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●聪明人也许有脑袋，但傻子有胆识
用100万美金买下一个
纽约地址
让我告诉你一个关于迪赛第一家店的故事吧。自成立以来，到了1996年，迪赛已经成为一个国际品牌。追求时尚的年轻人都会买我们的产品，欧洲与亚洲区的销售额急速上升。一切情况在美国也进行得很顺利，但是我们所面临的挑战却更是艰难。
美国这个国家形塑了我们对于商业的感知，所以我决定第一家店应该要设在纽约。
那里的确是个非常竞争的市场，但当时的我并不在意：美国激发了我在年轻时的梦想。美国是传奇性的地方：牛仔裤的故乡、詹姆斯·狄恩、摇滚乐。迪赛不能在那缺席。
长久以来，我很尊敬Levi’s的品牌地位和它们的优质产品。我想，要是把店开在Levi’s旗舰店附近，想必是一个真正的挑战。当时，Levis的旗舰店才刚在纽约开幕，地点就在雷辛顿大道，Bloomingdale’s百货公司的对街。于是，我打算把自己的店也开在那儿，就在这两家店之前。我深信迪赛产品所具备的高质量和独特性，所以一点儿也不害怕与他们比较。事实上，我热爱接受挑战。
我听说那栋我很喜爱的建筑即将被一个美国的大品牌接手，所以我鼓起了全副勇气，直捣屋主的办公室，经过一连串锲而不舍的协商之后，我开了一张100万美元的支票放在桌上。这大概就是“保证金”的概念在美国的起源。想当然尔，屋主立刻就点头同意了，于是我们得到了在纽约的第一间店。
这个举动是完全疯狂的行径。这家店有1400平方米大，而我却没有够多的产品可以摆置其中，所以我设计了一些娱乐空间（包括一个酒吧和一个DJ舞台）。每个星期五的傍晚6点到关门时间，店里都会举办派对。你可以想象得到我们的顾客有多么乐于其中，不过这个活动倒是让我们见到了许多在附近店家工作的人。
我们的征人方式也很不可思议。一份报纸广告就吸引了500名充满抱负的销售员来到百老汇的剧院。每一名应征者有两分钟自由表演的机会：不论是舞蹈、歌唱，或是即兴发挥都可以。他们可以用最自在的方式表达自己。所以，整个征人过程就像是一场表演。我们最终录取了22个人。至今我仍然记得这22个人的脸庞，其中有一名亚洲女子，当我们叫到她的名字时，她还当场喜极而泣。因此，我们集结了一群十分酷炫的销售员，而且他们对于如何卖东西可是一点概念也没有。
不消说，我们后来造就了一场石破天惊的成功。
◎笨蛋的策略
换句话说，耍笨的人要有勇气。当一家公司已经很强大了，拥有厉害的团队和足够的资金来源可进行新的尝试，而且也已经把它的主要竞争对手围困住，接下来的问题就是决定要不要攻击眼前迎面而来的其他竞争者了。
这是一个广泛认可的管理策略，究竟何时该执行攻击，并没有正确或错误的答案。当然，你需要勇气去尝试，而且你绝对不能只是模仿你的竞争者。伦佐靠着一系列的革新元素——娱乐空间、派对、酷炫员工等等——创造出差异性，并最终走向成功。
这是迪赛发展史中最令我惊艳的时刻之一。我相信意大利迫切地渴望有勇气的企业家。一大堆意大利公司都准备好攻击领先它们的国际竞争对手，却也都在最后一刻成了缩头乌龟。
我了解犹豫背后存在的理性恐惧。毕竟，追逐这样的竞争者会使人紧张，而且一点也不奇怪。这么做意味着许多稳固的事物将受到动摇，但我深信这些公司已经拥有成功所需的一切：产品、员工、资金来源。他们必须要起身做点什么——如果他们不先行动，迟早会被竞争对手反将一军。也许他们欠缺的不过就是一点“愚蠢”的勇气！
●聪明人只有计划，而傻子有说不完的故事
在地球各角落打造独一无二的店
有一天，我宣布将要关掉两千家门市，以便缩减我们的配销网络。不消说，每个人都觉得我疯了，执行长更想要杀了我。
这件事的来龙去脉是这样的：到了上世纪90年代中期，迪赛已经在全世界流通，不论大小店家，也无关乎高级精品店或主流服装店，到处都找得到我们的商品。为了要在拥挤的牛仔裤市场上鹤立鸡群，我想要将迪赛改造成一个独特的品牌。第一步就是将我们的配销管道大幅缩减，然后开始成立属于自己的单一品牌商店。我想要发展独特性的概念，同时紧密掌握品牌形象。这个点子基本上是将所有既美丽又独到的产品陈列在橱窗中，但不仅如此，重点更是要形塑整个迪赛的生活风格。为了达成这个目标，店面看来是十分关键的要素。产品销售的场域环境很重要，因为氛围可以向大众清楚地传达有关品牌的讯息。
我们的第一批店面坐落在纽约、伦敦和罗马。它们都十分美丽，但每一间也都很不一样，各有其独到的特色与性格。即便如此，我们很快就确认了建立一个可供复制的展店模式的必要性。我们委托一家英国公司来构思雏型，然后就根据这个雏型在全世界展店。这些店面都营运得很不错，但我不甚开心。至少就我个人而言，这些迪赛店家完全激不起我的兴趣。有一天，在一场由迪赛所有业务与营销经理出席的国际会议上，我打扮成一个古罗马的竞技士，并且提出一个重要的声明：“虽然一切进展很顺利，但我还是想要改变。我希望每一家店面的内部装潢都迥然各异。此外，每一家店都应该依照它所处的城市、街道与顾客群而贩卖不同的产品。”我的经理们听罢都十分埋怨我，但平均而言，迪赛的顾客是高端分子，并且热爱旅行。我希望给他们一个不论何时何地都要拜访迪赛店面的理由，我料想迪赛的粉丝会为了看到所有店家的特色而进行一场朝圣之旅。
为了让每一家店面各具特色，我开始从世界各地的二手商店买进大批的家具、告示牌和装饰配件；接着，我让迪赛的室内装潢部门与每一家店所在地的当地建筑师合作。我在挑选店址时，从不依赖房地产中介商；反之，我在各地的夜总会流连，试图打探最时髦的小区在哪儿。发掘出即将兴盛的购物商圈，此举意味着一个附加优势：低店租。这种做法让我们成为人们眼中的开路先锋。
此后，每当客人走进世上任何一间迪赛商店，对他们来说都是一次全新的体验。
◎笨蛋的策略
也许这一章的标题不完全代表笨蛋遇到问题时会采取的途径。耍笨人当然也会计划，但方法大不相同。
大多数的大企业在运用了所有分析工具之后，会挑选一个“最佳”策略。诸如迪赛这样的公司，是依凭直觉来做决策的。直觉不是单纯的异想天开，而是你打从心里感到这么做对公司是有益的。伦佐“感到”打造迪赛成为一个独特品牌的重要性；他也“感到”世界各地的每一间迪赛商店都应该提供特殊的体验，以吸引全球的多样化顾客。伦佐“感到”把店面开在具有发展潜力的小区比较好（店租也会比较便宜）。此外，为了让全公司的人都能体会他的这些感受，他显然必须拟定一些计划才行。他无法在一夕之间关掉两千家店面，或是同时把他的零售店都改成直营店（一方面是基于经济考虑，另一方面也是因为实际上不可行）。伦佐必须计划好整个改变的程序，例如该从何着手。
简言之，笨蛋不会刻意去计划触发改变的火花，但只要星星之火燃起，他立刻就会计划使改变成功的手段。
还有一件事：伦佐的选择预示了一些稍候席卷整个时尚产业的趋势。耍笨人是有远见的！
用100万美金买下一个
纽约地址
让我告诉你一个关于迪赛第一家店的故事吧。自成立以来，到了1996年，迪赛已经成为一个国际品牌。追求时尚的年轻人都会买我们的产品，欧洲与亚洲区的销售额急速上升。一切情况在美国也进行得很顺利，但是我们所面临的挑战却更是艰难。
美国这个国家形塑了我们对于商业的感知，所以我决定第一家店应该要设在纽约。
那里的确是个非常竞争的市场，但当时的我并不在意：美国激发了我在年轻时的梦想。美国是传奇性的地方：牛仔裤的故乡、詹姆斯·狄恩、摇滚乐。迪赛不能在那缺席。
长久以来，我很尊敬Levi’s的品牌地位和它们的优质产品。我想，要是把店开在Levi’s旗舰店附近，想必是一个真正的挑战。当时，Levis的旗舰店才刚在纽约开幕，地点就在雷辛顿大道，Bloomingdale’s百货公司的对街。于是，我打算把自己的店也开在那儿，就在这两家店之前。我深信迪赛产品所具备的高质量和独特性，所以一点儿也不害怕与他们比较。事实上，我热爱接受挑战。
我听说那栋我很喜爱的建筑即将被一个美国的大品牌接手，所以我鼓起了全副勇气，直捣屋主的办公室，经过一连串锲而不舍的协商之后，我开了一张100万美元的支票放在桌上。这大概就是“保证金”的概念在美国的起源。想当然尔，屋主立刻就点头同意了，于是我们得到了在纽约的第一间店。
这个举动是完全疯狂的行径。这家店有1400平方米大，而我却没有够多的产品可以摆置其中，所以我设计了一些娱乐空间（包括一个酒吧和一个DJ舞台）。每个星期五的傍晚6点到关门时间，店里都会举办派对。你可以想象得到我们的顾客有多么乐于其中，不过这个活动倒是让我们见到了许多在附近店家工作的人。
我们的征人方式也很不可思议。一份报纸广告就吸引了500名充满抱负的销售员来到百老汇的剧院。每一名应征者有两分钟自由表演的机会：不论是舞蹈、歌唱，或是即兴发挥都可以。他们可以用最自在的方式表达自己。所以，整个征人过程就像是一场表演。我们最终录取了22个人。至今我仍然记得这22个人的脸庞，其中有一名亚洲女子，当我们叫到她的名字时，她还当场喜极而泣。因此，我们集结了一群十分酷炫的销售员，而且他们对于如何卖东西可是一点概念也没有。
不消说，我们后来造就了一场石破天惊的成功。
◎笨蛋的策略
换句话说，耍笨的人要有勇气。当一家公司已经很强大了，拥有厉害的团队和足够的资金来源可进行新的尝试，而且也已经把它的主要竞争对手围困住，接下来的问题就是决定要不要攻击眼前迎面而来的其他竞争者了。
这是一个广泛认可的管理策略，究竟何时该执行攻击，并没有正确或错误的答案。当然，你需要勇气去尝试，而且你绝对不能只是模仿你的竞争者。伦佐靠着一系列的革新元素——娱乐空间、派对、酷炫员工等等——创造出差异性，并最终走向成功。
这是迪赛发展史中最令我惊艳的时刻之一。我相信意大利迫切地渴望有勇气的企业家。一大堆意大利公司都准备好攻击领先它们的国际竞争对手，却也都在最后一刻成了缩头乌龟。
我了解犹豫背后存在的理性恐惧。毕竟，追逐这样的竞争者会使人紧张，而且一点也不奇怪。这么做意味着许多稳固的事物将受到动摇，但我深信这些公司已经拥有成功所需的一切：产品、员工、资金来源。他们必须要起身做点什么——如果他们不先行动，迟早会被竞争对手反将一军。也许他们欠缺的不过就是一点“愚蠢”的勇气！
●聪明人只有计划，而傻子有说不完的故事
在地球各角落打造独一无二的店
有一天，我宣布将要关掉两千家门市，以便缩减我们的配销网络。不消说，每个人都觉得我疯了，执行长更想要杀了我。
这件事的来龙去脉是这样的：到了上世纪90年代中期，迪赛已经在全世界流通，不论大小店家，也无关乎高级精品店或主流服装店，到处都找得到我们的商品。为了要在拥挤的牛仔裤市场上鹤立鸡群，我想要将迪赛改造成一个独特的品牌。第一步就是将我们的配销管道大幅缩减，然后开始成立属于自己的单一品牌商店。我想要发展独特性的概念，同时紧密掌握品牌形象。这个点子基本上是将所有既美丽又独到的产品陈列在橱窗中，但不仅如此，重点更是要形塑整个迪赛的生活风格。为了达成这个目标，店面看来是十分关键的要素。产品销售的场域环境很重要，因为氛围可以向大众清楚地传达有关品牌的讯息。
我们的第一批店面坐落在纽约、伦敦和罗马。它们都十分美丽，但每一间也都很不一样，各有其独到的特色与性格。即便如此，我们很快就确认了建立一个可供复制的展店模式的必要性。我们委托一家英国公司来构思雏型，然后就根据这个雏型在全世界展店。这些店面都营运得很不错，但我不甚开心。至少就我个人而言，这些迪赛店家完全激不起我的兴趣。有一天，在一场由迪赛所有业务与营销经理出席的国际会议上，我打扮成一个古罗马的竞技士，并且提出一个重要的声明：“虽然一切进展很顺利，但我还是想要改变。我希望每一家店面的内部装潢都迥然各异。此外，每一家店都应该依照它所处的城市、街道与顾客群而贩卖不同的产品。”我的经理们听罢都十分埋怨我，但平均而言，迪赛的顾客是高端分子，并且热爱旅行。我希望给他们一个不论何时何地都要拜访迪赛店面的理由，我料想迪赛的粉丝会为了看到所有店家的特色而进行一场朝圣之旅。
为了让每一家店面各具特色，我开始从世界各地的二手商店买进大批的家具、告示牌和装饰配件；接着，我让迪赛的室内装潢部门与每一家店所在地的当地建筑师合作。我在挑选店址时，从不依赖房地产中介商；反之，我在各地的夜总会流连，试图打探最时髦的小区在哪儿。发掘出即将兴盛的购物商圈，此举意味着一个附加优势：低店租。这种做法让我们成为人们眼中的开路先锋。
此后，每当客人走进世上任何一间迪赛商店，对他们来说都是一次全新的体验。
◎笨蛋的策略
也许这一章的标题不完全代表笨蛋遇到问题时会采取的途径。耍笨人当然也会计划，但方法大不相同。
大多数的大企业在运用了所有分析工具之后，会挑选一个“最佳”策略。诸如迪赛这样的公司，是依凭直觉来做决策的。直觉不是单纯的异想天开，而是你打从心里感到这么做对公司是有益的。伦佐“感到”打造迪赛成为一个独特品牌的重要性；他也“感到”世界各地的每一间迪赛商店都应该提供特殊的体验，以吸引全球的多样化顾客。伦佐“感到”把店面开在具有发展潜力的小区比较好（店租也会比较便宜）。此外，为了让全公司的人都能体会他的这些感受，他显然必须拟定一些计划才行。他无法在一夕之间关掉两千家店面，或是同时把他的零售店都改成直营店（一方面是基于经济考虑，另一方面也是因为实际上不可行）。伦佐必须计划好整个改变的程序，例如该从何着手。
简言之，笨蛋不会刻意去计划触发改变的火花，但只要星星之火燃起，他立刻就会计划使改变成功的手段。
还有一件事：伦佐的选择预示了一些稍候席卷整个时尚产业的趋势。耍笨人是有远见的！