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这家百年鞋店一年多以来的电商尝试，足以打消许多类似企业的疑虑：构架一个有生命力的电子商务后台，并不等同于冒险。
2011年3月5日上午8：30，北京，晴空万里。
刚上出租车的记者用手机发布了一条微博：准备出门去大栅栏，采访内联升鞋店。
出人意料的是，三分钟后，内联升鞋店回复道：已经换好千层底，在办公室等您!
这样的互动速度，哪里还能看出一家有着近150年历史的“老字号”企业的老态龙钟?
一个小时后，《中外管理》记者在位于大栅栏的内联升鞋店，见到了那位回复微博的小伙子程旭。
年仅28岁的程旭，2008年加入内联升，其名片上所印的“总经理助理”的简单字样，并不足以说明这家企业的电子商务事宜由他全权负责。“我们的电子商务刚刚起步，还没有成为独立的体系。”程旭解释。
相对于一家“老字号”，程旭的年龄让人有些担忧——“80后”能否承担起这样的重担?但实际情况却是：程所负责的内联升电子商务业务，在2010年实现了超过100万元的营业收入，在内联升8000万左右的销售收入中，已经占据了一席之地。
更令人惊讶的是平稳性。电子商务不仅没有冲击内联升原有实体店的销售价格体系，反而是在仅有3个兼职人员、没有任何额外资金支持的情况下实现的!
电子商务，原来也可以这样做?内联升一年多以来的电商尝试，足以打消许多类似企业的疑虑：构架一个有生命力的电子商务后台，并不等同于冒险。
向低价说“不”
1990年代末就拥有了自己网站的内联升，在2008年前后，才开始尝试走电子商务之路。虽然现在的内联升，网店每日访问量近千次，平均每日收到20多笔网上交易，但相对于苏宁、中粮或者百丽这些大企业，仅仅通过100万销售收入、3个兼职人员以及20笔交易这样简单的数字，显然不能洞悉内联升是如何玩儿转电子商务的。
首当其冲的问题是，像内联升这样纯手工生产、自主门店销售的传统企业，如何应对电商的低成本对于旧有价格体系的冲击?
在“传统”电商观念中，由于仓储、物流、门店等成本的锐减，产品的网络销售渠道零售价格，往往要远低于实体门店、经销商售价。这将带来多层次的管理挑战。这种管理上的“倒逼”，足以让初次“触电”的企业望而却步。
面对这种问题，实力雄厚的大企业通常会专门针对网络渠道进行生产，另外构架一套围绕电子商务的生产、仓储、物流、销售、售后体系，避免与原有系统发生冲突。但受资金困扰的中小企业，显然不可能如此财大气粗、动辄动用几千万甚至几亿的资金开始电商冒险之旅。
内联升并非没有考虑过走价格制胜的电商之路。在2008年年底，程旭开始建议董事会着手考虑电子商务尝试之初，曾经有过为期一周的低价路线的短暂尝试，但随后却马上修正了。“这条路，我们走不了。”程旭回忆道。
“走不了”是切身之痛。2008年年底，内联升官方网站曾开辟独立的销售专区，价格较门店具有10％左右的降幅，但仅仅几天后，各地经销商就纷纷叫苦。“这不是一种转型的阵痛，而是对传统的颠覆。所以一个星期之后，我们所有网上渠道的价格，全部屏蔽了。而且不仅自己的门户网站，我们同时通知了所有的经销商，禁止在淘宝等所有网络渠道低价销售。”
此后的几个月，内联升刚刚开始的电商尝试，似乎夭折了——因为在网络上，再也买不到一双内联升布鞋。
蛰伏是为了更好地发展。在那几个月的时间里，程旭并非坐以待毙，而是着手对所有网络销售渠道进行调查与摸底。有了基本的了解之后，内联升与十几家经销商签署了新的授权协议以更优厚的条件，刺激签约经销商进行网络销售，但是前提是，价格不能低于门店销售价格。同时也在门户网站上开辟出新的专区，尝试一些实体店并不销售的产品。
“成本优势并不是必须要在价格上体现出来。而且对于我们这一类企业，一定不能在价格上体现出来。”程旭解释道。对于生产、销售一体化的传统企业，对价格体系的冲击是致命的，这直接决定着经销商的消化能力以及企业战略的制定。“但是我们可以在其他方面予以体现，例如：会员增值服务、个性化定制，以及赠券等其他方式的补偿。”
如此一来，内联升不仅保全了自己的价格体系，没有因为电商冲击而遭遇更大的管理挑战，而且借助一些新锐设计师的电商专享产品以及增值服务，巩固住了刚刚开辟的电商平台。
寻找练兵场
初尝胜果的内联升，并没有因此而沾沾自喜。
2010年7月17日，程旭在参观乐淘网之后在微博中感叹：“规范的库房管理提高了效率，电子商务企业的物流体系值得学习!”随后，乐淘网内联升专区正式上线。而在此之前的2009年9月，淘宝内联升商城已经开张迎客。在经销商开辟的网络渠道、自身的线上销售之后，内联升又给自己找了一个更开放的练兵场。
相对于第三方平台，传统企业在物流、宣传、后台技术以及支付等多方面环节，都只是初学者。只有懂得如何借力使力，才能在试水电子商务的时候，最大可能地避免“呛水”。
但新的问题随之而来：将销售、物流、售后等多个环节交予“外人”，企业对于电子商务的自主性还剩下多少?
“现阶段，这种方式对我们只有好处。”程旭解释：与乐淘等第三方电子商务平台的合作，前提是“虚库”的合作方式，完全可以保证内联升的利益。“不过是增加了一个销售渠道而已”。
所谓虚库，是指电子商务企业支付一定的预付保证金，有订单时直接从企业库房调货；没有销掉的产品，退还品牌鞋商，厂家接着供应其他款式，如是周而复始。比之需要垫付大量资金采购的实库经销模式，这种合作模式更适合内联升这样的拥有仓储能力，又希望掌控渠道的企业——其风险被大大降低了。
稳定了电子商务的销售前台，内联升的电子商务，似乎已经开始步入正轨。
启动信息化控制风险
但在传统企业进军电子商务的大概念中，这些努力还远远不够。
“如果用传统作坊生产、门店销售的观念做电子商务，风险可以忽略不计。但如果那样，电子商务只能存在于一个可有可无的从属地位，永远无法做大。如果用完全电子商务的观念做内联升，风险则完全不可控制。中国许多制鞋企业都面临这样的问题。”曾经给亨达鞋业等多家国内知名制鞋企业做过品牌咨询的营销专家于清教告诉《中外管理》。传统企业进军电子商务，需要考虑的首要问题，应当是控制风险。
“其实换一个思路，这个问题很好解决。”对于《中外管理》关于如何摆正传统体系与电商挑战的位置疑问，程旭笑言，“为什么一定要让它们掐架呢?”在他看来，这两者的关系与电视与电影的关系颇为相似。“电视的出现，没有让电影产业消亡，并不会因为成本更低、更便利、更普及，电视产业就完全取代电影产业。电子商务，同样可以与传统体系齐头并进。”
但对于现在的内联升，这并非易事。虽然在内联升现有的电子商务体系中，将物流外包给口碑较好的顺丰快递，与传统门店实现库存共享，且并没有进行大规模的资金与人员投入，但程旭依然无时无刻不感受到压力。
“对于服装行业，电子商务最大的优势是互动性和体验性。一些企业已经开始尝试着把线下专卖店作为‘网上试衣间’。但这种互动与体验，则需要依赖于企业的信息化程度——如果你在网上下单买一双鞋，选三个尺码都被告知没有，那种失落感可想而知。”程旭的构想中，充分的信息共享，直接决定了电子商务的未来。
内联升2008年开始推行的ERP系统，帮助程旭解决了这个难题。
据程旭介绍：将网站订单与ERP订单两套系统合并，将网站销售平台与ERP财务、账务、库存系统对接，将所有经销商纳入到系统之中，正是这些尝试，让电子商务的风险降到了最低。
“在这套系统中，我们与经销商之间的B2B、我们与消费者之间的B2C，以及与乐淘等平台企业的B2B被整合到了一起，真正实现了库存共享，大幅度降低了沟通成本、人力成本。”
“老字号”的电商未来
虽然现下电商销售额仅能占整体销售业绩的不足2％。但内联升的电子商务已经迈出了令人欣喜的一步。
一方面，“三足鼎立”的电商平台构架，最大程度地减少了管理倒逼所带来的挑战；另一方面，企业信息化与B2B、B2C的结合，降低了运营风险。对于仍然在电商门槛前徘徊的传统企业，内联升的电商之路可谓是“最安全的试水模式”。
“今年或者明年，我们初步希望能够在电子商务方面实现30％以上的销售增长。等到能够占据企业整体销售水平的5％或8％的时候，我们会有一个更大规模的投入和更充分的战略规划。”程旭的预期略为保守，但却显得成竹在胸。
责任编辑：李源
2011年3月5日上午8：30，北京，晴空万里。
刚上出租车的记者用手机发布了一条微博：准备出门去大栅栏，采访内联升鞋店。
出人意料的是，三分钟后，内联升鞋店回复道：已经换好千层底，在办公室等您!
这样的互动速度，哪里还能看出一家有着近150年历史的“老字号”企业的老态龙钟?
一个小时后，《中外管理》记者在位于大栅栏的内联升鞋店，见到了那位回复微博的小伙子程旭。
年仅28岁的程旭，2008年加入内联升，其名片上所印的“总经理助理”的简单字样，并不足以说明这家企业的电子商务事宜由他全权负责。“我们的电子商务刚刚起步，还没有成为独立的体系。”程旭解释。
相对于一家“老字号”，程旭的年龄让人有些担忧——“80后”能否承担起这样的重担?但实际情况却是：程所负责的内联升电子商务业务，在2010年实现了超过100万元的营业收入，在内联升8000万左右的销售收入中，已经占据了一席之地。
更令人惊讶的是平稳性。电子商务不仅没有冲击内联升原有实体店的销售价格体系，反而是在仅有3个兼职人员、没有任何额外资金支持的情况下实现的!
电子商务，原来也可以这样做?内联升一年多以来的电商尝试，足以打消许多类似企业的疑虑：构架一个有生命力的电子商务后台，并不等同于冒险。
向低价说“不”
1990年代末就拥有了自己网站的内联升，在2008年前后，才开始尝试走电子商务之路。虽然现在的内联升，网店每日访问量近千次，平均每日收到20多笔网上交易，但相对于苏宁、中粮或者百丽这些大企业，仅仅通过100万销售收入、3个兼职人员以及20笔交易这样简单的数字，显然不能洞悉内联升是如何玩儿转电子商务的。
首当其冲的问题是，像内联升这样纯手工生产、自主门店销售的传统企业，如何应对电商的低成本对于旧有价格体系的冲击?
在“传统”电商观念中，由于仓储、物流、门店等成本的锐减，产品的网络销售渠道零售价格，往往要远低于实体门店、经销商售价。这将带来多层次的管理挑战。这种管理上的“倒逼”，足以让初次“触电”的企业望而却步。
面对这种问题，实力雄厚的大企业通常会专门针对网络渠道进行生产，另外构架一套围绕电子商务的生产、仓储、物流、销售、售后体系，避免与原有系统发生冲突。但受资金困扰的中小企业，显然不可能如此财大气粗、动辄动用几千万甚至几亿的资金开始电商冒险之旅。
内联升并非没有考虑过走价格制胜的电商之路。在2008年年底，程旭开始建议董事会着手考虑电子商务尝试之初，曾经有过为期一周的低价路线的短暂尝试，但随后却马上修正了。“这条路，我们走不了。”程旭回忆道。
“走不了”是切身之痛。2008年年底，内联升官方网站曾开辟独立的销售专区，价格较门店具有10％左右的降幅，但仅仅几天后，各地经销商就纷纷叫苦。“这不是一种转型的阵痛，而是对传统的颠覆。所以一个星期之后，我们所有网上渠道的价格，全部屏蔽了。而且不仅自己的门户网站，我们同时通知了所有的经销商，禁止在淘宝等所有网络渠道低价销售。”
此后的几个月，内联升刚刚开始的电商尝试，似乎夭折了——因为在网络上，再也买不到一双内联升布鞋。
蛰伏是为了更好地发展。在那几个月的时间里，程旭并非坐以待毙，而是着手对所有网络销售渠道进行调查与摸底。有了基本的了解之后，内联升与十几家经销商签署了新的授权协议以更优厚的条件，刺激签约经销商进行网络销售，但是前提是，价格不能低于门店销售价格。同时也在门户网站上开辟出新的专区，尝试一些实体店并不销售的产品。
“成本优势并不是必须要在价格上体现出来。而且对于我们这一类企业，一定不能在价格上体现出来。”程旭解释道。对于生产、销售一体化的传统企业，对价格体系的冲击是致命的，这直接决定着经销商的消化能力以及企业战略的制定。“但是我们可以在其他方面予以体现，例如：会员增值服务、个性化定制，以及赠券等其他方式的补偿。”
如此一来，内联升不仅保全了自己的价格体系，没有因为电商冲击而遭遇更大的管理挑战，而且借助一些新锐设计师的电商专享产品以及增值服务，巩固住了刚刚开辟的电商平台。
寻找练兵场
初尝胜果的内联升，并没有因此而沾沾自喜。
2010年7月17日，程旭在参观乐淘网之后在微博中感叹：“规范的库房管理提高了效率，电子商务企业的物流体系值得学习!”随后，乐淘网内联升专区正式上线。而在此之前的2009年9月，淘宝内联升商城已经开张迎客。在经销商开辟的网络渠道、自身的线上销售之后，内联升又给自己找了一个更开放的练兵场。
相对于第三方平台，传统企业在物流、宣传、后台技术以及支付等多方面环节，都只是初学者。只有懂得如何借力使力，才能在试水电子商务的时候，最大可能地避免“呛水”。
但新的问题随之而来：将销售、物流、售后等多个环节交予“外人”，企业对于电子商务的自主性还剩下多少?
“现阶段，这种方式对我们只有好处。”程旭解释：与乐淘等第三方电子商务平台的合作，前提是“虚库”的合作方式，完全可以保证内联升的利益。“不过是增加了一个销售渠道而已”。
所谓虚库，是指电子商务企业支付一定的预付保证金，有订单时直接从企业库房调货；没有销掉的产品，退还品牌鞋商，厂家接着供应其他款式，如是周而复始。比之需要垫付大量资金采购的实库经销模式，这种合作模式更适合内联升这样的拥有仓储能力，又希望掌控渠道的企业——其风险被大大降低了。
稳定了电子商务的销售前台，内联升的电子商务，似乎已经开始步入正轨。
启动信息化控制风险
但在传统企业进军电子商务的大概念中，这些努力还远远不够。
“如果用传统作坊生产、门店销售的观念做电子商务，风险可以忽略不计。但如果那样，电子商务只能存在于一个可有可无的从属地位，永远无法做大。如果用完全电子商务的观念做内联升，风险则完全不可控制。中国许多制鞋企业都面临这样的问题。”曾经给亨达鞋业等多家国内知名制鞋企业做过品牌咨询的营销专家于清教告诉《中外管理》。传统企业进军电子商务，需要考虑的首要问题，应当是控制风险。
“其实换一个思路，这个问题很好解决。”对于《中外管理》关于如何摆正传统体系与电商挑战的位置疑问，程旭笑言，“为什么一定要让它们掐架呢?”在他看来，这两者的关系与电视与电影的关系颇为相似。“电视的出现，没有让电影产业消亡，并不会因为成本更低、更便利、更普及，电视产业就完全取代电影产业。电子商务，同样可以与传统体系齐头并进。”
但对于现在的内联升，这并非易事。虽然在内联升现有的电子商务体系中，将物流外包给口碑较好的顺丰快递，与传统门店实现库存共享，且并没有进行大规模的资金与人员投入，但程旭依然无时无刻不感受到压力。
“对于服装行业，电子商务最大的优势是互动性和体验性。一些企业已经开始尝试着把线下专卖店作为‘网上试衣间’。但这种互动与体验，则需要依赖于企业的信息化程度——如果你在网上下单买一双鞋，选三个尺码都被告知没有，那种失落感可想而知。”程旭的构想中，充分的信息共享，直接决定了电子商务的未来。
内联升2008年开始推行的ERP系统，帮助程旭解决了这个难题。
据程旭介绍：将网站订单与ERP订单两套系统合并，将网站销售平台与ERP财务、账务、库存系统对接，将所有经销商纳入到系统之中，正是这些尝试，让电子商务的风险降到了最低。
“在这套系统中，我们与经销商之间的B2B、我们与消费者之间的B2C，以及与乐淘等平台企业的B2B被整合到了一起，真正实现了库存共享，大幅度降低了沟通成本、人力成本。”
“老字号”的电商未来
虽然现下电商销售额仅能占整体销售业绩的不足2％。但内联升的电子商务已经迈出了令人欣喜的一步。
一方面，“三足鼎立”的电商平台构架，最大程度地减少了管理倒逼所带来的挑战；另一方面，企业信息化与B2B、B2C的结合，降低了运营风险。对于仍然在电商门槛前徘徊的传统企业，内联升的电商之路可谓是“最安全的试水模式”。
“今年或者明年，我们初步希望能够在电子商务方面实现30％以上的销售增长。等到能够占据企业整体销售水平的5％或8％的时候，我们会有一个更大规模的投入和更充分的战略规划。”程旭的预期略为保守，但却显得成竹在胸。
责任编辑：李源