经营内容相对单一、分支机构众多、总部需要强化分支机构管控、各分支机构的业务可以批量复制处理等。
企业建设财务共享服务中心对可降低人员成本和分支机构运营成本、加强管控、实现知识集中等。但同时，财务共享服务中心建设会带来财务与业务脱离，财务人员与业务人员沟通困难，财务人员发展受阻、现有财务团队不稳定、现有机构迁移人员转岗的成本较大等问题。
三、构建符合国有企业特点的财务共享服务中心要点
1.做好筹划阶段的业务分析梳理
为了确保财务共享服务中心建设顺利，通常最先要进行业务分析及流程梳理，理顺企业在财务共享服务中心建设上的特点、优势与难点，在此基础上，设计既符合财务共享服务发展方向，又切合企业现阶段实际情况的实施方案，主要从以下几个维度进行综合考虑：
（1）业务经营范围及分支机构业务属性。企业首先要对自身及其分支机构的业务属性进行界定，通常可以按照生产加工、区域销售、服务保障等属性进行划分，不同属性的分支机构对财务业务的依存紧密度是不同的：通常生产加工环节的企业财务工作复杂程度最高，几乎囊括了标准工业企业财务管理的全过程，处于原料价值传导的中间增值过程，涉及加工价值管理、成本管理、税务风险管理等工作，财务人员数量也是相对较多的；区域销售业务分支机构业务单据量大，资金流水量大，资金管理尤为重要，但业务的重复性高，财务工作的涉及面不如生產加工企业广，核算规模应该着重考虑；服务保障型分支机构如科研、后勤、运输等财务业务较为单一，财务依存度弱于前两类企业。
（2）分支机构规模、财务数据量及分布广度。从财务共享服务的角度考虑，分支机构规模越大、财务数据量越大、分布范围越广，进行财务共享服务改革的必须性要就越强。同时，还要考虑分支机构是否有区域集中的情况以及现有主要分支机构及财务团队的工作所在地，这些因素都将影响共享服务中心的选址等后续问题。
（3）了解现有财务人员对于转移工作地点的态度。一般的财务共享服务中心建设理论关于财务团队方面的考虑更多的是从新招聘财务人员的难易程度以及新建财务共享中心人员在新工作地长期稳定生活方面，但对于国有企业来说，出于履行社会责任、维护稳定等方面的考虑，大面积的更换财务人员并不是最优选择，因此，在筹划阶段充分了解现有财务人员的个人情况、对转移工作地点的态度是国有企业在构建财务共享服务中心时所要考虑的一个特殊问题。
（4）法律风险。现行《劳动合同法》及其司法解释对员工工作地点变更等情况有较为明确的规定，因此企业在筹划阶段应全面梳理现有财务人员的劳动合同，对其中潜在的法律风险充分掌握。
2.设计符合国有企业实际情况的财务共享服务中心方案
财务共享服务中心建设的一般模式为选择一个最合适的地区设立全国财务共享服务中心，以便达到财务共享的最优效果。但综合国有企业的现实情况，笔者认为：一个统一的财务共享服务中心不是国有企业现阶段的最优选择，建立一个总部中心与地区分中心相结合的模式更加符合国有企业的管理现状。
（1）明确总部中心与地区分中心的定位
总部中心是战略性业务中心，肩负公司整体财务共享服务的组织与技术支持，贯彻公司战略及财务战略，横向对接各业务部门专业线，将各业务专业线对财务管理需求集中梳理、整合。
地区分中心是战术级业务中心，负责所在区域区内业务单位的财务集中核算、管理工作，发挥人员集中、知识集中的优势，高效完成区域内财务集中核算工作；资金收款、资金付款、费用报销、资产管理、财务报表编制、会计档案管理等工作是地区分中心的主要业务内容。向上对总部中心负责，横向与所服务的各单位对接，发挥区位优势，密切联系各单位业务部门、业务人员，将财务共享、集中核算中产生的沟通问题和矛盾化解在基层，从而达到整体高效运转的目的。
（2）合理确定地区分中心的数量与选址
这是一个较为具体但又必须提前考虑的问题，关系到财务共享服务工作顺利运行。企业应在前一阶段全面梳理分支机构业务量及分布情况的基础上，设立若干地区分中心，每个分中心按地域负责片区内二级单位的财务集中核算，中心的选址应优先考虑企业现有主要分支机构所在地，以便充分利用现有办公场所、人员，并尽可能确保每个区域内分支机构在地区分中心400公里范围内。财务人员定期或经常性的往来成本得以降低，财务人员家庭变动的影响得以降低，心理阻碍降低。
（3）合理确定现有二级单位是否保留财务机构
企业的财务工作与生产经营业务从来都是密不可分的，传统的财务共享服务理论都在建立共享服务中心的同时，全面撤销二级单位的财务机构和人员，以期降低成本和统一管理，但这样的“一刀切”的做法并不符合国有企业管理实际。因此，应在第一阶段全面分析梳理的基础上，确定各二级单位在剥离了资金收款、资金付款、费用报销、资产管理、财务报表编制、会计档案管理等工作后的剩余财务工作内容，根据剩余工作内容的体量和重要程度决定是否保留财务机构和团队。笔者认为，具有完整生产加工业务的单位以及规模较大的区域销售公司可以保留财务机构，其他单位则不必保留。 保留财务部门的单位，财务业务中资金收款、资金付款、费用报销、资产管理、财务报表编制、会计档案管理等工作划入财务共享中心地区分中心，定位从传统的财务核算与报告为主转变为决策支持、预算预测、资金统筹、成本管理、税务风险防控、项目控制评价等工作为主。
撤销财务部门的单位，除了划归财务共享中心地区分中心处理的大量基础业务外，仍然不可避免的会剩余部分成本管理、资金统筹使用、项目评价等工作，只是剩余工作的规模不足以支撑一个独立的部门，这种情况下，可在地区分中心设立财务专员岗位来统一处理，如“成本专员”、“资金专员”、“项目专员”等，这些“专员”不参与地区分中心的常规核算业务，专注于服务这些被撤销财务部门的单位。具体的岗位数量要视单位工作实际而定，不宜整齐划一。这是对一般意义上的财务共享中心职能的一种补充，目的是业务高效、资源共享、突出服务。
（4）调整后的企业财务机构与岗位设置
按照上述方案，公司整体财务管理团队的构架发生了改变，新设两级共享中心，调整或撤销二级单位财务部门，公司总部层面设财务总部和财务共享服务中心——总部中心，其中，總部中心垂直管理若干地区分中心；财务总部专注于集团财务管理和管理会计职能，同时对保留财务机构的二级单位财务部进行业务管理。调整后职责更加专业化，重点突出、界面明确，对生产经营过程的支持更加有力。
3.分步实施并妥善处理遗留问题
本阶段的主要内容是在完成前两个阶段工作的基础上，开始分步实施：
（1）科学制定计划，做好迁移准备。要组建地区分中心筹办工作组，落实办公场地、办公设备，完成分中心岗位人员的调派，确实需要外部新增人员的，启动招聘程序。
（2）开展部分单位试点。要选择业务具有代表性，分中心筹办难度小，人员调配难度小的区域单位进行试点，及时解决试点过程中出现的问题，为全公司全面铺开打好基础。
（3）全面推广。按照设定的财务共享服务中心方案，全面推广实施，划清业务界面，明确管理权限。并妥善处理部分财务人员的转岗、培训乃至劳动合同终止等法律事务。
四、总结
企业建设财务共享服务中心必须做好充分准备，全面梳理自身的业务及管理情况，因地制宜的做好筹建工作。本文结合跨地区国有企业的管理特点，提出了建立财务共享服务总部中心与地区分中心相结合的模式，以期为跨地区国有企业建设财务共享服务中心提供借鉴，切实发挥财务共享服务中心优势，助力国有企业财务转型。
参考文献：
[1]张庆龙，潘丽靖，张羽瑶.财务转型始于共享服务[M]北京：中国财政经济出版社，2015.
[2]吴碧峰.财务共享服务中心本质浅析[J].财务与会计，2017，（6）.
[3]王运运，胡本源.财务共享服务中心建设流程探究[J].财会月刊，2017，（1）.