沙龙
　　感情留人是至高境界
　　主办:《经理人》杂志北京市女企业家协会
　　协办:北京市美联臣医疗美容医院
　　时间:2010年3月11日下午2:00～5:00
　　策划/撰文:魏薇
　　摄影:岳琦
　　
　　嘉宾:陈景华中国•华冉建设集团 董事长兼总裁
　　程翠英北京天普集团天普太阳能工业有限公司 总经理
　　王秋艳北京金恒通达投资集团有限公司 总经理
　　吴丽敏北京五洲女子医院院长、北京美联臣医疗美容医院 院长
　　周晓曦北京今圣梅家具制造有限公司 董事长
　　
　　每一个成功男人背后都有一个默默付出的女人,每一位成功的女人背后都有一个优秀的团队。如何打造一支具有竞争力的高管队伍?选人、用人、留人,我们会习惯性地想到“丛林法则”,想到离职挖角等江湖恩怨。残酷的市场竞争面前,女企业家们却选择了另外的方式,她们毫不讳言自己身为“女人”的优势与智慧,不刻意强调所谓“强势”,既讲原则又不失策略,建立了一种充满温情的柔性管理,网住优秀人才为企业效力。
　　
　　吴丽敏:制造高管
　　
　　我们的高管既有医疗专家,也有行政管理人员,他们刚来的时候,面临着两个问题:对于医疗专业人员来说,怎样从专家管理变成管理专家?行政管理人员又怎样来适应医疗专业?
　　五洲的高管团队50%都参加过继续教育,包括在清华、北大EMBA的学习,最早包括董事会成员,还参加过长江商学院的学习。我们和商学院联手做学位教育,价格比较便宜,目的就是要倡导我们中高层管理人员报名参加,也算是一个福利手段。在企业工作三年以上的,可以报名参加,费用一般是集团担负70%,个人担负30%。这样费用上减轻压力,又提供一个学习的机会。这也是留住人才的一个方式。
　　为了防止高管队伍出现一种“经验式惰性”,我们有一套“三动理论”,首先是推动,一代接一代引入新人,推动老人吸收新科学新理论;其次是调动,一些资历较长的管理者,我们请他担任顾问,以他们在规章制度上的经验,帮助新人管理;第三是互动,新老人员沟通,新老经验知识互补。都是知识分子,动一动就很敏感,意识到自己出现什么问题了。
　　留住高管的薪酬待遇,我们要看他在业内处于什么样的水平;付出和所得匹配方面的自我认知;最后就是他能为企业起到什么作用。高管刚来,我们按行业标准的中上确定薪资待遇,为什么没有定得最高呢?因为需要有一个发展的空间,根据绩效,按百分比逐渐提高,形成良性运转。
　　
　　陈景华:鼓励创新,也包容失败
　　从1993年创业发展至今,华冉建设集团走的是多元化的路,很多行业跨二、三产,我的管理人员要不断接受新的挑战,他们不断的在学习和创新,而且特别用心。
　　用人方面我最看重责任感,对家庭的责任最重要,如果对父母、兄妹,你都没有尽到应有的责任,那你还能干什么呢?在华冉,管理责任包含三重含义:一是目标管理,二是对员工的思想管理,三是对社会发展和用户管理了如指掌。
　　如果我的团队在决策上有分歧,首先我会尊重不同的意见,决策者一定要果断,但并非拍脑袋决策。华冉鼓励创新,也包容失败。我还有一个观点:不做事就永远不会有错。这些年,我的团队和我一起成长最大的原因可能还是我们之间的包容、信任和沟通。有人曾经对我说:董事长,正因为你不批评我们,我们才更加难受。但我相信他们会在每一次经历中汲取知识、经验,转化为财富。在管理中,我特别注重放权,下属企业一把手的事我肯定不过多的过问,留足空间,充分发挥好他们自身的管理优势。
　　至于留住人才,我的体会是:一是用感情,二是用机制。在华冉,我管最大的事和最小的事。我们的老总谁的家人生病,我肯定是第一个到场的,帮忙找最好的医生,减轻他们的后顾之忧,华冉是温暖的大家庭,在他们最需要的时候,站在他们身旁给他们以支持和力量是我义不容辞的责任。我们在对待人才方面不惜重金,“好钢用在刀刃上”,在福利、保险、住房等各方面,我都要求做到行业内领先。用体制、机制和特质打造团队,留住人才。
　　
　　王秋艳:搭建管理梯队
　　金恒通达的管理队伍分两大块。投资基金的高管主要还是来自投资界的“空降兵”,而对于公司原来的主营传统产业这一块,整个高层队伍主要来自于内部培养。
　　对于旧的管理团队,知识含量方面可能存在很大的问题,我们采取请老师来培训和送出去的方式,此外,公司每年有一项硬指标:必须招收30名大学生。对于这些应届大学毕业生,我每个月都会和他们开一次座谈会,吃饭、聊工作,时间长了,他们就来找我寻求帮助,让我帮着做职业规划,比如是当工程师还是项目经理。教这些大学生做人做事,说实话,我的角色就是一位大家长。在我们这个“大家庭”里,大学生需要下一线,让老职工和管理人员带,这种培养方式已经初见成效,好几个大学生现在已经能胜任中层干部的工作。大学生们就成为企业管理人才的后备储蓄资源,这是一种金字塔式的人才战略。我常常对公司管理层说,你们脑子里都要有培养管理人才梯队的想法。首先,把我们的中层干部培养出来,我们的工作就变成了把关。企业发展太快,应该有一个管理的梯队。
　　我选拨管理人才的标准非常严格。职业道德、专业技术、安全等培训和考试合格了,我再看人的精神面貌是否合乎企业的要求,每项标准必须合格,否则绝对不能进公司。
　　我向来奖惩分明。每一个下属企业都有自己的赢利或产值指标,下属企业高管平时发70%年薪,完成指标兑现剩下30%,另外项目的超额利润,管理者可以拿40%,剩下50%作为下属的奖金分配,他们的积极性就给调动起来了。
　　
　　程翠英:培养自己的讲师团
　　天普太阳能在北京创立20年了,是这个行业里历史最长的企业之一。我们也是创业团队和公司一同成长,公司的理念是共创、共谋、共发展。
　　我还记得18年前,参加过一个培训,帮助很大,于是把老师请到公司来,一直负责培训。这给了我很大的启发,太阳能行业发展非常快,我们的管理队伍也要迅速提升,在人才资源有限的情况下,必须要有一个协助性的组织。管理人才的积聚,我们实行三管齐下,一是请外聘的专家团队来管理,这是一个比较新颖的模式;二是与大专院校合作,合适的专家学者,我们就留下,老师和专家也可以互相切磋、互补;三是发展自己的讲师团,天普全国有近5000家经销商,目前还在不断有经销商加盟,需要大量的讲师对经销商进行培训,讲师团就从营销团队里应运而生,所以对管理人才的要求是,你是部门的领导,那么你也必须是一名讲师,否则带不出自己的团队。
　　在太阳能这个圈子里,我们的管理团队的确有些像黄埔军校,但是我们的高管队伍都比较稳定,这些和公司共同成长的高管融入企业,大多数持有公司的股份,我们年终对管理人员的奖励,大多数是股份,没上市前,每年都定期有回报,即便不能上市,工作了10年后,奖励的股本也可以拿走。
　　对待管理中的分歧,我们有很好的办法,一是通过评审委员会来决定,由财务、市场、行政管理人员组成评审团;另外就是冷处理,站在对方的角度看问题,双方再谈,就很容易沟通了。
　　
　　周晓曦:“两条腿”走路
　　从去年招聘的情况看,虽然应聘者均是研究生或者MBA、EMBA毕业,履历背景写得非常漂亮,一面试就发现眼高手低,十几个人一个都没录取。
　　今年3月份,我采用了新的模式,亲自参与今圣梅的高管招聘。在现场,我隐瞒了董事长的身份,直接与应聘者面谈,虽然现在对高级管理人才的争夺十分激烈,但我并没有在他们面前把企业夸成一朵花,而是很实际地谈企业目前存在的问题,请他们谈一谈解决问题的方法,并请初选的应聘者来参观工厂车间,了解工厂 ,深入谈公司的问题。用这样的方式,我请到了6位优秀的高管。有他们来运营公司,我觉得自己被解放出来,能力可以进一步得到施展。
　　但新的问题是,他们和公司的创业团队怎样实现融合与平稳的过渡?我采取了两条腿走路的办法。原来的老总带的团队按兵不动,新来的高管带另外一个团队,新老团队实施同样的制度,这对双方都有促进和竞争作用,大大提高了高管整体的执行力,不能适应的人自然而然就被淘汰了。
　　高管团队的建设与更替,不能急进。女人比男人更擅用技巧,有更多的人性关怀在里面,现在很多全球化的公司,也在推行柔性管理与女性管理。留住高管,最重要的一点是真诚和信任,遇到高管队伍有分歧的时候,我首先要去倾听对方,让他感觉自己受到尊重,即使他的意见没有被采纳,也不会觉得老板压抑自己的才华。