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改革开放30年来,中国经济获得了巨大的发展,国际国内旅游、商务、度假、会议市场需求增长迅速,使中国饭店在数量上有了较大增长、质量上有了很大提高。但国际酒店集团的大量进入和国内酒店激烈的市场竞争使中国大多数酒店的经营状况并不理想。2008年始于欧美国家的全球金融危机对中国的酒店业冲击巨大,面对如此复杂多变的国际、国内环境,如何让酒店走出困局?总的应对策略,保增长,扩内需,调结构。如何理解并转化为积极有效的行动和改革措施?下面以苏州Z酒店为例来说明。
Z酒店地处苏州张家港市区,是一家股份制的国资品牌五星级酒店,拥有各种规格的客房500余间及不同风味的中西式宴会厅5个,最大的中式宴会厅可同时容纳600人就餐。2009年完成产值1.1亿左右,其中餐饮达到6000万左右,客房及其它收入近5000万。进入2010年,中国进入了后金融危机时代,东南沿海经济较发达地区经济恢复迅速,Z酒店高层首先认真分析了2009年的酒店地区特色、经营状况、收入特点、人员结构等方面的情况;其次聘请省内两家知名高校的专家学者座谈,发现问题,找出解决的办法和思路。经过多次沟通会议基本明确了2010年的工作思路。
一、调结构,转方式
1.餐饮与客房收入比差调整。目前,国际、国内酒店客房与餐饮收入的合理比例为7:3或6:4,现Z酒店客房与餐饮收入比为接近1:2,客房收入占酒店总收入比重偏低。今年目标首先是扩大客房收入,争取达到1:1。 酒店管理层在认真分析了2009年客源结构后发现:金融危机后国际商务客源明显减少,但在中国4万亿经济刺激政策下,国内商务客人增加明显,尽管单人消费金额略有减少。针对这一特点,重点做好国内客源的营销工作,将原本面对外方客人服务为主的皇冠楼转向国内商务客人,将房价下调10%-20%,适应国内商务客人的需求;同时对酒店内的贵宾楼、经济楼的部分旧客房进行改造,更新设施设备,满足部分经济型客人的需要,这一举措很快赢得大批国内客源,到2010年4月份,仅皇冠楼客房收入基本稳定在400万/月以上,突破了历史最好水平,客房收入占每月收入比重与餐饮基本持平,达到了预期的目标。
2.成立酒店中心厨房。考虑到酒店餐饮部门收入占比较高,酒店有大小及不同风味餐廳五个,各餐厅因经营风格差异都有自己的一套从购货、初加工、烹调制熟的完整系统人员,造成酒店人力资源及有限建筑空间浪费,在总经理及分管副总的协助下,将各厨房的购货、初加工环节合并,成立中心厨房,由中心厨房统一负责,各特色餐厅根据每天的经营情况由厨师长向中心厨房提出原料规格申请,由中心厨房统一采购、初步加工、配送。经过这样的结构调整带来的好处至少有以下几方面:第一,由于集中采购量大,在价格上得到供货商更大的优惠,减低原料成本;第二,由于初步加工集中化,使各分餐厅场地面貌大为改观,也节省了人力成本;第三,由于各分餐厅不需要考虑初加工问题,主要解决精细化和成熟加工,各分餐厅菜肴点心的质量明显提高,厨师长能集中精力抓质量,菜点更新也加快,客人的满意度明显上升。
3.成立酒店餐饮消杀中心。酒店餐饮消杀包括大厅、包厢基本用品消杀和厨房用具、餐具消杀两部分,由餐厅和厨房分别实施,餐厅主要是由服务员根据分工,自己清洗和消毒,在酒店客人不太多的情况下尚能认真工作,逢到餐厅比较忙时,工作效率就大打折扣,而厨房也是让新手和初级工去做,效果也不理想,客人投诉较多。面对这一状况,酒店高层经过商量决定利用酒店早期120平米左右的营业房再投入30万元购置消杀设备成立酒店餐饮消杀中心,这一调整后前台服务员的工作负荷大大下降,每天只需根据计划单申领和更换餐厅用品,可以集中精力做好对客服务,客人投诉明显减少,同时,客人对服务员的表扬增加了。厨房因省了消杀这一工作,厨师可以集中精力进行菜点研发和烹调,菜肴质量明显提高。
二、扩内需,保增长
1.加大婚庆市场营销宣传力度。2010年初,酒店原有的欧美及东南亚地区的商务客源大为减少,而张家港本地婚宴市场规模在不断扩大,为了吸引更多本地顾客,做大婚宴市场这块蛋糕,酒店管理层决定从以下两方面入手:一方面改建酒店宴会大厅,使之能同时容纳600人以上就餐,对大厅进行中式传统喜庆风格装饰,并在地方报纸、电视上做广告宣传;另一方面由分管副总组织中餐宴会厅骨干厨师及时推出不同规格的适合本地特色的婚庆菜单供顾客挑选。到了4月份时,酒店的婚庆宴会每周达到五天以上,为酒店带来了意想不到的超额收益。
2.开发特色传统餐饮产品。①苏式汤面甲天下。苏州拥有朱鸿兴、陆长兴、黄天源、近水台、同德兴、观振兴、五芳斋等一批传统特色老字号面馆,更有起源于乾隆年间的奥灶面。苏式汤面高度重视制汤,苏州人将苏式汤面的汤比作其灵魂,各家大小面食店都将汤料的配方视作传家之宝,秘不外传。
为了让苏式汤面成为酒店的一大特色,酒店拿出十几万安排两名点心师傅到苏州陆长兴面店学习正宗苏式汤面的全套工艺:吊汤、投面、捞面、面浇头制作等等,经过服务员的精心推广,就餐的顾客每每临近餐尾都要点上一碗焖肉面或雪菜肉丝面,苏式汤面的引进为酒店餐饮又带来一个新的利润增长点。
②扬州中包。扬州包子皮薄馅足,皮馅配合相宜,馅心多变,口味清鲜甘甜香醇,外皮暄而不粘牙,花式精巧,形质兼优,荤腥与蔬素组合,蓬松与柔韧相辅,兼有北方点心浓郁实惠,南方点心细腻多姿的特点。酒店在扬州大学旅游烹饪学院一位陈教授的牵线下,入股扬州某食品厂30%股份,专门生产自己酒店品牌的扬州速冻包子,在酒店和苏州地区各超市销售,现在每天销量在5000只以上,此项投资,一方面扩大了利润来源,另一方面又通过包子外包装为酒店做广告。
③苏式鲜肉月饼。苏式鲜肉月饼可以用六个字来形容——酥松、鲜香、不腻。香酥的月饼皮包裹着香嫩多汁的肉馅,香香脆脆,咬上一口,能看到层次分明的金黄香脆表皮酥层酥皮在往下掉,肉馅很筋道,刚出炉的鲜肉月饼,咬一口汁水就会流出来,混合这香酥外皮融入口中,吃多了不会太甜,也不会有油腻感觉,美味无比, 深受苏州、无锡和上海等地消费者的喜爱。酒店从2009年中秋前组织厨师研发后推出,在张家港人民商场和人民医院设立专门销售点,每天的销量就达到8000-10000只,今年准备改进配方和制作工艺,争取销量与去年同比增加50%左右。
④特色小龙虾。盱眙龙虾自2001年被隆重推出以来,现已红遍大江南北,今年更是走进宝岛台湾。好吃的苏州人自是不会错过这一美食,精明的Z酒店高层也紧紧抓住这一商机,从盱眙高薪聘请龙虾制作大师,并从盱眙龙虾原产地专车运送龙虾来苏,在酒店一下就推出了15种口味的盱眙龙虾,又在港城引爆了一场龙虾热,当然也为酒店引来了滚滚客源。
3.加大酒店皇冠楼客房营销力度。酒店皇冠楼作为酒店“十一五”期间重点工程,也是酒店的形象工程,入住率的高低直接影响酒店的总收入,建成后酒店高度重视,集中了全酒店最优秀的管理人员和员工。原来定位为国外高档商务客人,2008年金融危机后,国外商务客源大为减少,入住率下降,面对这一状况,酒店高层决定调整经营思路,重点做好国内客源的营销工作,将原本面对外方客人服务为主的皇冠楼转向国内商务客人,将房价下调10%-20%,适应国内商务客人的需求,所有营销部员工对酒店周边的企事业单位进行地毯式上门拜访(目的是排查摸底,确定各企事业单位能给予的授权限度,减低经营风险,拉近合作单位的关系),积极资助地方政府的公关及招商活动,扩大酒店的知名度。
总之,企业是转变发展方式的主体,企业家是转变发展方式的主角,对于酒店企业来说,还需要酒店管理者具有敏锐的市场洞察力,对酒店高度的热情和责任感,并善于抓住市场切入点、突破口,凝心聚力,组织好酒店资源,将酒店企业转变发展方式、扩内需的良好愿望变成事实,并采取切实有效的措施,注重酒店和员工两者的利益,以促进酒店企业健康稳定的发展。
(作者单位:苏州经贸职业技术学院)
Z酒店地处苏州张家港市区,是一家股份制的国资品牌五星级酒店,拥有各种规格的客房500余间及不同风味的中西式宴会厅5个,最大的中式宴会厅可同时容纳600人就餐。2009年完成产值1.1亿左右,其中餐饮达到6000万左右,客房及其它收入近5000万。进入2010年,中国进入了后金融危机时代,东南沿海经济较发达地区经济恢复迅速,Z酒店高层首先认真分析了2009年的酒店地区特色、经营状况、收入特点、人员结构等方面的情况;其次聘请省内两家知名高校的专家学者座谈,发现问题,找出解决的办法和思路。经过多次沟通会议基本明确了2010年的工作思路。
一、调结构,转方式
1.餐饮与客房收入比差调整。目前,国际、国内酒店客房与餐饮收入的合理比例为7:3或6:4,现Z酒店客房与餐饮收入比为接近1:2,客房收入占酒店总收入比重偏低。今年目标首先是扩大客房收入,争取达到1:1。 酒店管理层在认真分析了2009年客源结构后发现:金融危机后国际商务客源明显减少,但在中国4万亿经济刺激政策下,国内商务客人增加明显,尽管单人消费金额略有减少。针对这一特点,重点做好国内客源的营销工作,将原本面对外方客人服务为主的皇冠楼转向国内商务客人,将房价下调10%-20%,适应国内商务客人的需求;同时对酒店内的贵宾楼、经济楼的部分旧客房进行改造,更新设施设备,满足部分经济型客人的需要,这一举措很快赢得大批国内客源,到2010年4月份,仅皇冠楼客房收入基本稳定在400万/月以上,突破了历史最好水平,客房收入占每月收入比重与餐饮基本持平,达到了预期的目标。
2.成立酒店中心厨房。考虑到酒店餐饮部门收入占比较高,酒店有大小及不同风味餐廳五个,各餐厅因经营风格差异都有自己的一套从购货、初加工、烹调制熟的完整系统人员,造成酒店人力资源及有限建筑空间浪费,在总经理及分管副总的协助下,将各厨房的购货、初加工环节合并,成立中心厨房,由中心厨房统一负责,各特色餐厅根据每天的经营情况由厨师长向中心厨房提出原料规格申请,由中心厨房统一采购、初步加工、配送。经过这样的结构调整带来的好处至少有以下几方面:第一,由于集中采购量大,在价格上得到供货商更大的优惠,减低原料成本;第二,由于初步加工集中化,使各分餐厅场地面貌大为改观,也节省了人力成本;第三,由于各分餐厅不需要考虑初加工问题,主要解决精细化和成熟加工,各分餐厅菜肴点心的质量明显提高,厨师长能集中精力抓质量,菜点更新也加快,客人的满意度明显上升。
3.成立酒店餐饮消杀中心。酒店餐饮消杀包括大厅、包厢基本用品消杀和厨房用具、餐具消杀两部分,由餐厅和厨房分别实施,餐厅主要是由服务员根据分工,自己清洗和消毒,在酒店客人不太多的情况下尚能认真工作,逢到餐厅比较忙时,工作效率就大打折扣,而厨房也是让新手和初级工去做,效果也不理想,客人投诉较多。面对这一状况,酒店高层经过商量决定利用酒店早期120平米左右的营业房再投入30万元购置消杀设备成立酒店餐饮消杀中心,这一调整后前台服务员的工作负荷大大下降,每天只需根据计划单申领和更换餐厅用品,可以集中精力做好对客服务,客人投诉明显减少,同时,客人对服务员的表扬增加了。厨房因省了消杀这一工作,厨师可以集中精力进行菜点研发和烹调,菜肴质量明显提高。
二、扩内需,保增长
1.加大婚庆市场营销宣传力度。2010年初,酒店原有的欧美及东南亚地区的商务客源大为减少,而张家港本地婚宴市场规模在不断扩大,为了吸引更多本地顾客,做大婚宴市场这块蛋糕,酒店管理层决定从以下两方面入手:一方面改建酒店宴会大厅,使之能同时容纳600人以上就餐,对大厅进行中式传统喜庆风格装饰,并在地方报纸、电视上做广告宣传;另一方面由分管副总组织中餐宴会厅骨干厨师及时推出不同规格的适合本地特色的婚庆菜单供顾客挑选。到了4月份时,酒店的婚庆宴会每周达到五天以上,为酒店带来了意想不到的超额收益。
2.开发特色传统餐饮产品。①苏式汤面甲天下。苏州拥有朱鸿兴、陆长兴、黄天源、近水台、同德兴、观振兴、五芳斋等一批传统特色老字号面馆,更有起源于乾隆年间的奥灶面。苏式汤面高度重视制汤,苏州人将苏式汤面的汤比作其灵魂,各家大小面食店都将汤料的配方视作传家之宝,秘不外传。
为了让苏式汤面成为酒店的一大特色,酒店拿出十几万安排两名点心师傅到苏州陆长兴面店学习正宗苏式汤面的全套工艺:吊汤、投面、捞面、面浇头制作等等,经过服务员的精心推广,就餐的顾客每每临近餐尾都要点上一碗焖肉面或雪菜肉丝面,苏式汤面的引进为酒店餐饮又带来一个新的利润增长点。
②扬州中包。扬州包子皮薄馅足,皮馅配合相宜,馅心多变,口味清鲜甘甜香醇,外皮暄而不粘牙,花式精巧,形质兼优,荤腥与蔬素组合,蓬松与柔韧相辅,兼有北方点心浓郁实惠,南方点心细腻多姿的特点。酒店在扬州大学旅游烹饪学院一位陈教授的牵线下,入股扬州某食品厂30%股份,专门生产自己酒店品牌的扬州速冻包子,在酒店和苏州地区各超市销售,现在每天销量在5000只以上,此项投资,一方面扩大了利润来源,另一方面又通过包子外包装为酒店做广告。
③苏式鲜肉月饼。苏式鲜肉月饼可以用六个字来形容——酥松、鲜香、不腻。香酥的月饼皮包裹着香嫩多汁的肉馅,香香脆脆,咬上一口,能看到层次分明的金黄香脆表皮酥层酥皮在往下掉,肉馅很筋道,刚出炉的鲜肉月饼,咬一口汁水就会流出来,混合这香酥外皮融入口中,吃多了不会太甜,也不会有油腻感觉,美味无比, 深受苏州、无锡和上海等地消费者的喜爱。酒店从2009年中秋前组织厨师研发后推出,在张家港人民商场和人民医院设立专门销售点,每天的销量就达到8000-10000只,今年准备改进配方和制作工艺,争取销量与去年同比增加50%左右。
④特色小龙虾。盱眙龙虾自2001年被隆重推出以来,现已红遍大江南北,今年更是走进宝岛台湾。好吃的苏州人自是不会错过这一美食,精明的Z酒店高层也紧紧抓住这一商机,从盱眙高薪聘请龙虾制作大师,并从盱眙龙虾原产地专车运送龙虾来苏,在酒店一下就推出了15种口味的盱眙龙虾,又在港城引爆了一场龙虾热,当然也为酒店引来了滚滚客源。
3.加大酒店皇冠楼客房营销力度。酒店皇冠楼作为酒店“十一五”期间重点工程,也是酒店的形象工程,入住率的高低直接影响酒店的总收入,建成后酒店高度重视,集中了全酒店最优秀的管理人员和员工。原来定位为国外高档商务客人,2008年金融危机后,国外商务客源大为减少,入住率下降,面对这一状况,酒店高层决定调整经营思路,重点做好国内客源的营销工作,将原本面对外方客人服务为主的皇冠楼转向国内商务客人,将房价下调10%-20%,适应国内商务客人的需求,所有营销部员工对酒店周边的企事业单位进行地毯式上门拜访(目的是排查摸底,确定各企事业单位能给予的授权限度,减低经营风险,拉近合作单位的关系),积极资助地方政府的公关及招商活动,扩大酒店的知名度。
总之,企业是转变发展方式的主体,企业家是转变发展方式的主角,对于酒店企业来说,还需要酒店管理者具有敏锐的市场洞察力,对酒店高度的热情和责任感,并善于抓住市场切入点、突破口,凝心聚力,组织好酒店资源,将酒店企业转变发展方式、扩内需的良好愿望变成事实,并采取切实有效的措施,注重酒店和员工两者的利益,以促进酒店企业健康稳定的发展。
(作者单位:苏州经贸职业技术学院)