摘 要：当前，我国经济处于高速增长向高质量发展转变的阶段，传统产业面临着严峻的压力与考验。文章以地方性国有企业GT集团为例，以企业资源配置调查为突破点，分析集团业绩增长瓶颈期存在的现状及问题，提出产融投协同发展的一些策略建议。
　　关键词：国有企业;产融投协同;发展策略
　　一、引言
　　改革开放以来，随着中国经济不断高速发展腾飞，企业通过多元化、集团化发展才能不断做大做强。而集团企业各板块之间充分发挥协同作用，共同发力引领企业创新驱动，新旧动能顺利转换，企业才能真正强大起来。
　　GT集团作为一家地方性国有大型集团企业，30年风雨兼程，历经发展积淀，从一叶扁舟成长为一艘巨轮，巨轮虽沉稳，但想要转换航向却很困难。在时代发展的大趋势中，在国企改革进一步深化、经济发展降速等大环境影响下，作为地方重要的投融资主体，GT集团的发展正处于“五期叠加”的爬坡过坎、提质升级关键时期，如何在业绩增长瓶颈期找到新的切入点和突破点，进一步增强核心竞争力、提升价值创造力至关重要。文章以GT集团资源配置调查为基础，简要分析集团业绩增长瓶颈期存在的现状和问题，提出产融投协同发展的策略建议。
　　二、发展现状分析
　　（一）基础产业核心竞争力不足，现有产业失去比较优势
　　在国家降低电力企业投资门槛以及采用集中竞价方式开展电力直接交易后，GT集团各企业都面临着十分激烈的市场竞争，资本积累率、营业利润增长率、技术投入比率等核心竞争力指标相较于行业平均指标，除水电和制药企业外，其他行业企业均不具有行业比较优势。虽然过去五年实现了营业收入千亿元的突破，但也遇到了收入结构不合理、质量不高的问题，收入增长主要靠贸易收入特别是结构性贸易的增长来拉动，不仅占用了集团大量的流动资金，应收账款及坏账金额也不断增大，大大提高了集团面临的经营风险。其次，从利润总额分析来看集团经营效益其实不容乐观，绝对控股企业如铝业、电力、化肥等企业出现较大亏损，利润总额主要来源于证券、银行等金融类相对控股企业，实体基础产业经营风险较大。
　　（二）资产利用率不高，造成企业资源浪费
　　集团部分企业净资产收益率处于6%以下的低水平，企业存在大量闲置及沉淀资产，占用了大量的资源，增大了经营成本。设备资产长期不使用导致资产报废、应收账款长期未收回形成坏账损失，造成资源浪费。另一方面，集团又要为筹集企业发展资金花费大量的资源和资金成本，较低的资产利用率进一步降低了集团企业的资源利用效率，妨礙了集团内生动力的形成。
　　（三）投资效益不及预期，企业造血能力弱
　　集团近年来投资项目的盈利能力较弱或回收期较长，投资的控股企业中除水电板块外多为微利甚至亏损的状态，特别是混合所有制改革引发的低效投资及投资损失带来的风险，使得集团整体的投资效益不及预期，企业造血能力弱，严重影响集团企业的可持续发展。
　　三、产融投协同发展的策略建议
　　（一）编制“产融投”总体方案，争取政府的政策支持
　　GT集团是地方国有企业改革首批试点单位，担负着国有企业发展改革探索者的角色，应结合战略规划和企业发展现状，编制产融投协同发展总体方案，争取政策支持。一是明确集团作为地方铝业、能源、石化、大数据产业集聚者和产能落实的主要承担者，鉴于当前面临淘汰落后产能和投资先进产能的双重压力，集团发展相关产业需获得政府在职工安置、债权债务处理及创新创业等方面的政策配套支持;二是改变对集团的考核体系和考核方式，从注重总量增长的考核方式向注重质量增长转变，缩小集团经营发展过程中的风险敞口，提升集团创新发展的能力;三是在地方政府新一轮国企改革及国资调整中为集团配置优势资源，实现强强联合;四是支持集团在网络金融、大数据应用等领域先行先试、创新发展，助推集团的产业投资创新。
　　（二）开展产业、资产分类管理，提供产业协同支撑
　　GT集团应结合企业产品销售对象、产品价格与经济周期的变动关联度、产品替代程度、市场竞争程度等因素，对集团现有产业和企业进行划分，将集团现有产业划分为基础性产业、周期性产业、创新性产业等不同类别，分析各产业和企业提升竞争优势所需要的资源、要素以及目前所具有的资源和竞争优势，编制集团产业、企业分析表，为集团实施产融投战略、编制产业规划及协同需求、制定产业政策和考核措施提供支撑。对现有的资产进行彻底的清查，依托集团信息化建设，建立集团资产数据库，根据各项资产的盈利能力、变现能力、资产周转率等指标及行业特点对资产进行分类管理，将资产划分为优质资产、不良资产、呆滞资产等类型，针对不同类型的资产编制相应的资管方案，实现资产的精细化管理，为产融投具体项目的落地实施提供数据支撑。
　　（三）以投资为引领，加强政策研究，严把项目入口关
　　GT集团应加强对国家经济政策特别是国家十三五规划、中国制造2025计划及地方强龙头、补链条、聚集群的工业政策的研究工作，并与集团十三五规划和现有产业进行交叉对比和研究，分析集团优劣势产业及资源，规划产业发展的方向。二是注重产业、商业模式及产品研发、销售客户终端的研究，分析产业发展和商业发展的趋势，列出产业发展和企业经营发展必须解决的问题，规划项目投资路径。三是进一步拓宽投资信息来源渠道，加强投资信息积累，对项目投资信息进行持续跟踪，提高投资项目信息的准确性，为项目投资决策提供准确的信息支撑;四是构建专业化项目研判团队，制定项目评价指标体系，明确优质新项目的标准和量化的数据，充分考虑集团的投入，包括资本投入、内部借款和担保投入，全面评估项目的融资能力和后续产生现金流的能力;五是加强对投资合作对象的甄选，通过与行业龙头企业的合作实现强强联合，提高集团在行业中的地位，实现集团在技术上的赶超跨越;六是提高项目投资决策速度，实现产业项目的先发优势，对部分技术成熟但存在政策不确定的项目，应在对不确定性项目进行敏感性分析后及时进行投资决策。 　　（四）创新金融服务体系，提高金融服务实体经济的能力
　　GT集团拥有银行、证券、小贷、担保、保险等多种金融业态，金融产业只有發挥更多的能动性，才能为集团产融投战略提供保障。一是金融企业依靠自身的专业性为集团实体产业和投资业务提供更多、更深入的金融咨询服务，筹划更加合理的筹融资路径，降低企业融资成本。特别是为以中短期投资为目的的项目提供进入、参与、退出路径方案咨询服务，提高投资效益;二是加强金融产品研究，拓宽股票、债券、私募股权、融资租赁等融资渠道，有针对性的开发集团产融投项目产品，将其打造成可复制、可推广的金融产品，为金融行业向外发展提供产品保障;三是金融行业内部应构建内部信息、内部产品的共享机制，培育共同的客户、共同的市场，走规模化、集约化发展之路，提高上下游全产业链协同创新能力;四是大胆创新，在国家未明确禁止的情况下，开展互联网背景下的金融业务和数字金融发展相关试点，拓展金融业务的边界。
　　（五）理顺分享共同价值的框架体系，营造产融投协同发展的生态环境
　　为实现GT集团内企业从被动接受到主动融入产融投战略当中，应理顺和分享共同价值的框架体系，营造产融投协同发展的生态环境。一是坚持市场行为与集团指导相结合，提高资源配置效率。除企业对企业的合作模式外，还需探索单项资产、单个项目的组合模式，以及知识、技术、信息、数据等新生产要素配置方式，实现全要素的融合机制;二是引导企业进行资源整合，开展技术、经营模式创新的创新工作。集团应适当对技术、经营模式创新的企业进行适当的政策倾斜和补助，完善企业科技创新考核机制，提高企业开展创新的主动性，激发企业活力;三是产融投信息的公开，借助集团外各类资产交易平台开展产融投信息披露工作，推动信息资源开放共享;四是积极发挥资产管理公司在不良资产处置中的重要作用，尝试由资产公司主导管理、各企业配合处置的不良资产管理模式。
　　四、总结
　　在国内外经济下行及外部严峻形势的压力下，传统产业只有不断的转型升级才能得到持续的发展动力。多元化、多板块发展的集团企业，通过开展全方位的资源配置调查，在业绩增长的瓶颈期找到新的切入点和突破点，通过实施以产业为基础、金融为保障、投资为引领的产融投协同发展策略，才能进一步挖掘企业内生动力，为增强核心竞争力、提升价值创造力加油助力，为创新驱动、转型升级保驾护航。