为什么变革很难？看看下面的几个例子，你就知道为什么了。
　　1994年9月27日至28日夜间，“爱沙尼亚”号客轮正在横渡波罗的海。船尾未曾关闭的船舱舱门被巨浪折断，海水汹涌灌入了内甲板。一个叫保尔的青年被巨响惊醒，他发现酒吧里的桌椅开始滑动，地板也开始倾斜，酒瓶的破碎声把他彻底唤醒。保尔以为人们会像电影《泰坦尼克号》演的那样惊慌失措、乱作一团，或尖叫着四处逃跑，为争夺救生艇上的一个位子性命相搏。然而事实上，他所遇见的大部分乘客一动不动，手足无措。保尔说：“他们愣在那里，也许在等待别人告诉他们应该怎么办。”
　　有户外探险经历的保尔决定自己行动，他从包里找出御寒的衣服，脱掉鞋子以免落水时增加重量，然后开始寻找出口。他幸运地发现了一把梯子，于是利用它一直爬到船体外，搭上了一艘充气救生艇。半小时后，汹涌的海浪吞没了“爱沙尼亚”号——船上989人，生还者仅137人。
　　1987年11月18日晚，伦敦最大的地铁站KINGCROSS发生火灾，造成31人死亡。一个逃生者被人们在灾难中的异常行为深深震撼，他回忆道：“有些地铁员工惊在那里，完全吓呆了。更不可思议的是，地铁列车居然还在接连不断地驶来，将乘客们倾倒在已经烟雾弥漫的站台上。司机们不可能没有注意到车站内的异常，然而却像没事一样机械地重复着他们的工作。乘客们也是，有些人居然还继续拥入站台，直奔灾难而去！他们好像根本没发现身上着火的人们正在向反方向逃离。”
　　这种异常情况，被心理学家称作“怀疑综合症”——通常可以根据人们的反应把他们分为几类：其中10%的人像保尔那样立即开始自救，尽全力逃离灾难；10%的人神经质般上蹿下跳，充满攻击性。而所有人乱作一团的场面只有在电影中才看得到。现实中，80%的人要么呆若木鸡，要么继续平静地做他们平时做的事，就像根本没有看到灾难发生一样。
　　这个数字看起来非常眼熟。一个咨询公司的统计显示，面对变革，通常只有20%的员工在一开始时就全力支持，有50%的员工持中立态度，另外30%的人则抱以抗拒态度。而在这20%支持变革的员工里，还有一半的可能在变革的过程中发生改变。
　　人类的进化，使我们的神经系统可以很有效地抵御危险——准确地说，是可以有效地对紧急的危险做出反应——例如面对劫匪的武器，大脑中下丘脑会立即发出指令，所有人的肾上腺素都会大量分泌，肌肉充满能量，准备逃跑或者抵抗。
　　但是当危险的信号以不那么紧急的节奏出现，或者以大量离散状态出现在我们周围造成危险源不明时，我们的神经系统就会出现“死机”，表现就是机械地维持原状。这样的例子丝毫不鲜见。二战时期的德军发现，他们往往只用几个押送的士兵，就可以把几百上千名战俘长途跋涉押送到集中营。这些战俘在不久前还是拿着武器奋勇战斗的职业军人，但那个时候，他们就这样平静地接受了现状。在9·11恐怖袭击发生时，有些职员在逃离办公室时还仔细地把电脑关掉……
　　企业的变革，其实非常类似于一场大灾难的来临——环境会不断释放出众多危险的信号，但我们都已经知道，这些信号只会让大部分人变得更加麻木——如果企业的领导者也在其中，那么这家企业的麻烦就很大了。
　　其实打破这种变革困局的方法也很简单，无外乎三种：
　　1.有一个领袖（注意：是真正的领袖，不是上级委派的）站出来振臂一呼；
　　2.找出一个关键危险信号，放大放大，足够引起更多人的应激反应（通常要借助媒体的力量）；
　　3.研究表明，无论在战场上还是灾难中，死里逃生的关键全在于既有经验。这就是为什么士兵、空姐、消防队员要进行相关训练的根本原因。所以保持企业经常处于运动状态，大多数人就会习惯变革，就像IBM和GE这样的“老运动员”所做的那样。
　　以上的文字，曾经刊载在2009年10月出版的《商业价值》第二期。一晃5年过去了，这段文字现在看来依然不过时。同时也提醒我和我的同事，在这个大时代里，不忘变革的初心。感谢大家5年以来的支持，我们会做的更好。