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最近，上海民企开始在中央企业资产重组中施展手脚。2月18日,上海桦厦实业公司以数千万元收购宝钢集团浦钢公司的三钢薄板冷轧生产线,并总投资4.5亿元,在奉贤开始建设占地300亩的桦厦钛业钛合金板生产企业。整个转让过程中使300多名三钢薄板公司的员工实现再就业,这也成为宝钢资产剥离中安排职工最多的一个项目。
于3月2日挂牌成立的上海电气集团有限公司总资产在90.1亿元左右，其中电气（集团）总公司仍是“大户”，以62.6亿元占69.48％的股权比例。其他分别为广东珠江、福禧投资、申能、上海宝钢和广东汕头明光投资公司这五大战略投资者。要在上海电气新公司里“抢座位”十分不易，每一家起码战胜了10来个竞争对手。已与上海电气签约的五大战略投资者合计投资27.5亿元，约占新公司30.52％的股权比例。随着“座次”排定，“长三角”地区的大型国企、民企和“珠三角”的民企都已和上海电气成功“握手”。据了解，上海电气集团有限公司成立后，还会吸引国际投资者“入座”，争取到香港上市。
TCL、宝钢集团、武钢集团、中国重汽、中软集团、百联集团……在这份整体上市的花名册上,名单已经越开越长。而上海电气,不过是其中一个。国企的改制重组已经迈开了实质性的步伐，而在改制重组的过程中，民企的参与将是一广为关注的焦点。
1993年1月16日，上海耀华装潢美术厂由集体企业转制为私有企业，由此走出了上海市资产所有权转让的第一步。郑小勇也成为当时的新闻人物。
郑小勇：首吃螃蟹
提起“郑小勇”这个名字，也许您不知道他是谁。然而，如果把时光倒退11年，大部分上海人都知道，他是当时国内尤其是上海新闻界追逐和报道的焦点人物。他就是上海市第一家集体转私营企业的“首吃螃蟹者”。
人如其名，作为“首吃螃蟹者”确实需要一股勇气。其实，早在1985年初，郑小勇就辞去永新皮革厂副厂长之职从事个体经营，做过服装、百货、摄录像等方面的生意。在“出海”闯荡近四年后，1989年底再回到集体企业怀抱，并于1990年6月出任耀华厂厂长之职。在“十四大”发展市场经济和让“多种经济成份并存互补”精神的暖风鼓舞下，1993年1月16日，郑小勇以13.3万元买下了自己任厂长二年半的举步维艰的上海耀华装潢美术厂，转制为私营企业，开始了上海市资产所有权转让的新尝试。
郑总告诉记者，当时耀华厂是家微利的集体企业，原有基础极差：经营场地人均面积仅为2.56平方米，全厂119名职工中有三分之二的人员素质有待提高且女工比例就占近70%。企业犹如老牛拖破车，没有生气、没有后劲，无法参与市场竞争。“与现在的企业改制简直是天壤之别”，郑总说，“想想真是后怕，当时不知哪来的勇气，竟敢接手这样一家企业。要是现在，根本不可能接手。”
当然，郑总往后的事业并非单凭万丈豪情就能创造辉煌，他需要面对严峻的现实。根据协议，转制前耀华厂的原有编制的119名职工由郑小勇由私营企业耀华厂吸纳并进行工作安置，并为其支付符合政策范围的工资和福利待遇。“我既然接手这家企业，就要讲求信誉，必须把这119名职工安顿好，并把他们一直带到退休。”郑总说。
正是彼此之间的相互信任和默契，支撑着耀华厂一直生存和发展。一晃11年过去了，在激烈的市场竞争中，耀华厂依然生存着，虽然日子不是那么宽裕。原有的119名职工有3/5已经退休，另外2/5仍然在厂里上班。
郑总激动地说：“不容易啊，要是到现在再改制的话，能生存2—3个月就不错了。好在当时市场竞争不是很激烈，当时许多企业都在‘等米下锅’，而我们走在前面，市场意识更强，主动出击‘找米下锅’。此外，转制后，考虑到未来，员工们也变压力为动力，一直支持着我，就这样走过了11年历程。”
当记者问及下一步打算，郑总表示，第一，就是继续完成11年前的承诺和心愿，把剩下的2/5员工带到退休，让他们不要有什么负担。第二就是寻找适合自己和耀华厂的新发展方向，把耀华厂做得更大更好。
资本毕竟是逐利的。民营企业参与国有企业重组也是为了追求利润最大化，但要创造出１＋１＞２的效益却不是一件容易的事。民营企业参与国有企业重组完成之后，更艰巨的任务是在文化、管理和价值观念等方面进行整合。根据有关部门的抽样调查发现，重组平均时间是两年左右，而整合至少要五年左右的时间，才能真正完成所谓的两类企业的融合。
华裕：让“红心”再“红”
沉寂多年的上海“红心”，从去年下半年又开始重振雄风了。
这股雄风来自于上海“红心”的改制。2003年2月10日，“红心”推出欢迎其他企业前来收购的意向。3家民营企业迅速作出收购反应。最终，浙江省民营企业“中国·华裕电器集团有限公司”入选。从2003年8月15日起，上海红心器具有限公司由原上海电气集团所属的国有企业转制为民营企业，成为拥有3.5亿元资产、年产值5亿多元，而且80%以上产品出口的“中国·华裕电器集团有限公司”的全资子公司。
创牌于上世纪50年代的上海“红心”牌电熨斗饮誉全国达半个世纪，曾经是上海小家电行业的一大骄傲。1995年“红心”牌电熨斗在全国市场的占有率为48%，上海市场的占有率为78%。但由于传统体制的滞后，历史包袱重，人员膨胀以及不合适宜的失败的合资等诸多原因，1998年企业开始走下坡路，到2001年终于资不抵债。最后被推向产权市场。
“红心”公司的李轮鸣主任告诉记者，华裕集团在接手“红心”后，立即给予了“红心”技术装备、生产能力和资金支持，再结合“红心”品牌电热器具制造技术的优势和50多年的市场优势，确立了“红心”的近期目标（年内扭亏，去年10月份已达标）和长期目标。长期目标是，重铸“红心”品牌的辉煌，把“红心”品牌发展成为产品技术领先、国内市场占有率名列前茅、能进入欧美市场与世界名牌竞争的科技型家电强势品牌。
然而，民营企业对国有企业重组完成之后，仅仅是重组的开始，更艰巨的任务是进行整合的问题。与上文的耀华厂不同，由于在原有企业都有各自不同的企业文化和运作管理方式，因此“红心”和华裕的结合必然会产生种种隔阂和冲突。
从国企老总变为民企老总的上海红心器具有限公司总经理朱荣华告诉记者，这是很自然的事情。近二十年来，民营企业能取得如此迅速的发展，固然有其发展的因素，如：灵活的体制，领先的市场意识以及成本控制意识等。而国有企业虽然体制和机制滞后，但它有相对成熟的规范管理、科学管理和人性管理。这两种文化的结合必然产生碰撞，是无法避免的。朱总说：“这就要求国有企业职工和领导与民企都要调整好心态和提高各自的素质，把彼此的优势整合起来互补共享，实现多赢。”
朱总告诫准备转制的国有企业的职工和领导，在转制之前，一定要做好思想和心理准备，以平常心态去看待转制，不要怕改变身份，不要怕丢面子。“原来自己说了算，现在进了民营企业要给人家打工，弯子还转不过来，总觉得过去为国家干，再穷也是主人，有很强的主人翁感，现在拿的钱再多，也是给老板打工，思想观念转不过来。”朱总说，“这种观念必须改变，否则很难适应新的体制，必然会被淘汰出局。”
朱总坦率地告诉记者，在“红心”转制后，他有过近半年的痛苦磨合过程，夹在企业利益和职工个人利益之间，左右为难。好在这一痛苦过程总算过去了，他挺了过来。半年不到，“红心”就扭转了亏损局面，并在当年获利340多万元。不仅“红心”电熨斗的质量上了一个台阶，还延伸开发了电磁炉、电热油汀等6大新系列的32款新品。
但朱总也不无忧虑地说：“随着时间的推移，两个企业会逐渐融合，但要完全消除彼此的隔阂和摩擦并不那么容易，犹如两条无法相交的直线，永远无法交汇于一点，只是越来越接近。”
不管怎样，好的开始就是成功的一半。“红心”的转制是“红心”一度暗淡之后的再次红火的一次机遇，就如“红心”的企业文化“一切从‘心’开始”，一切从新开始，“红心”的辉煌就在不远的未来。
民营企业经过20年的发展，已经具备了大规模参与国企改制改组和国有资产处置的条件，他们已经成长为一支非常庞大的队伍，相当一部分民企的资金能力、技术能力、管理能力都非常强。中共十六届三中全会又明确指出，要大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。这个精神为国有企业改革，为民营企业参与国有企业重组指明了方向。
华盛：做大做强，利己利人
2001年9月24日，上海民营企业十强之一的华盛集团，出资5000万元并购老牌国有企业上海高压容器厂65%股份，只有200人的小企业收购了1000多名员工的大企业。
“当时有人为此曾经提醒民营企业切忌盲目扩张，要掂掂自己的分量，小吃大、蛇吞象，弄不好可能自己先被抽干了血，可能把自己拖垮，因此而陷入泥潭、背上包袱。”接受记者采访的薛某说，“时间验证了一切。我们不但没有被拖垮，反而壮大自己的实力并恢复了控股新公司自己的造血功能。”
上海高压容器厂，是一家有着50年历史的国有老企业，曾经有过一段辉煌的时期，无论在规模上、在技术人才上、在品种规格的齐全上均为全国的龙头。进入20世纪90年代中后期以来，面对激烈的市场竞争，观念陈旧、机制不活、负债过高、产品开发速度过缓，使企业陷入了重重困境。
薛某说，如何让上海高压容器厂走出困境？如何把它做强做大？注入资金固然重要，然而这并非明智的选择，更重要的是注入活力。因此，华盛一上来就以全力注入市场经济的理念，引领干部职工的积极性，并用市场带动生产，迅速恢复造血功能，一步棋就这样走活了，改制后的上海高压容器股份有限公司迅速扭亏为盈。
相比于以前的士气低落、纪律涣散，上海高压容器有限公司实现民营化改制后，人还是那些人，厂还是原来的厂，但从内容到实质却已今非昔比，整个企业都出现了巨大的改观。薛某说：“企业面貌能发生如此焕然一新的变化，关键是实行了灵活的个性化管理方法。在改制后，我们采取了五个不变：企业不变产品不变商标不变劳动关系不变职工权益不变。各基层干部一个不换，各就各位。我们没有变动该企业的主要管理人员，而是用市场的观念去引导他们，提高了贴近市场、反应敏捷的管理竞争力，让企业产销两旺。”
于3月2日挂牌成立的上海电气集团有限公司总资产在90.1亿元左右，其中电气（集团）总公司仍是“大户”，以62.6亿元占69.48％的股权比例。其他分别为广东珠江、福禧投资、申能、上海宝钢和广东汕头明光投资公司这五大战略投资者。要在上海电气新公司里“抢座位”十分不易，每一家起码战胜了10来个竞争对手。已与上海电气签约的五大战略投资者合计投资27.5亿元，约占新公司30.52％的股权比例。随着“座次”排定，“长三角”地区的大型国企、民企和“珠三角”的民企都已和上海电气成功“握手”。据了解，上海电气集团有限公司成立后，还会吸引国际投资者“入座”，争取到香港上市。
TCL、宝钢集团、武钢集团、中国重汽、中软集团、百联集团……在这份整体上市的花名册上,名单已经越开越长。而上海电气,不过是其中一个。国企的改制重组已经迈开了实质性的步伐，而在改制重组的过程中，民企的参与将是一广为关注的焦点。
1993年1月16日，上海耀华装潢美术厂由集体企业转制为私有企业，由此走出了上海市资产所有权转让的第一步。郑小勇也成为当时的新闻人物。
郑小勇：首吃螃蟹
提起“郑小勇”这个名字，也许您不知道他是谁。然而，如果把时光倒退11年，大部分上海人都知道，他是当时国内尤其是上海新闻界追逐和报道的焦点人物。他就是上海市第一家集体转私营企业的“首吃螃蟹者”。
人如其名，作为“首吃螃蟹者”确实需要一股勇气。其实，早在1985年初，郑小勇就辞去永新皮革厂副厂长之职从事个体经营，做过服装、百货、摄录像等方面的生意。在“出海”闯荡近四年后，1989年底再回到集体企业怀抱，并于1990年6月出任耀华厂厂长之职。在“十四大”发展市场经济和让“多种经济成份并存互补”精神的暖风鼓舞下，1993年1月16日，郑小勇以13.3万元买下了自己任厂长二年半的举步维艰的上海耀华装潢美术厂，转制为私营企业，开始了上海市资产所有权转让的新尝试。
郑总告诉记者，当时耀华厂是家微利的集体企业，原有基础极差：经营场地人均面积仅为2.56平方米，全厂119名职工中有三分之二的人员素质有待提高且女工比例就占近70%。企业犹如老牛拖破车，没有生气、没有后劲，无法参与市场竞争。“与现在的企业改制简直是天壤之别”，郑总说，“想想真是后怕，当时不知哪来的勇气，竟敢接手这样一家企业。要是现在，根本不可能接手。”
当然，郑总往后的事业并非单凭万丈豪情就能创造辉煌，他需要面对严峻的现实。根据协议，转制前耀华厂的原有编制的119名职工由郑小勇由私营企业耀华厂吸纳并进行工作安置，并为其支付符合政策范围的工资和福利待遇。“我既然接手这家企业，就要讲求信誉，必须把这119名职工安顿好，并把他们一直带到退休。”郑总说。
正是彼此之间的相互信任和默契，支撑着耀华厂一直生存和发展。一晃11年过去了，在激烈的市场竞争中，耀华厂依然生存着，虽然日子不是那么宽裕。原有的119名职工有3/5已经退休，另外2/5仍然在厂里上班。
郑总激动地说：“不容易啊，要是到现在再改制的话，能生存2—3个月就不错了。好在当时市场竞争不是很激烈，当时许多企业都在‘等米下锅’，而我们走在前面，市场意识更强，主动出击‘找米下锅’。此外，转制后，考虑到未来，员工们也变压力为动力，一直支持着我，就这样走过了11年历程。”
当记者问及下一步打算，郑总表示，第一，就是继续完成11年前的承诺和心愿，把剩下的2/5员工带到退休，让他们不要有什么负担。第二就是寻找适合自己和耀华厂的新发展方向，把耀华厂做得更大更好。
资本毕竟是逐利的。民营企业参与国有企业重组也是为了追求利润最大化，但要创造出１＋１＞２的效益却不是一件容易的事。民营企业参与国有企业重组完成之后，更艰巨的任务是在文化、管理和价值观念等方面进行整合。根据有关部门的抽样调查发现，重组平均时间是两年左右，而整合至少要五年左右的时间，才能真正完成所谓的两类企业的融合。
华裕：让“红心”再“红”
沉寂多年的上海“红心”，从去年下半年又开始重振雄风了。
这股雄风来自于上海“红心”的改制。2003年2月10日，“红心”推出欢迎其他企业前来收购的意向。3家民营企业迅速作出收购反应。最终，浙江省民营企业“中国·华裕电器集团有限公司”入选。从2003年8月15日起，上海红心器具有限公司由原上海电气集团所属的国有企业转制为民营企业，成为拥有3.5亿元资产、年产值5亿多元，而且80%以上产品出口的“中国·华裕电器集团有限公司”的全资子公司。
创牌于上世纪50年代的上海“红心”牌电熨斗饮誉全国达半个世纪，曾经是上海小家电行业的一大骄傲。1995年“红心”牌电熨斗在全国市场的占有率为48%，上海市场的占有率为78%。但由于传统体制的滞后，历史包袱重，人员膨胀以及不合适宜的失败的合资等诸多原因，1998年企业开始走下坡路，到2001年终于资不抵债。最后被推向产权市场。
“红心”公司的李轮鸣主任告诉记者，华裕集团在接手“红心”后，立即给予了“红心”技术装备、生产能力和资金支持，再结合“红心”品牌电热器具制造技术的优势和50多年的市场优势，确立了“红心”的近期目标（年内扭亏，去年10月份已达标）和长期目标。长期目标是，重铸“红心”品牌的辉煌，把“红心”品牌发展成为产品技术领先、国内市场占有率名列前茅、能进入欧美市场与世界名牌竞争的科技型家电强势品牌。
然而，民营企业对国有企业重组完成之后，仅仅是重组的开始，更艰巨的任务是进行整合的问题。与上文的耀华厂不同，由于在原有企业都有各自不同的企业文化和运作管理方式，因此“红心”和华裕的结合必然会产生种种隔阂和冲突。
从国企老总变为民企老总的上海红心器具有限公司总经理朱荣华告诉记者，这是很自然的事情。近二十年来，民营企业能取得如此迅速的发展，固然有其发展的因素，如：灵活的体制，领先的市场意识以及成本控制意识等。而国有企业虽然体制和机制滞后，但它有相对成熟的规范管理、科学管理和人性管理。这两种文化的结合必然产生碰撞，是无法避免的。朱总说：“这就要求国有企业职工和领导与民企都要调整好心态和提高各自的素质，把彼此的优势整合起来互补共享，实现多赢。”
朱总告诫准备转制的国有企业的职工和领导，在转制之前，一定要做好思想和心理准备，以平常心态去看待转制，不要怕改变身份，不要怕丢面子。“原来自己说了算，现在进了民营企业要给人家打工，弯子还转不过来，总觉得过去为国家干，再穷也是主人，有很强的主人翁感，现在拿的钱再多，也是给老板打工，思想观念转不过来。”朱总说，“这种观念必须改变，否则很难适应新的体制，必然会被淘汰出局。”
朱总坦率地告诉记者，在“红心”转制后，他有过近半年的痛苦磨合过程，夹在企业利益和职工个人利益之间，左右为难。好在这一痛苦过程总算过去了，他挺了过来。半年不到，“红心”就扭转了亏损局面，并在当年获利340多万元。不仅“红心”电熨斗的质量上了一个台阶，还延伸开发了电磁炉、电热油汀等6大新系列的32款新品。
但朱总也不无忧虑地说：“随着时间的推移，两个企业会逐渐融合，但要完全消除彼此的隔阂和摩擦并不那么容易，犹如两条无法相交的直线，永远无法交汇于一点，只是越来越接近。”
不管怎样，好的开始就是成功的一半。“红心”的转制是“红心”一度暗淡之后的再次红火的一次机遇，就如“红心”的企业文化“一切从‘心’开始”，一切从新开始，“红心”的辉煌就在不远的未来。
民营企业经过20年的发展，已经具备了大规模参与国企改制改组和国有资产处置的条件，他们已经成长为一支非常庞大的队伍，相当一部分民企的资金能力、技术能力、管理能力都非常强。中共十六届三中全会又明确指出，要大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。这个精神为国有企业改革，为民营企业参与国有企业重组指明了方向。
华盛：做大做强，利己利人
2001年9月24日，上海民营企业十强之一的华盛集团，出资5000万元并购老牌国有企业上海高压容器厂65%股份，只有200人的小企业收购了1000多名员工的大企业。
“当时有人为此曾经提醒民营企业切忌盲目扩张，要掂掂自己的分量，小吃大、蛇吞象，弄不好可能自己先被抽干了血，可能把自己拖垮，因此而陷入泥潭、背上包袱。”接受记者采访的薛某说，“时间验证了一切。我们不但没有被拖垮，反而壮大自己的实力并恢复了控股新公司自己的造血功能。”
上海高压容器厂，是一家有着50年历史的国有老企业，曾经有过一段辉煌的时期，无论在规模上、在技术人才上、在品种规格的齐全上均为全国的龙头。进入20世纪90年代中后期以来，面对激烈的市场竞争，观念陈旧、机制不活、负债过高、产品开发速度过缓，使企业陷入了重重困境。
薛某说，如何让上海高压容器厂走出困境？如何把它做强做大？注入资金固然重要，然而这并非明智的选择，更重要的是注入活力。因此，华盛一上来就以全力注入市场经济的理念，引领干部职工的积极性，并用市场带动生产，迅速恢复造血功能，一步棋就这样走活了，改制后的上海高压容器股份有限公司迅速扭亏为盈。
相比于以前的士气低落、纪律涣散，上海高压容器有限公司实现民营化改制后，人还是那些人，厂还是原来的厂，但从内容到实质却已今非昔比，整个企业都出现了巨大的改观。薛某说：“企业面貌能发生如此焕然一新的变化，关键是实行了灵活的个性化管理方法。在改制后，我们采取了五个不变：企业不变产品不变商标不变劳动关系不变职工权益不变。各基层干部一个不换，各就各位。我们没有变动该企业的主要管理人员，而是用市场的观念去引导他们，提高了贴近市场、反应敏捷的管理竞争力，让企业产销两旺。”