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摘要：2013年起，福建公司依托自行开发的“福建电力绩效管理系统”，在生产一线班组全面推行工作积分制考核，实现了一线班组员工实时在绩效系统中开展工分录入功能、绩效管理线上运行及考评，有效促进了“工分积分制”的应用。实践过程中不断探索和优化，2014年探索设计了能够为一线员工接受的简化版工作积分制考核模式，取得了较好的效果。
关键词：工作积分制考核；管理成本；工作效率
一、推行简化版工作积分制考核实施背景
（一）逐项工作登记工分难以给班组“减负”
经统计班组工分登记项，发现个别班组月度工分登记项目多达300～400条，人均约10条/日。此类班组实行工分制绩效管理的时间普遍较长，班员的绩效考核意识较强，班组的标准工分库条目逐年不断增加。如福州公司新店供电所，自2010年开始推行工分制绩效管理，最初的标准工分条目仅42条，至2013年，标准工分条目多达300条，事无巨细，每个人每项工作都需要登记工分，确实存在“增负”现象。
（二）多工种的班组存在记分矛盾
依据工作任务类别、难易程度、技术含量等因素，将全部工作任务分成关键、重要、中等、一般和较轻五个等级，分别设立标准分值 10分、8分、6分、4分、2分。因各工种之间无法科学有效地确定工作标准分值，给班组实行工作积分制管理带来了困扰。
（三）班组长忙于日常工作，绩效管理处于“疲态”
部分单位的班组未真正执行有效的绩效考核，工作中仍存在相互推诿、挑肥拣瘦、吃“大锅饭”的现象，班组长在分配工作、传递压力时存在“中梗阻”，往往依靠个人感情，并且大量的工分录入统计，工作时常感到力不从心。
二、简化版工作积分制考核内涵与做法
（一）建立标准
1.强化组织领导，推进绩效体系建设
实行绩效经理人制度，绩效经理负责与下属员工沟通确定其绩效计划和绩效目标，对其绩效计划实施过程进行监督指导；对下属员工进行绩效评价，并进行面谈沟通，与员工共同制定绩效改进计划。人资部制定并下发了《福建省电力有限公司全员绩效管理实施细则》、《国网福建省电力有限公司员工考勤管理办法》等制度，形成了较为完整的绩效管理体系。
2.建立班组工作积分标准
本着“简单、务实、高效”的理念，通过研究，创新性的提出了“常态工作不记分，设置基础工分和加减分”的简化版工分制考核模式。班组实行简化版工作积分制考核，统一设置基础工分（建议按300个工分），对能够体现数量和质量差异的工作、重点工作、弱项工作、额外工作、班组长临时安排的工作等制定工作积分标准，其它日常工作可不必设立工作积分标准。工作积分标准一般应涵盖安全生产、遵章守纪、培训考试、劳动纪律等方面。如供电所简化版工作积分库标准详分为基础工分及三大员、生产班、营销班、服务班加减分标准。
3.履行民主程序
班组工作积分标准库需经班组绩效管理小组或全体班员民主讨论通过后，实时更新到绩效管理信息系统中，作为班组日常绩效管理的主要依据。
（二）加强绩效管理知识的宣贯培训
1.加强省公司对地市、县公司层面的宣贯培训
2014年7月以来，由省公司人资部绩效专业管理人员讲解，先后深入龙岩、泉州、三明、管培中心等多家地市级公司和县公司，举办近20场《全员绩效管理实务操作》培训，从什么是绩效管理，国有企业为什么要推行绩效管理，绩效经理的能力要求及考评原则进行了深入浅出的讲解；对省公司现行的绩效考核模式，管理机关“目标任务制”及一线员工工作积分制的开展情况，考核结果与绩效奖金的挂钩以及员工年度绩效考核结果分级及应用等方面进行了详细的介绍。全面提高绩效经理人的管理意识，提高公司系统员工对全员绩效管理的精神和要求的认识。
2.加强各单位内部培训
各单位按照省公司全员绩效管理的推进要求，结合各基层单位内部实施的特点，着重对员工最关心的绩效奖金分配方式进行讲解，详细介绍一线员工的绩效评价方式、考评得分计算、考评得分对绩效奖金的影响、年度考核结果分级及应用等方面的问题。通过逐级培训，使班组长以上领导干部全面了解国网及省公司全员绩效管理的精神和做法，熟练使用全员绩效管理信息系统，班组正副班组长、三大员及兼职绩效管理员能够熟练进行工分登记修改，所有一线员工学会系统查询个人得分。
（三）实施工分看板管理，提高考核的公信度
班组实行月度工作积分看板管理，每月8日–15日，班组绩效管理员负责将上月的全体班员月度工作积分结果张贴在班组园地的公开栏，接受全体班员监督。如厦门公司侨英供电所，在公告栏公布员工工分情况，及时处理员工申诉，并将员工每月绩效奖金与其所得工分直接挂钩。所部在月度绩效会上定期对员工工分积分情况进行点评，探讨工分库的合理性并及时纠偏。供电所配电班工分统计分析见表1。
（四）实行月度点评通报制，督促班组持续整改
从2014月8月开始，公司每月实行简化版工作积分制绩效考核推进情况点评通报制。
省公司依托绩效管理信息系统，定期查看各单位一线班组工分录入情况，要求工分条目录入内容要具体明确、可追溯，体现“何人”、“何时”、“做了何事”，并对照工分标准，给予了“加减多少个工分”；并对工分录入的条数、及时性、准确性、规范性进行分析，指出班组工分制管理中存在问题，提出改进建议，每月形成点评下发材料，督促班组持续改进。
（五）推进绩效信息化建设，便于进行统计分析
1.自主开发绩效管理信息系统
该系统包含了企业负责人业绩考核、管理人员“目标任务制”考核、一线员工工作积分制考核、绩效沟通与改进、员工考勤管理等功能模块，2013年3月上线至今，运行平稳，目前系统中的绩效管理用户、考勤管理用户合计达到54000多人。 2.开展大数据分析
一是分层级实时查询统计全员年度绩效合约签订率、季度绩效沟通改进计划完成率、管理人员月度绩效合约签订率考评率等指标；二是实现了“五位一体”业务流程指标库、作业流程库关联查询应用功能；三是实现了公司系统所有生产班组的工作积分标准库的全面共享；四是实现了所有班组工分条目数量的按周实时统计，提供工分录入及时性、有效性分析功能；五是实现了各级企业负责人月度业绩看板管理、一线班组工分看板管理；六是提供员工年度绩效等级和三年累计积分的查询统计功能。
3.推进考核考勤一体化管理
在绩效系统中配套开发考勤管理功能模块，全省部署了1600多台人脸识别考勤终端，每天定时向绩效系统服务器推送员工考勤数据。系统中配置维护“请假外出审批流程”，实现了员工考勤刷卡、因私请假、因公外出、报表台账统计等全过程线上管理。对员工迟到、早退、旷工、病事假等考勤异常情况设定不同的扣分值，将其纳入员工月度绩效减项考核，由绩效系统自动关联扣分。
三、简化版工作积分制考核的实施效果
（一）减轻了班组负担
如三明公司陈大所按照此模式进行了梳理和改进，标准工分库由原有283条简化为80条。各供电所工分登记较之前简单，工分登记量明显减少。
简化版工分制的实施，仅需对工作数量和质量上的差异、重点工作、弱项工作、额外工作等进行加减分考核，改变以往事无巨细均需要录入工分的局面，大大减轻了班组工分登记工作量。
（二）简化绩效管理工作
员工绩效考核的核心原则在于体现差异，简化版工作积分制考核模式符合该核心原则。简化版工作积分制考核的实施，解决了供电所下属班组工分录入量大，各班组之间无法横向比较，绩效奖金分配不便的问题，使得绩效工具易于掌握，既量化考评，又可实施操作。
（三）班组长角色得到释放
在简化版工作积分制考核前，班组长更多从事的是具体的业务工作，对班组管理、班组建设方面往往无暇考虑，实施简化版工作积分制考核后将班组长从繁忙的具体业务中释放出来，有更多的时间关注班组建设，关注对班组工作的计划、指导和协调上，根据我们抽样分析的结论，班组长花费在具体工作上的时间由原来的80%下降到现在的30%。一线班组长角色的重新定位不仅有助于建设高素质的人才队伍，也符合“以人为本”和人力资源管理的未来发展方向。
（四）提高了班员工作积极性
推行简化版工作积分制考核后，班员绩效差距的大小可由班组长结合班组管理的实际情况进行调控，充分体现班组长对工作的分配权和对考核的裁量权。员工每月绩效工资之间的差距最高能够达到300%，充分体现多劳多得的原则，班组成员主观能动性得到了很大提高，实现了工作任务由原来的“要我做”到现在的“我要做”的转变。
参考文献：
[1]张新达.企业在学习型组织创建中实施素质积分制的研究[J].河北企业，2015（06）.
[2]范美林，刘平原，金雪茹.创新企业管理方式 实施积分制管理办法[J].东方企业文化，2015（14）.
关键词：工作积分制考核；管理成本；工作效率
一、推行简化版工作积分制考核实施背景
（一）逐项工作登记工分难以给班组“减负”
经统计班组工分登记项，发现个别班组月度工分登记项目多达300～400条，人均约10条/日。此类班组实行工分制绩效管理的时间普遍较长，班员的绩效考核意识较强，班组的标准工分库条目逐年不断增加。如福州公司新店供电所，自2010年开始推行工分制绩效管理，最初的标准工分条目仅42条，至2013年，标准工分条目多达300条，事无巨细，每个人每项工作都需要登记工分，确实存在“增负”现象。
（二）多工种的班组存在记分矛盾
依据工作任务类别、难易程度、技术含量等因素，将全部工作任务分成关键、重要、中等、一般和较轻五个等级，分别设立标准分值 10分、8分、6分、4分、2分。因各工种之间无法科学有效地确定工作标准分值，给班组实行工作积分制管理带来了困扰。
（三）班组长忙于日常工作，绩效管理处于“疲态”
部分单位的班组未真正执行有效的绩效考核，工作中仍存在相互推诿、挑肥拣瘦、吃“大锅饭”的现象，班组长在分配工作、传递压力时存在“中梗阻”，往往依靠个人感情，并且大量的工分录入统计，工作时常感到力不从心。
二、简化版工作积分制考核内涵与做法
（一）建立标准
1.强化组织领导，推进绩效体系建设
实行绩效经理人制度，绩效经理负责与下属员工沟通确定其绩效计划和绩效目标，对其绩效计划实施过程进行监督指导；对下属员工进行绩效评价，并进行面谈沟通，与员工共同制定绩效改进计划。人资部制定并下发了《福建省电力有限公司全员绩效管理实施细则》、《国网福建省电力有限公司员工考勤管理办法》等制度，形成了较为完整的绩效管理体系。
2.建立班组工作积分标准
本着“简单、务实、高效”的理念，通过研究，创新性的提出了“常态工作不记分，设置基础工分和加减分”的简化版工分制考核模式。班组实行简化版工作积分制考核，统一设置基础工分（建议按300个工分），对能够体现数量和质量差异的工作、重点工作、弱项工作、额外工作、班组长临时安排的工作等制定工作积分标准，其它日常工作可不必设立工作积分标准。工作积分标准一般应涵盖安全生产、遵章守纪、培训考试、劳动纪律等方面。如供电所简化版工作积分库标准详分为基础工分及三大员、生产班、营销班、服务班加减分标准。
3.履行民主程序
班组工作积分标准库需经班组绩效管理小组或全体班员民主讨论通过后，实时更新到绩效管理信息系统中，作为班组日常绩效管理的主要依据。
（二）加强绩效管理知识的宣贯培训
1.加强省公司对地市、县公司层面的宣贯培训
2014年7月以来，由省公司人资部绩效专业管理人员讲解，先后深入龙岩、泉州、三明、管培中心等多家地市级公司和县公司，举办近20场《全员绩效管理实务操作》培训，从什么是绩效管理，国有企业为什么要推行绩效管理，绩效经理的能力要求及考评原则进行了深入浅出的讲解；对省公司现行的绩效考核模式，管理机关“目标任务制”及一线员工工作积分制的开展情况，考核结果与绩效奖金的挂钩以及员工年度绩效考核结果分级及应用等方面进行了详细的介绍。全面提高绩效经理人的管理意识，提高公司系统员工对全员绩效管理的精神和要求的认识。
2.加强各单位内部培训
各单位按照省公司全员绩效管理的推进要求，结合各基层单位内部实施的特点，着重对员工最关心的绩效奖金分配方式进行讲解，详细介绍一线员工的绩效评价方式、考评得分计算、考评得分对绩效奖金的影响、年度考核结果分级及应用等方面的问题。通过逐级培训，使班组长以上领导干部全面了解国网及省公司全员绩效管理的精神和做法，熟练使用全员绩效管理信息系统，班组正副班组长、三大员及兼职绩效管理员能够熟练进行工分登记修改，所有一线员工学会系统查询个人得分。
（三）实施工分看板管理，提高考核的公信度
班组实行月度工作积分看板管理，每月8日–15日，班组绩效管理员负责将上月的全体班员月度工作积分结果张贴在班组园地的公开栏，接受全体班员监督。如厦门公司侨英供电所，在公告栏公布员工工分情况，及时处理员工申诉，并将员工每月绩效奖金与其所得工分直接挂钩。所部在月度绩效会上定期对员工工分积分情况进行点评，探讨工分库的合理性并及时纠偏。供电所配电班工分统计分析见表1。
（四）实行月度点评通报制，督促班组持续整改
从2014月8月开始，公司每月实行简化版工作积分制绩效考核推进情况点评通报制。
省公司依托绩效管理信息系统，定期查看各单位一线班组工分录入情况，要求工分条目录入内容要具体明确、可追溯，体现“何人”、“何时”、“做了何事”，并对照工分标准，给予了“加减多少个工分”；并对工分录入的条数、及时性、准确性、规范性进行分析，指出班组工分制管理中存在问题，提出改进建议，每月形成点评下发材料，督促班组持续改进。
（五）推进绩效信息化建设，便于进行统计分析
1.自主开发绩效管理信息系统
该系统包含了企业负责人业绩考核、管理人员“目标任务制”考核、一线员工工作积分制考核、绩效沟通与改进、员工考勤管理等功能模块，2013年3月上线至今，运行平稳，目前系统中的绩效管理用户、考勤管理用户合计达到54000多人。 2.开展大数据分析
一是分层级实时查询统计全员年度绩效合约签订率、季度绩效沟通改进计划完成率、管理人员月度绩效合约签订率考评率等指标；二是实现了“五位一体”业务流程指标库、作业流程库关联查询应用功能；三是实现了公司系统所有生产班组的工作积分标准库的全面共享；四是实现了所有班组工分条目数量的按周实时统计，提供工分录入及时性、有效性分析功能；五是实现了各级企业负责人月度业绩看板管理、一线班组工分看板管理；六是提供员工年度绩效等级和三年累计积分的查询统计功能。
3.推进考核考勤一体化管理
在绩效系统中配套开发考勤管理功能模块，全省部署了1600多台人脸识别考勤终端，每天定时向绩效系统服务器推送员工考勤数据。系统中配置维护“请假外出审批流程”，实现了员工考勤刷卡、因私请假、因公外出、报表台账统计等全过程线上管理。对员工迟到、早退、旷工、病事假等考勤异常情况设定不同的扣分值，将其纳入员工月度绩效减项考核，由绩效系统自动关联扣分。
三、简化版工作积分制考核的实施效果
（一）减轻了班组负担
如三明公司陈大所按照此模式进行了梳理和改进，标准工分库由原有283条简化为80条。各供电所工分登记较之前简单，工分登记量明显减少。
简化版工分制的实施，仅需对工作数量和质量上的差异、重点工作、弱项工作、额外工作等进行加减分考核，改变以往事无巨细均需要录入工分的局面，大大减轻了班组工分登记工作量。
（二）简化绩效管理工作
员工绩效考核的核心原则在于体现差异，简化版工作积分制考核模式符合该核心原则。简化版工作积分制考核的实施，解决了供电所下属班组工分录入量大，各班组之间无法横向比较，绩效奖金分配不便的问题，使得绩效工具易于掌握，既量化考评，又可实施操作。
（三）班组长角色得到释放
在简化版工作积分制考核前，班组长更多从事的是具体的业务工作，对班组管理、班组建设方面往往无暇考虑，实施简化版工作积分制考核后将班组长从繁忙的具体业务中释放出来，有更多的时间关注班组建设，关注对班组工作的计划、指导和协调上，根据我们抽样分析的结论，班组长花费在具体工作上的时间由原来的80%下降到现在的30%。一线班组长角色的重新定位不仅有助于建设高素质的人才队伍，也符合“以人为本”和人力资源管理的未来发展方向。
（四）提高了班员工作积极性
推行简化版工作积分制考核后，班员绩效差距的大小可由班组长结合班组管理的实际情况进行调控，充分体现班组长对工作的分配权和对考核的裁量权。员工每月绩效工资之间的差距最高能够达到300%，充分体现多劳多得的原则，班组成员主观能动性得到了很大提高，实现了工作任务由原来的“要我做”到现在的“我要做”的转变。
参考文献：
[1]张新达.企业在学习型组织创建中实施素质积分制的研究[J].河北企业，2015（06）.
[2]范美林，刘平原，金雪茹.创新企业管理方式 实施积分制管理办法[J].东方企业文化，2015（14）.