2006年，是长安汽车发展史上具有特殊意义的一年，在经历数年并继续保持着跨越式、裂变式发展的良好态势下，华发早生的前掌门人尹家绪奉命晋京履职，年轻英俊的少帅徐留平领衔担任长安汽车新掌门。
　　这无论是对中国兵装集团的决策者，对长安汽车的发展，还是对徐留平本人来说都是一次重大的考验。由于长安汽车在兵装集团举足轻重的地位，这是一次只能胜不能败的人事更替，胜则皆赢，败则全输。
　　在人们广泛的关注与疑虑中，长安汽车和徐留平以一份漂亮的成绩单予以回应与释疑：2006年实现销售收入432亿元，同比增长44%；销售汽车71万辆，同比增长12%，其中出口汽车2.3万辆，同比增长52%；实现利税58亿元，同比增长75%；实现利润23亿元，同比增长253%，全面完成了年度生产经营目标和兵装集团“622”战略第一步任务，取得了“十一五”规划的开门红。
　　面对这份成绩，有人评论说，凭此成绩单，长安汽车告别了尹家绪时代，平顺地进入了徐留平时代。但也有人评论说，仅凭这一年的成绩单还不能如此早地断定什么，或证明什么，因为这份成绩单除了徐留平主观上的“人努力”之外，还有客观上的“天帮忙”——汽车行业的转暖和长安汽车既有快速发展的巨大惯性力使然。
　　毫无疑问，人们的评论还会继续，实践的考验还将继续，但这份成绩单却是实实在在的，来之不易的，其“含金量”也是很高的。在这份由复合因果造就的成绩单里，我们更加看重的是徐留平及其带领下的全体长安人是如何主观努力的。
　　
　　审时度势
　　精心制定“T35事业领先计划”
　　
　　众所周知，2006年2月徐留平到长安履新是走马上任而非临危受命。其时的长安汽车在尹家绪带领下快速崛起，持续发展，硕果累累，誉满神州。在这样高的起点上，徐留平怎样才能不辱使命，带领长安人占领新的制高点，实现更高层次的超越，创造出更大的辉煌？
　　徐留平带领长安人在趋势导向、目标导向、问题导向三大导向的基础上，发扬自我批判精神、敢于创新精神、科学理性精神、勇于奉献精神四种精神，按照把握规律性、富于创造性、具有操作性的三性原则，全面审视长安汽车的优势与劣势、长处与短处、成绩与问题、机会与挑战、现状与未来、有利条件与不利条件，敏锐地洞察存在的潜力与危机，提出了在更高层次上自我超越、自我发展的“T35事业领先计划”，并以此统领长安的各项工作。
　　“T35事业领先计划”的含义是：“T”即时间（Time）+提升（Tisheng）。事业领先计划是长安公司变革与发展的长期计划，近期目标是通过18个月的时间夺回市场领先地位，全面夯实基础，为后续变革和发展作好准备；“3”即提升赢利能力、成长能力和创新能力三大能力；“5”即实现市场领先、产品领先、成本领先、体系领先和文化领先5大板块领先。
　　
　　在三大能力中，赢利能力包括市场开拓、市场掌握、市场感悟，管理的驾驭、价值网络的建立，以及成本和质量的控制等能力；成长能力包括扩张能力（产品与服务、国内与国外）、集团化管控能力和人力资源能力；创新能力包括知识能力（学习能力）、应用能力和整合能力（价值网络，文化）。
　　在五大领先中，市场领先指份额和规模的领先，这是长安公司赢利的基础；产品领先是指必须按市场要求快速开发产品，提高对市场的响应速度；成本领先就是下大力气降低采购成本、单车制造成本、投资成本和各项管理费用；以提高公司的赢利能力和产品的性价比，加大产品的市场竞争力；体系领先就是理顺流程，关注流程的成本和时间；文化领先就是发挥企业对提升员工素质的牵引作用，增强员工对长安文化的认同感，提高企业的凝聚力。
　　“T35事业领先计划”既是长安人全面自我审视的产物，又是长安人全面深刻分析国内外汽车行业发展大趋势的产物。长安人从国内汽车市场经济型轿车占据主导地位，自主品牌表现十分突出，主要的几大汽车集团在普遍保持较大增长的态势中，充分认识到长安汽车要发展自主品牌，“以轿为主”，进入中国汽车第一阵营，就必须快速发展，迅速成长；从国际汽车市场中小汽车的销售处于普遍增长，而这种增长必将带动国内汽车市场的增长的态势中，充分认识到长安汽车要步入世界汽车之林，做国际化的优秀企业，就必须快速发展，迅速成长。
　　“T35事业领先计划”是长安人在三大导向和对标管理中感悟、体验并总结出来的。根据国内外汽车市场的大趋势，长安人追求的目标是在全球汽车业占有一席之地，因此就要在不同产品领域都要有一定的市场份额，既要在微车领域确立未来十年全球领先地位，又要在小排量、经济型车领域确立在中国领先的地位。然后根据这一奋斗目标，广泛深入地开展对标管理，在各个指标上同行业领先水平或竞争对手作比较分析，全面查找自己存在的不足和主要问题，并采取切实有效的措施加以解决。用长安总裁徐留平的话说，就是“通过对汽车产业的认识，把自己和世界上最先进水平对比，不怕不识货，就怕货比货。我们通过对标，来看自己哪些地方有长处，哪些地方有不足，不足的原因是什么？要深入地问，问到最底层的原因，然后找出解决的方案。”
　　比如通过成本对标，他們发现五菱之光的平均制造成本是1 300多元，而长安之星是1 900多元，于是长安之星定下了到2006年底降到1 500元，到2007年达到与五菱之光相同水平的目标。
　　再如通过品牌对标，发现尽管长安汽车的品牌价值已达到133.58亿元，名列中国最有价值品牌排行榜前10名，但与主要竞争对手比，虽然长安汽车的品牌认知度高于对手，但品牌的喜好度和推荐度均低于对手；在服务品牌方面，虽然长安汽车的整体认知度高于对手，但熟悉度和美誉度略低于对手；而在促销方面，长安汽车在满意度上落后于对手；等等。通过对标比出来的这些差距，使长安人真正感受到了危机的存在，激发出强烈的危机意识和紧迫感。
　　
　　“T35事业领先计划”是长安人在继承与创新的紧密结合中提炼出来的。徐留平提出的事业领先计划不是他个人的突发奇想，也不是新官上任以显示个人才能、树立个人威望的“三把火”之作，而是在全面系统继承百年长安光荣传统和优良作风基础上的推陈出新，扎根于长安厚重的文化土壤，承续了长安演进的血脉与逻辑，立足于长安发展的现实，引领着长安发展的未来。远的不说，只要仔细研判徐留平提出的三大能力和五大领先，就不难发现其与尹家绪掌舵长安汽车以来的战略、理念和文化等等主要方面的一脉相承与创新发展。如“五大领先”正是从“一个动力、五大工程”中发展而来的。“产品领先”与“精品工程”和“新品工程”、“市场领先”与“营销工程”、“成本领先”与“成本工程”和“成本风暴”，甚至有某种直接对应联系，“体系领先”与“文化领先”，也能从长安历史与长安文化中找出明显的内在联系。当然，“T35事业领先计划”并非简单地重复长安“昨天的故事”，而是在内涵与外延上与时俱进地增添了许多新的丰富内容。正是这种继承与创新，使“T35事业领先计划”不仅属于徐留平总裁个人，而且属于全体长安人，一经提出并经过短暂的观望识别之后，便很快被长安人逐步深入地认同并身体力行地推广着，精彩纷呈地实践着，显示出了强大的生命力和良好的实效性。
　　
　　突出重点
　　全心贯彻T35事业领先计划
　　
　　长安人认识到，T35事业领先计划既是一个长期努力的过程，也是一个动态的管理过程；既是长安公司当前生存问题的计划，也是奠定长安公司未来发展基础的计划；既是战略问题，也是战术问题。需要全体长安人全身心地投入，为之努力，为之奋斗。
　　事业领先计划中五大领先一个都不能少，但最重要的是抓住产品领先这个关键。徐留平认为，“汽车公司品牌很重要，但是必须依靠产品这个载体。营销也很重要，有放大效应、倍增效应，但是如果没有产品，就等于白说。”为了实现产品领先，长安人可谓匠心独运，高招迭出。
　　为解决“对手已经跑在前面，长安自己自主品牌并不多”的问题，徐留平提出了“少平台多系列”理念。即在每个长安轿车平台上同时开发2-3款车，甚至把出口到欧洲的车型也考虑在内，一个平台出来3个车型、多个产品打天下，这就改变了原来一个平台、一个车型、一个产品打天下的不利局面，既丰富了产品，又降低了开发成本。
　　为解决产品的适销对路问题，徐留平提出“汽车企业必须驾驭得了时尚业和大宗制造业”的理念。他认为，汽车产品是时尚业和大宗制造业的结合。好的产品必须时尚，这个时尚理念必须在产品开发时就灌输进去。推出汽车产品，考验的是汽车企业的集成能力、低成本能力和把握时尚的能力。长安奔奔的上市并供不应求，就体现了这种能力的有机结合。
　　为解决“多快好省”地开发新产品问题，徐留平的办法是每月召开一次产品规划会，每周召开一次产品推进会。徐留平亲自主持月度产品规划会，同时每两周参加一项产品推进会。会议集中了公司高层和包括市场、规划、研究院、财务等方面的领导，它使大家的思路、眼光都能集中到产品研发这个战略层次的平台上。原来的会议是每半年一次，因为内容太多，每次都很紧张，现在一月一次，一下子就解决了很大的问题；原来的会议，除了技术系统以外，其他部门参与程度有限，研发涉及的许多综合协调的事情定不下来，现在大家站在一个平台上，很多问题就容易达成共识。徐留平认为，“汽车是一个产品事业，必须是整个团队都介入其中，各个部门在产品开发中，都必须有你的位置，你必须要介入进去。如果这个部门跟产品没关系，这个部门就被边缘化了。”
　　为了使大家介入到新产品研发中去，徐留平采取了两种切实有效的办法。一是要求全公司认真学习长安汽车产品开发流程（CA-PDS）。为此，长安集团公司专门为各级领导干部召开培训会议，培训结束后，要留下来进行考试。为强力推行CA-PDS流程学习，徐留平放出狠话：“谁以后不理解CA-PDS流程，谁以后就不要来开会。”这样一下子就把各部门领导的思想转过来了。二是推出有利于新品迅速推进的项目总监制。与过去研究院内部的项目总监制最多只能解决内部小问题而无力解决公司层面的问题不同，現在项目总监掌握着项目管理的权力，各部门分权分钱给项目总监，但项目总监必须对项目开发的进度、费用和效果负责。为强制推行项目总监制，长安专门成立总监办公室，挂在公司办公室下面。到2006年底已任命了10位总监，他们代表徐留平总裁推进项目开发，平常直接向总裁汇报。这就树立了项目总监的权威。3年前研发奔奔时定位的市场价格大概是5万多元，没有竞争力，实行项目总监制后，到2006年底就把成本降了下来，使奔奔成为最初也是最成功实现项目总监制的产品。
　　为了克服2006年长安微车与上海通用五菱竞争中的不利局面，长安人正在对各生产基地的生产品种进行缩减，调整微车生产布局和销售网络布局，以便集中优势兵力，与对手竞争，以夺回并确保“以微为本”的领先地位。
　　为了把发动机作为一个准产业发展，而不是作为一个附属品考虑，徐留平要求发动机不仅给长安整体配套，而且还要能给其他汽车公司提供产品。长安的发动机研发已经有0.8L到2.0L系列，目前正在展开0.8L到2.2L全系统发动机重新更新定性工作。
　　现在长安汽车产品的开发速度已经比过去压缩了30%的时间，使每个产品都提前了6个月。
　　在事业领先计划的三大能力中，最重要的是抓住创新能力这个核心。徐留平认为，长安这几年的发展，积累了一系列要素资源方面的优势，但长安对汽车产业本身的规律、积累的人才资源与奋斗的目标还是相差太远，如果亦步亦趋肯定不行。事业领先计划提出提升三大能力，其中创新是三大能力中最核心的能力。必须创新，才能保证赢利，保证成长，舍此别无他法。长安在体制、机制、管理、文化等层面都要创新，把每个人的创造性发挥出来。这是2007年的大事，也是他在2006年的体会。
　　事实上，长安集团公司2006年在创新方面可圈可点之处甚多。
　　发明专利数量居中国汽车行业首位。2006年，长安集团共申请专利828件，特别是发明专利74项，居中国汽车行业首位，是其他所有中国汽车企业发明专利之和。开展技术革新697项，获中国汽车工业科学技术二等奖一项。
　　登上世界汽车自仿形巅峰。2006年，长安五工厂车间技术人员成功完成新车型奔奔涂装机器人喷涂自仿形，一举打破了自仿形技术长期被国外专家垄断的局面，使自仿形技术在国内同行业处于领先地位，让长安登上了世界汽车自仿形技术的巅峰。通过对“四个硬指标”的测试对比，得出结论是：由长安五工厂自仿形生产的奔奔轿车，喷涂实物质量不仅超过了工艺标准规定的指标，而且在所测试的指标中，中涂、金属底漆、清漆、总膜厚的均匀性均超过日本大气社和德国杜尔，并且光泽度、橘皮、DOJ值也与日本大气社相当。
　　自主创新品牌轿车奔奔闪亮上市并热销。2006年，饱含着长安人的心血与智慧，承载着长安人自主创新的梦想与激情，“每一个螺丝都是长安人自己的”新车奔奔，于2006年11月18日亮相北京车展，随后便持续热销，供不应求。
　　自主创新的品牌形象在行业得到提升。2006年10月29日，由国务院发展研究中心产业经济研究所主办的“中国汽车产业自主创新高层论坛”发布国研报告，明确提出了中国汽车产业自主创新的“长安模式”这一全新概念，丰富了中国企业自主创新的内容。
　　问题导向激发管理创新活力。长安公司以问题为导向，通过认真查找和分析问题，明确自身在技术、质量、人员、管理等方面与国内一流企业相比存在的差距，明确努力的方向。如针对很多单位对基层存在的问题，领导往往是事后得知，而且对问题的处理结果缺乏快捷、有效的跟踪手段，缺乏对问题进行监控、分析、评价的机制的状况，四工厂开发出了一个把生产经营、设备保障、技术、质量、管理、成本等问题进行PDCA看板可视化管理的平台。各单位实时将工作中出现的问题及工作任务录入PDCA看板可视化管理系统，并根据管理权限明确责任人及完成时间节点，形成了独具特色的问题发布、管理、解决的闭环系统，大大提高了执行力和管理效率。
　　在抓住重点的同时，长安的其它各项工作也全面推进、协调发展。如在成本领先目标的推动下，2006年，公司本部共直接降低成本近9亿元，间接降低成本近5亿元，增收创效近3亿元，三项合计共降本增效16亿多元，圆满完成两年降低成本30%的目标。2007年，长安又制定了降低成本的“1015”目标，即在2006年基础上微车再降低成本10%，轿车再降低成本15%。
　　
　　双向关心
　　合力推动事业领先计划
　　
　　长安人深知：“T35事业领先计划”的实现，要靠全体员工同心同德地去奋斗。而这种同心同德是在“企业关心员工，员工关心企业”的“双关心”氛围中培育出来并巩固起来的。为此，长安公司把这种“双关心”作为重要的企业价值观贯穿于各项工作之中，形成了鲜明的长安特色。
　　企业关心员工的成长。
　　长安公司关心员工不是一句口号，而是从多个方面加以贯彻和体现。首先是关心员工的生活与健康。长安的各级领导把员工的疾苦与冷暖时刻记在心上，并千方百计加以解决。冬送温暖，夏送清凉，渴送饮料，饥送饭菜，困难时送去援助，生病时送去医药，加班时送去慰问，生日时送去祝福。这方面感人的故事举不胜举。
　　其次是关心员工的成长与成功。长安公司不仅重视关心员工的身心健康，而且重视员工的培训、培养，构建事业领先和企业可持续发展的人才梯队，帮助员工成才、成功。如五工厂焊接车间提出“要多给年轻人机会、多锻炼年轻人，敢于把年轻人推上前台”的用人育人观；涂装车间提出“车间在培养第一批人员的时候，就要着手安排对第二批人员甚至是第三批人员的培养，真正做到“成熟一批，培养一批，储备一批”的人才培养观。许多单位把构建人才培训体系与追踪员工素质提升的效果结合起来，为员工的成功与成才搭建平台、铺平道路。
　　再次是全面深入地关心员工。长安公司对员工的关心是广泛的、平等的，不搞内外有别和远近亲疏。如他们把关心、关爱来自农村的外聘员工的成长，作为构建和谐企业的重要内容，善待他们，关心他们，提高他们，对他们的工作生活营造一个公平的环境，充分发挥他们的聪明才智，调动他们的工作积极性，让他们在长安这个大家庭中“有事可干，有利可得，有梦可圆”。
　　长安公司还把对员工的关爱之情延伸到员工家属之中，使企业“大家”与员工的“小家”融为一体。如为促进和谐家庭、和谐企业、和谐社会的创建，长安销售公司各级领导高度重视驻外员工家庭的和谐建设，一方面，制定了驻外员工探亲假制度，即每在外连续工作3个月，驻外员工就可以享受一次为期10天（路途在外）的探亲休整，体现了制度的人性化关怀；另一方面，销售公司工会主动承担了全部驻外员工的婚假、生育假、丧假和独生子女证的办理工作，对驻外员工及其家中病重（逝）直系亲属进行慰问，并竭力为其解决实际困难。自2004年以来，已连续开展“百佳亲情”活动5次，有410位优秀一线员工和家属参加活动。2006年的“百佳亲情家属”海南行活动，长安总裁徐留平亲自为“百佳亲情奉献奖”获奖人员及其家属送行，并高度评价营销将士及其家属对长安发展的辛勤劳动与奉献。这在家属中引起极大的反响。一位家属激动地说：“我们不仅要有一颗感恩的心，感谢长安为我们员工和家属所做的一切，更要为长安的发展用心、用智、用力，才对得起公司领导的热切厚望，才对得起殷切期望的长安父老乡亲。”
　　员工关心企业的发展。
　　企业对员工全面深入的关怀，赢得了员工对长安发展的关心、忠诚与奉献的激情，形成了事业领先、万众争先的良好局面。
　　一是焕发了员工爱岗敬业的精神。“在岗一分钟，尽责60秒”成为广大员工的自觉行动。在2006年重庆遭遇100年未遇的特大干旱、气温持续在40℃以上的高温酷暑面前，长安员工以大无畏的气概和冲天干劲保持了生产经营秩序的正常运转。一位外聘员工也充满感情地说：“长安是我家，危险工作我们干！”
　　二是焕发了员工的创造激情。对员工全方位的持续关心营造出了使员工能干事、干成事的环境，激发出了员工心底的创造活力与创新热情，管理创新、营销创新、技术创新、工艺创新、文化创新、党建政工创新等等成为员工的自觉意识与行动。涂装车间技术员童强在总结长安自仿形技术能攀登世界高峰时感慨地说：“如果没有工厂领导在奔奔自仿形攻关工作中进行大力协调，自仿形的工作周期还会无限期延长；如果没有车间领导推荐我出国学习、深造，为我创造良好的学习条件，我的自仿形技术不会提高得这么快；如果没有五工厂让我参与奔奔自仿形这个大型项目，给我一个成就事业的舞台，也不会有我童强的今天；如果没有这样一个和谐的工作氛围，这样一支相互协作的团队，就不可能有自仿形的成功。”童强的这种感受在长安公司不是个别的，而是普遍的。
　　三是激活了员工的智慧。员工关心企业发展，不仅体现在岗位作贡献上，而且还体现在为企业发展献计献策上。“千条妙计助推事业领先”，合理化建议不断深入。长安公司自开展提合理化建议活动以来，已累计收到9.3万多条，创造经济效益7.5亿元。仅2006年，就收到合理化建议28 494条，实施11327条，为公司创造经济价值1.295亿元。同时，技师沙龙、技师课题攻关，已成为解决生产技术质量难题的高效平台。
　　企业关心员工，员工关心企业的双关心 ，着眼于稳定，着力于鼓劲，着手于发展，极大地密切了企业内部组织与个人的关系、上级与下级的关系和党群与干群的关系，凝聚了人心，聚合了力量，培育了一支特别能战斗的员工队伍，孕育了一股昂扬向上的旺盛的人气，营造了一种稳定和谐的氛围，为“T35事业领先计划”的贯彻执行提供了强大的精神动力，并结出了丰硕的成果。
　　正如国际组织学习协会干事尼克·赞纽克所说：“在组织内部建立起一种真诚的关系。当关系改善的时候，知识也开始增加。当知识增加的时候，创新，包括制造的创新、营销的创新、设计的创新，都在不断地提高。”长安公司的“双关心”價值观及其实践，建立的就正是这样一种和谐而真诚的人际关系，这种关系使T35事业领先成为全体长安人共同的追求。
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