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摘 要：目前，我国高校后勤的规模越来越大，所涉行业众多，从业员工队伍庞大。事业单位传统的单一薪酬分配制度已不适应高校后勤经济实体的发展形势。为探索建立一套既符合国家收入分配体制改革精神，又适应现代企业薪酬分配要求的高校后勤分配制度，文章结合某高校后勤的改革实践，对以效益为导向的高校后勤分配制度改革设计进行论述与实例研究。
关键词：高校后勤 分配制度 效益导向
中图分类号：F240;G647 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）10-211-02
一、引言
随着我国高等教育事业的蓬勃发展，高校招生规模不断扩大，拥有几万学生规模的高校比比皆是。与之相对应的是，高校后勤的规模也越来越大。由于高校后勤保障属于劳动密集型产业，所涉及的行业众多，从业的员工队伍庞大，高校后勤经济实体继续沿袭事业单位单一薪酬分配制度的传统做法，已不适应目前的发展形势。为更好地发挥薪酬分配制度的激励作用，充分调动后勤广大员工的积极性与创造性，探索建立一套既符合国家收入分配体制改革精神，又适应现代企业薪酬分配要求的高校后勤分配制度显得尤为必要。本文结合某高校后勤的改革实践，对以效益为导向的高校后勤分配制度设计进行论述与实例研究。
二、以效益为导向的高校后勤分配制度设计理念
在分配实践中，目前仍有相当部分高校后勤是采用以产值收入为导向的分配制度，特别是高校的饮食行业经济实体。以产值收入为导向的分配理念，虽然操作起来比较简单，容易考核量化，但其有一个非常重大的缺陷，那就是在分配制度设计之中只考虑产值收入指标的考核，而没有考虑成本支出指标的考核，会造成后勤员工只注重追求提高产值收入，以增加自身的工资绩效，而不关心与其工资绩效分配无关的成本支出控制，容易导致后勤部门成本支出混乱，资源大量闲置浪费，出现“增收不增效”的困境。
以效益为导向的高校后勤分配制度设计理念，是以会计理论中的会计等式“利润=收入-费用（成本）”为理论基础来设计分配公式，以会计等式中的利润（即效益）为分配的核心考核指标。在此基础上，后勤部门的增加产值收入与节约成本支出均会影响利润这一分配考核指标，从而影响员工工资奖金收入分配等个人切身利益，使分配的激励导向作用真正发挥出来，调动全员参与提高产值收入及加强成本支出控制的积极性，有效地破解了“增收不增效”的困境。
三、以效益为导向的高校后勤分配制度设计遵循的原则
在以效益为导向的理念指导下，高校后勤分配制度的改革设计过程中，应遵循以下几个原则：
1.坚持经济效益与社会效益并重，强化服务师生的原则。高校后勤社会化改革之后，高校后勤部门虽然大多作为一个独立核算、自主经营的经济实体（或实体组合），但仍依附在高校这一事业单位之上，仍具有明显的公益性特质。比如，教育部等五部委的文件明确规定即使“在物价大幅上涨的情况下，学生食堂饭菜价格也要基本稳定，家庭经济困难学生基本生活不受影响。”这就要求高校后勤部门在经营服务过程中，不能只是片面追求经济效益，而不顾社会影响，忽略公益性的特质。因此，以效益为导向的高校后勤分配制度之中的效益，应当包括经济效益与社会效益，在制度设计层面应充分考虑两者的平衡与稳定。
2.坚持调动员工积极性与单位可持续发展相结合的原则。众所周知，在现代市场经济中，薪酬分配激励制度是企业调动员工积极性的最重要手段之一，高校后勤部门也不例外。因此，在分配制度的改革设计之中，往往更多考虑了如何更好地激励员工，而忽视了单位的可持续发展。以效益为导向的高校后勤分配制度改革，在设计过程中要充分考虑单位的持续经营能力，处理好分配与积累的关系，在制度设计层面做出相关规定，防止出现过度分配等短期利益行为。
3.坚持效率优先，兼顾公平，防止收入差距过大的原则。在分配制度改革设计过程中，坚持以效益为导向就是要坚持效率优先，敢于打破平均主义“大锅饭”，鼓励“多劳多得，优劳优酬”， 实行动态薪酬管理，允许出现差异化的薪酬状况。但另一方面，也应考虑以人为本，考虑分配的公平性，考虑内部的和谐稳定。因此，在制度设计层面应对收入差距的幅度范围做出规定。
四、以效益为导向的高校后勤分配制度设计实例
2014年，某高校后勤部门对以效益为导向的分配制度设计进行了改革探索与尝试，在下属的经营服务型经济实体全面推行，取得了良好的成效，具体做法：
后勤部门根据会计基础理论中的会计等式“利润=收入-费用（成本）”，制定总体的分配等式与相关经济指标，人力资源部门与财务部门每月根据各下属经济实体的经济指标完成情况，按照下列等式计算出各自的可供分配工资数额：
公式1：营业收入-营业成本（不含人工费）=毛利润额
毛利润率=毛利润额/营业收入×%
公式2：毛利润额×比例①=可供分配的工资数额
毛利润额×比例②=单位间接维持费用
毛利润额×比例③=上缴学校及后勤的经费
为防止各下属经济实体过度追求利润，而忽视了后勤部门公益性的特质，在分配制度改革设计时，依据经济效益与社会效益并重的原则，对此作出相应的制度安排。该高校后勤部门的做法是：对上述公式1当中的毛利润率作出规定，设置一个有效毛利润率区间。该区间的下限规定为各下属经济实体前三年历史数据测算的综合盈亏临界点，上限则在盈亏临界点的基础上，按各经济实体的历史经营水平进行一定程度的上浮。比如：饮食服务中心的综合盈亏临界点为毛利润率36%，经过数据测算，发现保持伙食价格相对稳定的历史平均年终毛利润率约为40%，后勤综合考虑饮食服务中心当年度的经济任务指标情况后，规定其有效毛利润率区间为36%至40%之间。各经济实体每月经营过程中，如果毛利润率超过有效毛利润区间规定的上限，即为无效毛利，超过部分的毛利润不得用于分配，并根据超过部分的数额，对相关单位管理层进行处罚，核减其当月的管理效益工资。低于有效毛利润区间的，则视为未完成经济任务指标，也应对其进行相应的经济处罚。
关键词：高校后勤 分配制度 效益导向
中图分类号：F240;G647 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）10-211-02
一、引言
随着我国高等教育事业的蓬勃发展，高校招生规模不断扩大，拥有几万学生规模的高校比比皆是。与之相对应的是，高校后勤的规模也越来越大。由于高校后勤保障属于劳动密集型产业，所涉及的行业众多，从业的员工队伍庞大，高校后勤经济实体继续沿袭事业单位单一薪酬分配制度的传统做法，已不适应目前的发展形势。为更好地发挥薪酬分配制度的激励作用，充分调动后勤广大员工的积极性与创造性，探索建立一套既符合国家收入分配体制改革精神，又适应现代企业薪酬分配要求的高校后勤分配制度显得尤为必要。本文结合某高校后勤的改革实践，对以效益为导向的高校后勤分配制度设计进行论述与实例研究。
二、以效益为导向的高校后勤分配制度设计理念
在分配实践中，目前仍有相当部分高校后勤是采用以产值收入为导向的分配制度，特别是高校的饮食行业经济实体。以产值收入为导向的分配理念，虽然操作起来比较简单，容易考核量化，但其有一个非常重大的缺陷，那就是在分配制度设计之中只考虑产值收入指标的考核，而没有考虑成本支出指标的考核，会造成后勤员工只注重追求提高产值收入，以增加自身的工资绩效，而不关心与其工资绩效分配无关的成本支出控制，容易导致后勤部门成本支出混乱，资源大量闲置浪费，出现“增收不增效”的困境。
以效益为导向的高校后勤分配制度设计理念，是以会计理论中的会计等式“利润=收入-费用（成本）”为理论基础来设计分配公式，以会计等式中的利润（即效益）为分配的核心考核指标。在此基础上，后勤部门的增加产值收入与节约成本支出均会影响利润这一分配考核指标，从而影响员工工资奖金收入分配等个人切身利益，使分配的激励导向作用真正发挥出来，调动全员参与提高产值收入及加强成本支出控制的积极性，有效地破解了“增收不增效”的困境。
三、以效益为导向的高校后勤分配制度设计遵循的原则
在以效益为导向的理念指导下，高校后勤分配制度的改革设计过程中，应遵循以下几个原则：
1.坚持经济效益与社会效益并重，强化服务师生的原则。高校后勤社会化改革之后，高校后勤部门虽然大多作为一个独立核算、自主经营的经济实体（或实体组合），但仍依附在高校这一事业单位之上，仍具有明显的公益性特质。比如，教育部等五部委的文件明确规定即使“在物价大幅上涨的情况下，学生食堂饭菜价格也要基本稳定，家庭经济困难学生基本生活不受影响。”这就要求高校后勤部门在经营服务过程中，不能只是片面追求经济效益，而不顾社会影响，忽略公益性的特质。因此，以效益为导向的高校后勤分配制度之中的效益，应当包括经济效益与社会效益，在制度设计层面应充分考虑两者的平衡与稳定。
2.坚持调动员工积极性与单位可持续发展相结合的原则。众所周知，在现代市场经济中，薪酬分配激励制度是企业调动员工积极性的最重要手段之一，高校后勤部门也不例外。因此，在分配制度的改革设计之中，往往更多考虑了如何更好地激励员工，而忽视了单位的可持续发展。以效益为导向的高校后勤分配制度改革，在设计过程中要充分考虑单位的持续经营能力，处理好分配与积累的关系，在制度设计层面做出相关规定，防止出现过度分配等短期利益行为。
3.坚持效率优先，兼顾公平，防止收入差距过大的原则。在分配制度改革设计过程中，坚持以效益为导向就是要坚持效率优先，敢于打破平均主义“大锅饭”，鼓励“多劳多得，优劳优酬”， 实行动态薪酬管理，允许出现差异化的薪酬状况。但另一方面，也应考虑以人为本，考虑分配的公平性，考虑内部的和谐稳定。因此，在制度设计层面应对收入差距的幅度范围做出规定。
四、以效益为导向的高校后勤分配制度设计实例
2014年，某高校后勤部门对以效益为导向的分配制度设计进行了改革探索与尝试，在下属的经营服务型经济实体全面推行，取得了良好的成效，具体做法：
后勤部门根据会计基础理论中的会计等式“利润=收入-费用（成本）”，制定总体的分配等式与相关经济指标，人力资源部门与财务部门每月根据各下属经济实体的经济指标完成情况，按照下列等式计算出各自的可供分配工资数额：
公式1：营业收入-营业成本（不含人工费）=毛利润额
毛利润率=毛利润额/营业收入×%
公式2：毛利润额×比例①=可供分配的工资数额
毛利润额×比例②=单位间接维持费用
毛利润额×比例③=上缴学校及后勤的经费
为防止各下属经济实体过度追求利润，而忽视了后勤部门公益性的特质，在分配制度改革设计时，依据经济效益与社会效益并重的原则，对此作出相应的制度安排。该高校后勤部门的做法是：对上述公式1当中的毛利润率作出规定，设置一个有效毛利润率区间。该区间的下限规定为各下属经济实体前三年历史数据测算的综合盈亏临界点，上限则在盈亏临界点的基础上，按各经济实体的历史经营水平进行一定程度的上浮。比如：饮食服务中心的综合盈亏临界点为毛利润率36%，经过数据测算，发现保持伙食价格相对稳定的历史平均年终毛利润率约为40%，后勤综合考虑饮食服务中心当年度的经济任务指标情况后，规定其有效毛利润率区间为36%至40%之间。各经济实体每月经营过程中，如果毛利润率超过有效毛利润区间规定的上限，即为无效毛利，超过部分的毛利润不得用于分配，并根据超过部分的数额，对相关单位管理层进行处罚，核减其当月的管理效益工资。低于有效毛利润区间的，则视为未完成经济任务指标，也应对其进行相应的经济处罚。