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12年前，一个连续多年亏损、濒临破产的地方国营企业——襄樊酒厂，销售收入仅2000多万元，人均工资仅200多元；12年后，这个厂销售收入2亿多元，人均工资1500元；12年来，这个厂累计上缴国家税金近6000万元。是什么力量造就了该厂沧海桑田般的变化，目前该厂又面临什么样的境况，将来该厂又将向何处发展？一切还要从12年前说起。
非同寻常的兼并之路
上世纪90年代中期，中共中央以深刻的洞察力，提出中国经济体制改革要实现具有全面意义的改变，走向市场，走向集约，“依靠市场竞争，促进现有资产合理流动和优化重组”，“通过存量资产的流动和重组，对国有企业进行战略性改组”，进而出台了一系列“鼓励兼并，规范破产”，鼓励“优势企业兼并困难企业”的政策。三九企业集团被列为国家120家试点企业集团之一，作为三九企业集团全资二级公司的湖北三九长江实业公司（以下简称“三九长江公司”），为响应党和国家的号召，按照集团的战略部署，在湖北掀起了一股兼并高潮。1996年至1998年，三九长江公司在湖北共兼并了6家企业，被兼并后改名为湖北襄樊三九酿酒厂的襄樊酒厂即是其中之一。三九长江公司总计承担被兼并企业银行债务3.9亿元，向国家为被兼并企业争取政策免息1.9亿元。在三九长江公司的直接管理下，经过几年的运作，使所有被兼并企业全部扭亏为盈，累计减亏3388万元，累计实现利税1.29亿元。后来，为了使被兼并企业更好地生存发展，三九长江公司将已盘活的部分企业与其同行业的大集团进行了二次资产重组，部分企业交给三九集团与三九药业捆绑上市。目前，三九长江公司仅保留了包括襄樊三九酿酒厂在内的两家下属企业。
三九长江公司在1997年拟定兼并襄樊酒厂时，地处沿海经济特区的三九集团总部，敏锐地觉察到可能即将爆发亚洲金融危机，已明确通知各二级公司：为规避金融风险，降低集团核心企业的资产负债率，对非药业企业原则上不再兼并。而此时三九长江公司与襄樊市政府就酒厂的兼并事宜洽谈已近尾声，框架协议已经达成。当听到对襄樊酒厂的兼并可能流产后，襄樊市领导怅然若失，动情地对三九长江公司党委书记、总经理邹远东说：几十年来，襄樊酒厂为襄樊市的建设和发展作出过巨大的贡献，襄樊人民永远不会忘记，希望襄樊酒厂能被三九集团兼并，是为了让她有一个更好的发展机遇和平台。如果三九同意接收，则酒厂幸甚，职工幸甚，市委、市政府仍将象对待自己的企业一样一如既往地给予关心和支持。为了不辜负襄樊市政府对三九集团和三九长江公司的信任与支持，经请示三九集团，三九长江公司作为独立的一级法人果断签字兼并了襄樊酒厂，《湖北日报》曾在头版刊登题为《三九兼并在湖北》和《北伐干将邹远东》的报道。
兼并不是目的，盘活才是根本
襄樊三九酿酒厂被兼并之前是一个有着41年历史的国营老厂，1996年销售收入仅2000多万元，人均工资仅200多元，企业连续多年亏损，如何盘活这样的企业，是远比兼并本身更困难、更复杂的事情。经受过改革开放前沿的深圳市多年改革实践磨练的三九长江公司党委书记、总经理邹远东深深感到，亏损企业的困境一方面可能是由于缺乏资金造成的，但更主要的原因是体制不合理造成的。仅靠钱往往救不活这些企业，必须建立一个有效的运转机制，才是解决问题的根本。
因此，三九长江公司在兼并襄樊酒厂后做的第一件事就是转换机制。即按照现代企业管理的理念全面引入竞争机制和激励机制，实行干部能上能下，机构能设能撤，职工能进能出，工资能高能低，使企业内部充满竞争，使人的能量得到最大的激发，使企业最大限度地适应市场。竞争、激励机制实行三个月后，机构精简了，干部、职工安于现状、得过且过的心态转变了，生产、销售人员的积极性普遍提高了。机制一变，全厂精神面貌焕然一新。
其次是建章立制。根据酒厂的实际情况从岗位目标、品牌效益、资产设备、营销服务等各个方面制订详尽可行的规章制度，并建立从上到下的责权关系链，使责权利相对应，层层有人负责，各个岗位有人负责，大到整条灌装线，小到水龙头、电灯开关都有专人负责，从而，使酒厂形成了各司其职、各负其责的流畅运行格局。
第三项措施是输入三九品牌。通过三九品牌的巨大无形资产，参与酒厂的资本运营。多个经销商和原材料、包装物供应商正是信任三九品牌，才自愿预付或垫资4000多万元，长期作为酒厂的流动资金使用。另外，三九长江公司还为酒厂向国家争取政策免息4000多万元，争取困难职工补贴280多万元。酒厂的负担减轻了，流动资金充盈了，生产经营满盘皆活。
在三九长江公司一系列正确决策和科学管理下，襄樊三九酿酒厂的销售收入逐年快速增长，2008年销售收入达到2.1亿元，11年的时间增长了近10倍，职工平均工资由兼并前的200多元增长到现在的1500多元，企业也从1996年湖北省白酒行业的第12位跃升为现在的第4位，历年累计上缴国家税金近6000万元，成为襄樊市的纳税大户。
三九长江公司对襄樊酒厂的兼并盘活是一个典型的成功案例，它有着深远而广泛的意义：它充分说明，企业缺乏资金是表面现象，机制的僵化、管理的松弛才是亏损问题的关键所在。只有转机建制，资产重置，才能释放企业的最大潜能。
一切都因改制而改变
2005年，为全面贯彻国务院国资委关于国有企业改革的精神，落实三九企业集团关于改制工作的部署，加快公司及所属企业的改革改制进程，三九长江公司依据国家经贸委“国经贸企改[2005]859号”《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》、劳动和社会保障部、财政部、国务院国有资产监督管理委员会“劳社部发[2003]21号”《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的劳动关系处理办法》拟进行整体改制，实行国有资本退出，买断国有职工身份，转换为符合现代法人治理结构的有限责任公司。
2005年11月22日，三九集团将三九长江公司及包括襄樊三九酿酒厂在内的两个下属企业的全部股权打包，在上海联合产权交易所挂牌转让。在自然人按法律程序揭牌后，三九集团因与银行债务纠纷而陷入法律诉讼，作为其下属企业的三九长江公司的全部股权被深圳市中级人民法院冻结，改制的具体实质性工作就此搁浅。从那时起至2008年底，三九长江公司处于非常特殊的历史时期：三九集团虽与自然人郭力签定了产权转让合同，但由于上述客观原因，导致转让合同无法履行，暂时无法安置国有企业职工。在此时期三九长江公司党委主要肩负着三项使命：一是全力维护公司及两个下属企业生产经营稳定；二是保证国有资产不流失；三是保证未来权益人的合法权益不受侵害。然而，有极少数人错误地认为三九长江公司自挂牌交易、自然人揭牌后即成为民营企业，而不考虑是否具备履行合同的前提条件，企图否定三九集团的产权转让的合法性、否定三九长江公司的国有企业性质、否定三九长江公司对该企业的领导地位，并在不明真相的干部、职工中散布，进而达到利用改制悬而未决的真空期挪用、侵吞国有资产的目的。此时各种思潮涌动，襄樊三九酿酒厂的不稳定现象初现端倪。
刮骨疗伤，壮士断腕
2008年2月，为了稳定襄樊三九酿酒厂职工思想，稳定企业的生产经营秩序，使企业尽快脱离困局，三九长江公司党委成立了以党委书记、总经理邹远东为组长的调研专班组进驻酒厂，进行了广泛深入的调研。调研开始后，邹远东及专班组成员顶住了来自方方面面的威胁、恐吓，与邪恶势力展开了艰苦卓绝的斗争，甚至在黑社会团伙包围他们所住的宾馆、人身安全受到严重威胁时亦临危不惧。
三九长江公司党委书记、总经理邹远东多次在襄樊三九酿酒厂职工大会上强调：尽管企业处于非常特殊的历史时期，但公司党委首先要保证国有资产不流失，保证企业的整体利益不受损害，保证职工的利益不受损害，保证酒厂的生产经营稳定。我们决不会畏难怕苦、畏畏缩缩，一定会把影响襄樊三九酿酒厂稳定团结的问题搞清楚，并不惜刮骨疗伤、壮士断腕，彻底铲除滋生腐败的温床，给全厂干部、职工一份满意的答卷。
随后，专班组深入到广大干部、职工中，和他们交心谈心达230人次，上至酒厂主要领导、下至普通职工，实事求是地阐明企业现状，并认真听取干部、职工对酒厂生产、经营、发展的意见和建议以及所存在问题的反映。调研专班组还对酒厂领导班子和中层干部及全体党员的政治觉悟、道德素养、理论水平、组织领导能力、改革创新意识、实干精神、工作业绩、党风廉政建设等方面进行了广泛的民主测评。通过调研、测评，公司党委彻底搞清了阻碍酒厂发展的主要症结所在，决定对酒厂先止血、后治伤，并根据酒厂的实际情况采取了一系列卓有成效的维稳、纠偏措施，排除了影响稳定团结的因素，有效地维持了该企业的生产经营稳定。这些措施包括：一是加强和改善党的领导。首先切实抓好酒厂党组织的自身建设，建立健全了各项规章制度，使酒厂党组织成为一个坚强的集体，真正发挥政治核心作用；其次，充分发挥党员的先锋模范作用和党组织的战斗堡垒作用，通过党员把全厂职工带动起来，通过党支部把全厂职工组织起来，同心同德，努力工作。二是调整酒厂现任领导班子，建立新的核心领导班子。对特别优秀的人才破格提拔，补充进入领导班子，充分给舞台、压担子；对极个别违规克扣工人工资、群众反映强烈的副厂级干部坚决予以免职；对调整后的酒厂新班子重新任命，签订责任状，明确其职责和干部领导权限。三是由原酒厂党委书记、厂长个人负责制变为酒厂领导班子集体负责制，重大事务由厂领导班子成员集体研究、决策。规定酒厂“一把手”必须严格按照议事和决策规则办事，重大问题提交集体讨论，防止独断专行。四是坚决制止公款私存现象，不准任何人坐支现金，严格执行收支两条线制度。五是严格财务管理制度，成立了财务结算中心，建立了资金调度令制度。重大开支由核心领导班子联合签字才能核销。六是成立了物资采购中心，对所有原材料、包装物等公开招标采购，以堵塞物资采购环节的漏洞。七是切实解决职工反映强烈的历史遗留问题，补发了13年来拖欠的工人工资180万元，补缴离、退休职工养老金190万元。八是加强酒厂纪委领导班子建设，成立了酒厂监察部。监察部按照反腐倡廉的工作重点负责对全厂党员、干部的工作作风、生活作风等方面的监督检查，并严肃查处挪用、截流、贪污企业资金的违纪违法行为。
通过这一系列措施的深入实施，使襄樊三九酿酒厂的生产经营步入了正轨，酒厂的发展驶入了快车道。2008年销售收入达到2.1亿元，比2007年的1.8亿元增加了3000多万元，经济效益也比2007年增长了37%，创历史最好水平。另外，通过加强管理，堵塞各种漏洞节约开支近1000万元。
2009年初，因襄樊酒厂原党委书记、厂长马永富对近三年来企业严重亏损、投资失误负有不可推卸的直接领导责任，三九长江公司党委经研究决定：免去马永富酒厂党委书记、厂长职务，任命酒厂原党委副书记和副厂长分别担任酒厂党委书记和厂长职务。新的党委书记、厂长上任后，实现了开门红，在2009年第一季度不满三个月的时间内，即实现销售收入1.138亿元，再次刷新了历史最高纪录。
子规夜半犹啼血，不信东风唤不回。目前，襄樊三九酿酒厂广大干部、职工人心稳定，对企业发展前景充满希望，对企业新的领导班子充满信心。2008年底，深圳中院对三九长江公司冻结的股权已经解封，该公司及揭牌人正积极准备着手对襄樊三九酿酒厂实施改制、安置职工。相信不久的将来，襄樊三九酿酒厂一定可以成为适应现代企业制度、具有较强市场竞争力的法人经济实体。
非同寻常的兼并之路
上世纪90年代中期，中共中央以深刻的洞察力，提出中国经济体制改革要实现具有全面意义的改变，走向市场，走向集约，“依靠市场竞争，促进现有资产合理流动和优化重组”，“通过存量资产的流动和重组，对国有企业进行战略性改组”，进而出台了一系列“鼓励兼并，规范破产”，鼓励“优势企业兼并困难企业”的政策。三九企业集团被列为国家120家试点企业集团之一，作为三九企业集团全资二级公司的湖北三九长江实业公司（以下简称“三九长江公司”），为响应党和国家的号召，按照集团的战略部署，在湖北掀起了一股兼并高潮。1996年至1998年，三九长江公司在湖北共兼并了6家企业，被兼并后改名为湖北襄樊三九酿酒厂的襄樊酒厂即是其中之一。三九长江公司总计承担被兼并企业银行债务3.9亿元，向国家为被兼并企业争取政策免息1.9亿元。在三九长江公司的直接管理下，经过几年的运作，使所有被兼并企业全部扭亏为盈，累计减亏3388万元，累计实现利税1.29亿元。后来，为了使被兼并企业更好地生存发展，三九长江公司将已盘活的部分企业与其同行业的大集团进行了二次资产重组，部分企业交给三九集团与三九药业捆绑上市。目前，三九长江公司仅保留了包括襄樊三九酿酒厂在内的两家下属企业。
三九长江公司在1997年拟定兼并襄樊酒厂时，地处沿海经济特区的三九集团总部，敏锐地觉察到可能即将爆发亚洲金融危机，已明确通知各二级公司：为规避金融风险，降低集团核心企业的资产负债率，对非药业企业原则上不再兼并。而此时三九长江公司与襄樊市政府就酒厂的兼并事宜洽谈已近尾声，框架协议已经达成。当听到对襄樊酒厂的兼并可能流产后，襄樊市领导怅然若失，动情地对三九长江公司党委书记、总经理邹远东说：几十年来，襄樊酒厂为襄樊市的建设和发展作出过巨大的贡献，襄樊人民永远不会忘记，希望襄樊酒厂能被三九集团兼并，是为了让她有一个更好的发展机遇和平台。如果三九同意接收，则酒厂幸甚，职工幸甚，市委、市政府仍将象对待自己的企业一样一如既往地给予关心和支持。为了不辜负襄樊市政府对三九集团和三九长江公司的信任与支持，经请示三九集团，三九长江公司作为独立的一级法人果断签字兼并了襄樊酒厂，《湖北日报》曾在头版刊登题为《三九兼并在湖北》和《北伐干将邹远东》的报道。
兼并不是目的，盘活才是根本
襄樊三九酿酒厂被兼并之前是一个有着41年历史的国营老厂，1996年销售收入仅2000多万元，人均工资仅200多元，企业连续多年亏损，如何盘活这样的企业，是远比兼并本身更困难、更复杂的事情。经受过改革开放前沿的深圳市多年改革实践磨练的三九长江公司党委书记、总经理邹远东深深感到，亏损企业的困境一方面可能是由于缺乏资金造成的，但更主要的原因是体制不合理造成的。仅靠钱往往救不活这些企业，必须建立一个有效的运转机制，才是解决问题的根本。
因此，三九长江公司在兼并襄樊酒厂后做的第一件事就是转换机制。即按照现代企业管理的理念全面引入竞争机制和激励机制，实行干部能上能下，机构能设能撤，职工能进能出，工资能高能低，使企业内部充满竞争，使人的能量得到最大的激发，使企业最大限度地适应市场。竞争、激励机制实行三个月后，机构精简了，干部、职工安于现状、得过且过的心态转变了，生产、销售人员的积极性普遍提高了。机制一变，全厂精神面貌焕然一新。
其次是建章立制。根据酒厂的实际情况从岗位目标、品牌效益、资产设备、营销服务等各个方面制订详尽可行的规章制度，并建立从上到下的责权关系链，使责权利相对应，层层有人负责，各个岗位有人负责，大到整条灌装线，小到水龙头、电灯开关都有专人负责，从而，使酒厂形成了各司其职、各负其责的流畅运行格局。
第三项措施是输入三九品牌。通过三九品牌的巨大无形资产，参与酒厂的资本运营。多个经销商和原材料、包装物供应商正是信任三九品牌，才自愿预付或垫资4000多万元，长期作为酒厂的流动资金使用。另外，三九长江公司还为酒厂向国家争取政策免息4000多万元，争取困难职工补贴280多万元。酒厂的负担减轻了，流动资金充盈了，生产经营满盘皆活。
在三九长江公司一系列正确决策和科学管理下，襄樊三九酿酒厂的销售收入逐年快速增长，2008年销售收入达到2.1亿元，11年的时间增长了近10倍，职工平均工资由兼并前的200多元增长到现在的1500多元，企业也从1996年湖北省白酒行业的第12位跃升为现在的第4位，历年累计上缴国家税金近6000万元，成为襄樊市的纳税大户。
三九长江公司对襄樊酒厂的兼并盘活是一个典型的成功案例，它有着深远而广泛的意义：它充分说明，企业缺乏资金是表面现象，机制的僵化、管理的松弛才是亏损问题的关键所在。只有转机建制，资产重置，才能释放企业的最大潜能。
一切都因改制而改变
2005年，为全面贯彻国务院国资委关于国有企业改革的精神，落实三九企业集团关于改制工作的部署，加快公司及所属企业的改革改制进程，三九长江公司依据国家经贸委“国经贸企改[2005]859号”《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》、劳动和社会保障部、财政部、国务院国有资产监督管理委员会“劳社部发[2003]21号”《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的劳动关系处理办法》拟进行整体改制，实行国有资本退出，买断国有职工身份，转换为符合现代法人治理结构的有限责任公司。
2005年11月22日，三九集团将三九长江公司及包括襄樊三九酿酒厂在内的两个下属企业的全部股权打包，在上海联合产权交易所挂牌转让。在自然人按法律程序揭牌后，三九集团因与银行债务纠纷而陷入法律诉讼，作为其下属企业的三九长江公司的全部股权被深圳市中级人民法院冻结，改制的具体实质性工作就此搁浅。从那时起至2008年底，三九长江公司处于非常特殊的历史时期：三九集团虽与自然人郭力签定了产权转让合同，但由于上述客观原因，导致转让合同无法履行，暂时无法安置国有企业职工。在此时期三九长江公司党委主要肩负着三项使命：一是全力维护公司及两个下属企业生产经营稳定；二是保证国有资产不流失；三是保证未来权益人的合法权益不受侵害。然而，有极少数人错误地认为三九长江公司自挂牌交易、自然人揭牌后即成为民营企业，而不考虑是否具备履行合同的前提条件，企图否定三九集团的产权转让的合法性、否定三九长江公司的国有企业性质、否定三九长江公司对该企业的领导地位，并在不明真相的干部、职工中散布，进而达到利用改制悬而未决的真空期挪用、侵吞国有资产的目的。此时各种思潮涌动，襄樊三九酿酒厂的不稳定现象初现端倪。
刮骨疗伤，壮士断腕
2008年2月，为了稳定襄樊三九酿酒厂职工思想，稳定企业的生产经营秩序，使企业尽快脱离困局，三九长江公司党委成立了以党委书记、总经理邹远东为组长的调研专班组进驻酒厂，进行了广泛深入的调研。调研开始后，邹远东及专班组成员顶住了来自方方面面的威胁、恐吓，与邪恶势力展开了艰苦卓绝的斗争，甚至在黑社会团伙包围他们所住的宾馆、人身安全受到严重威胁时亦临危不惧。
三九长江公司党委书记、总经理邹远东多次在襄樊三九酿酒厂职工大会上强调：尽管企业处于非常特殊的历史时期，但公司党委首先要保证国有资产不流失，保证企业的整体利益不受损害，保证职工的利益不受损害，保证酒厂的生产经营稳定。我们决不会畏难怕苦、畏畏缩缩，一定会把影响襄樊三九酿酒厂稳定团结的问题搞清楚，并不惜刮骨疗伤、壮士断腕，彻底铲除滋生腐败的温床，给全厂干部、职工一份满意的答卷。
随后，专班组深入到广大干部、职工中，和他们交心谈心达230人次，上至酒厂主要领导、下至普通职工，实事求是地阐明企业现状，并认真听取干部、职工对酒厂生产、经营、发展的意见和建议以及所存在问题的反映。调研专班组还对酒厂领导班子和中层干部及全体党员的政治觉悟、道德素养、理论水平、组织领导能力、改革创新意识、实干精神、工作业绩、党风廉政建设等方面进行了广泛的民主测评。通过调研、测评，公司党委彻底搞清了阻碍酒厂发展的主要症结所在，决定对酒厂先止血、后治伤，并根据酒厂的实际情况采取了一系列卓有成效的维稳、纠偏措施，排除了影响稳定团结的因素，有效地维持了该企业的生产经营稳定。这些措施包括：一是加强和改善党的领导。首先切实抓好酒厂党组织的自身建设，建立健全了各项规章制度，使酒厂党组织成为一个坚强的集体，真正发挥政治核心作用；其次，充分发挥党员的先锋模范作用和党组织的战斗堡垒作用，通过党员把全厂职工带动起来，通过党支部把全厂职工组织起来，同心同德，努力工作。二是调整酒厂现任领导班子，建立新的核心领导班子。对特别优秀的人才破格提拔，补充进入领导班子，充分给舞台、压担子；对极个别违规克扣工人工资、群众反映强烈的副厂级干部坚决予以免职；对调整后的酒厂新班子重新任命，签订责任状，明确其职责和干部领导权限。三是由原酒厂党委书记、厂长个人负责制变为酒厂领导班子集体负责制，重大事务由厂领导班子成员集体研究、决策。规定酒厂“一把手”必须严格按照议事和决策规则办事，重大问题提交集体讨论，防止独断专行。四是坚决制止公款私存现象，不准任何人坐支现金，严格执行收支两条线制度。五是严格财务管理制度，成立了财务结算中心，建立了资金调度令制度。重大开支由核心领导班子联合签字才能核销。六是成立了物资采购中心，对所有原材料、包装物等公开招标采购，以堵塞物资采购环节的漏洞。七是切实解决职工反映强烈的历史遗留问题，补发了13年来拖欠的工人工资180万元，补缴离、退休职工养老金190万元。八是加强酒厂纪委领导班子建设，成立了酒厂监察部。监察部按照反腐倡廉的工作重点负责对全厂党员、干部的工作作风、生活作风等方面的监督检查，并严肃查处挪用、截流、贪污企业资金的违纪违法行为。
通过这一系列措施的深入实施，使襄樊三九酿酒厂的生产经营步入了正轨，酒厂的发展驶入了快车道。2008年销售收入达到2.1亿元，比2007年的1.8亿元增加了3000多万元，经济效益也比2007年增长了37%，创历史最好水平。另外，通过加强管理，堵塞各种漏洞节约开支近1000万元。
2009年初，因襄樊酒厂原党委书记、厂长马永富对近三年来企业严重亏损、投资失误负有不可推卸的直接领导责任，三九长江公司党委经研究决定：免去马永富酒厂党委书记、厂长职务，任命酒厂原党委副书记和副厂长分别担任酒厂党委书记和厂长职务。新的党委书记、厂长上任后，实现了开门红，在2009年第一季度不满三个月的时间内，即实现销售收入1.138亿元，再次刷新了历史最高纪录。
子规夜半犹啼血，不信东风唤不回。目前，襄樊三九酿酒厂广大干部、职工人心稳定，对企业发展前景充满希望，对企业新的领导班子充满信心。2008年底，深圳中院对三九长江公司冻结的股权已经解封，该公司及揭牌人正积极准备着手对襄樊三九酿酒厂实施改制、安置职工。相信不久的将来，襄樊三九酿酒厂一定可以成为适应现代企业制度、具有较强市场竞争力的法人经济实体。