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中国的民营经济发展40年，已经过了“青春期”到了“中年期”。“中年期”会遇到很多“青春期”所没有遇到过的问题。这些问题可以分为两类：一类是外部因素，比如企业发展战略、商业模式、市场选择、技术路线、公司治理等等;另一类是内部因素，在民营企业里，除了老板努力工作以外，其他的员工很难像老板一样努力工作。
有的民营企业家说，经营企业就是一人单枪匹马，其他员工基本上都是打工心态——老板给我多少钱，我就干多少活。这样的员工永远不可能做到跟老板一样努力工作。如何做到让员工像老板一样好好干活，这是机制问题。民营企业的体制天生市场化，机制也是市场化的吗？经过对民营企业调研，发现有相当一部分民营企业体制市场化，机制大锅饭，跟国企差不多。大量民营企业市场化机制并没有解决，这就是限制民营企业发展的瓶颈，目前在同样大环境下，有的民营企业盈利，也有很多民营企业亏损严重，甚至破产。除了外因以外，很重要是这个内因没有得到解决。
有很多民营企业家都曾表示：“基本没有感受到过所有员工一起奋斗、一起拼搏的工作氛围。”除了员工没有发自内心为公司奋斗的动力外，还有职业经理人的问题。职业经理人问题是全世界企业的共性问题，到目前为止都还在探索解决之中。
20多年前，企业家郭凡生下海创办慧聪公司，他在自己的企业一开始就实行“共享分红”（共享制股改、劳动股份制）——劳动者以劳动创造的价值分享企业的收益。
“共享分红”是从人性的最基本需求出发，尊重人性，符合人性，是解决企业内部机制问题的出发点，激励问题是企业的根本问题
郭凡生宣布自己拿30%的利润，70%的利润分红归员工，分红重点倾斜高管、中层干部、表现好的员工。有了这样的制度，他的公司很快就在行业异军突起。慧聪网在香港上市，创造了很多员工的财富奇迹。郭凡生成就了自己企业之后，希望把自己探索的成功之道，通过办培训班的方法，在全国推广。目前已形成燎原之势，大概有几万个民营企业在推进“共享分红”改革。
北京“四季民福烤鸭店”是民营餐饮企业，创办只有10多年的时间，比起老字号烤鸭店来说还很年轻。这个企业老板姓季，十几年前到北京来打工，刚开始在一个烤鸭店洗碗，凭着他的勤奋聪明刻苦很快就做到了大厨、店堂经理。后来创办了“四季民福烤鸭店”。盈利之后他又开办了第二家店、第三家店、第四家店……店多了问题就出现了，他不可能全都亲力亲为，必须找职业经理人。而职业经理人在劳动效率、管理，甚至饭菜的质量等方面都没能达到他自己亲力亲为那个店的水平。他四处出击到处检查，发现问题就进行严厉批评，责令整改。但他走了以后仍是老样子，每个店的平均利润率也开始下降。虽然他每天非常辛苦的工作十五六个小时，但是成效不大。
“共享制分红”并不是郭凡生创造的，这个制度源自300年前山西晋商票号（钱庄）
他想了各种办法，都不能从根本上解决问题。后来一次偶然的机会，听了郭凡生“共享分红”的课后茅塞顿开。他开始在自己的企业实行这套制度：第一，划小核算单位;第二，合理确定年度利润指标;第三，考核指标一定3年不变，避免鞭打快牛;第四，增量利润部分倒三七分配，店长和员工拿70%，老板拿30%;第五，每月财务部与店长对账;第六，审计。
开始员工不相信是真的。第一季度老板就兑现，员工的积极性一发不可收拾。过去老板要求年度利润增长10%，都要讨价还价，“共享分红”制度实行后大大超过预期。这些民营企业老板认为是“一招制胜法宝”。
为什么是“一招制胜法宝”？我访谈了许多老板。问：“企业是你的，法律规定利润都是你的，为什么增量利润大头归员工？”答：“第一，利润是大家创造的，不应该归我一个人。第二，没有员工的就没有我的。”他们大多文化程度不高，但悟性之高令我震撼。接着我又访谈经营者（职业经理人），问：“过去利润指标增长10%你们都不干，现在利润增长这么多哪来的？”
第一，吃回扣减少。过去背着老板吃回扣，即便有个别员工知道也不会关心——因为吃的是老板的与他无关。问：“现在还吃吗？”答：“不吃了。”问：“为什么？”答：“前门开大了谁走旁门？再吃回扣吃的就是员工的了，员工眼珠子瞪得比灯泡还大。”
还有一个故事，某一个民营企业老板娘亲自管采购，但是供货商的货缺斤少两，员工都知道就是没人说。“共享制分红”后员工不干了，他们揭发了，问题得到了解决。民营企业一样有腐败，实行“共享分红”腐败现象大大减少，不敢腐、不能腐、不想腐环境逐渐实现。反腐败增加了一块利润。
第二，浪费减少。跑冒滴漏过去员工并不关心，和自己没有关系。浪费没有受益者。“共享分红”后，跑冒滴漏人人关心。“一个餐饮店过去每天倒掉五桶泔水，现在倒掉1桶，倒掉的那4桶全是钱。一个制造企业，过去每月25卡车废品垃圾，现在5卡车，多拉出去的全是钱。”国企的浪费有20个点，民企的浪费有10个点。浪費不是老板一个人控制了的，浪费在每一个员工手上。减少浪费的空间大得很！减少浪费增加了一块利润。
第三，冗员减少。民企冗员问题一样存在，也很难解决。“共享分红”之后，经营者主动地把冗余人员裁掉，减少虚增的人工成本。
第四，提升服务质量，增加营业收入、利润。“四季民福烤鸭店”门口五大承诺的标识：第一，欢迎自带酒水;第二，上错菜免费享用;第三，账单出错，打五折优惠;第四，对饭菜不满意，随时可以要求重做;第五，欢迎监督举报，举报属实奖励500元。这五点承诺，很多餐饮店都做不到。 前三项是减法，第四项是加法。
我问许多经理人、员工：“共享分红”前后感受有什么不同？”
“亏损企业扭亏为盈，盈利企业利润增长。”
“营业收入减少，利润增长。”
“从前打工仔，今天当主人。”
“从给老板打工到给自己干活。”
“无须扬鞭自奋蹄。”
“先当店员，争当店长，买车买房，接来爹娘。”
实行“共享分红”最大的变化就是民营企业的员工和老板一起成为企业主人。这在过去是不可思议的，过去老板就是老板，打工仔就是打工仔。桌子板凳不一般高。现在共同成为企业的主人，这是革命性的变化。
“共享分红”是从人性的最基本需求出发，尊重人性，符合人性，是解决企业内部机制问题的出发点，激励问题是企业的根本问题。
“共享制分红”并不是郭凡生创造的，这个制度源自300年前山西晋商票号（钱庄）。当时票号总部大多在山西平遥，但是分号分布在全国各地，甚至远到曼谷和首尔。制造企业在一个地方生产，可以卖到全世界，但是票号不能只在一个地方开办，一定要分散在各地，因为资金要流动。
东家要派出那么多掌柜（职业经理人）到各地执掌票号分号。由于委托代理“信息不对称，利益不一致”的矛盾一开始就困扰着东家。怎么办？为了防止分号掌柜子们做出损害东家利益的事情，东家们想出了一个非常简单的办法“身股银股，身股为大”的制度。即“共享分红”。出钱的东家拥有银股，干活的掌柜子和伙计拥有身股，利润六四分成。身股占大头六成，银股占小头四成。出力的占大头，出钱的占小头。“共享分红”既是激励又是监督。票号内部相互激励相互监督，无须扬鞭自奋蹄。有了这样的制度，山西票号做到坏账率1‰，现在全世界的银行都做不到。300年长盛不衰，这就是“共享式分红”的制度来源。
“共享分红”和华为的分红制度还有所不同，华为的分红制度是按股分红，而“共享分红”不涉及股份。股权不会分散。它的优势是可以让员工不用花钱持股靠劳动就可以得到分红收益，一方面可以有效激励员工的工作热情，另一方面也是对员工们的公平对待。华为的分红制度更倾向于“按资分红”，“共享分红”更倾向于按劳分红，不但可以提高全体员工的工作积极性，不用在评估、审计等方面付出额外成本。
共享分红的制度价值：第一，从制度上或者从根本上解决了委托代理的内在矛盾。委托代理内在矛盾“信息不对称，利益不一致”。全世界为了解决这个问题，经历上百年，到今天为止，仍然在不断探索、不断改善。以美国为例——美国在公司治理、外部监管、审计方面、信息披露方面，应该是全世界做得最好的，仍然出现了安然、世通事件，公司欺骗了美国股民，震惊全世界。小布什执政时期为了解决这个问题出台了萨班斯法案。包括中国在美国上市的公司都要执行萨班斯法案。
“共享制分红”使委托代理变成众创共享，不分谁是委托人，谁是代理人，大家共同创造利润、财富，共同分享利润财富。
第二，调和了劳资矛盾。无论是民营企业还是国有企业，以至世界各国企业都存在劳资矛盾的问题。这一问题在发达国家是通过工会来代表工人的利益跟资方谈判，谈判不成功就罢工，罢工以后再谈判，再增加工资、提高员工福利，矛盾得到缓解，然后矛盾再积累、爆发、缓解，周而往复。
劳资矛盾似乎是一个无法从根本上解决的矛盾。在实行“共享分红”的企业里，老板和员工的关系发生了根本性的转变，不是一家人，胜似一家人。这种情感已经完全超越了一般的劳资矛盾那种状态，不再是劳资对立，而是劳资一家人。企业劳资关系这种状态是从来没有出现过的，当然不能说没有任何矛盾，但是从根本上调和了劳资矛盾，这是开创性的制度价值。
第三，共同富裕。邓小平在40年前说过，让一部分人先富起来，目的是要先富带后富，最终实现共同富裕，这也是共产党的目标。如何实现共同富裕是摆在我们面前的一个大问题。现在贫富差距越来越大，由此导致社会矛盾在不断积累。有些经济学家主张通过二次分配解决这些矛盾，但二次分配能否从根本上解决这个问题，就目前来看还不能确定。即使能解决也是远水解不了近渴。“共享分红”使一次分配就缩小贫富差距。当每一家企业都走向共同富裕，整个社会也就共同富裕了。
第四，没有分散老板的决策权。“共享分红”分享的是收益而不是决策权，重大决策仍然是老板和股东说了算。这就避免了由于股权的分散而导致决策权的分散。农村改革分享的是收益权，农村改革到今天，土地的所有权还是集体所有，农民拿到的是收益权、使用权。
第五，激励制度在先，管理再造在后。现在很多企业家把主要的精力放在管理上，上MBA、请老师到企业讲课等等，这个没有错。但是为什么有的企业效果并不明显？那是因为企业根本的动力机制问题没解决。员工好好工作是一个公司发展的基础，“共享分红”就是解决员工好好工作的问题。所以任何企业都要先解决激励制度问题，在这基础上再解决管理制度问题。
我们现在看到的共享大多属于资源共享。类似共享单车，目的是提高使用效率，在提高使用效率的基础上方便人们的出行。包括后来的共享篮球、共享充电宝，都是为了提高资源的利用率。“共享分红”是财富共享。员工共享企业的财富，财富是企业员工与老板共同创造的。一个社会的共享，根本上是财富共享。如果所有的企業都能实现“共享分红”的制度，那么大家在创造价值的时候就能分享价值、共享价值。
实践是检验真理的唯一标准。300年前就有了“共享分红”制度，并且卓有成效，是有源之水。民营企业老板应该向那些有过“共享分红”实践的企业学习，应该逐渐推广。同时，国企也应该向民营企业学习，推进改革。如果共享分红的制度得到有效推广，创造财富效率、劳动生产效率和整个经济的发展都会得到很大的提升。
（责任编辑 李秀江）
作者系中国企业改革与发展研究会副会长
限制民营企业发展的内部因素
有的民营企业家说，经营企业就是一人单枪匹马，其他员工基本上都是打工心态——老板给我多少钱，我就干多少活。这样的员工永远不可能做到跟老板一样努力工作。如何做到让员工像老板一样好好干活，这是机制问题。民营企业的体制天生市场化，机制也是市场化的吗？经过对民营企业调研，发现有相当一部分民营企业体制市场化，机制大锅饭，跟国企差不多。大量民营企业市场化机制并没有解决，这就是限制民营企业发展的瓶颈，目前在同样大环境下，有的民营企业盈利，也有很多民营企业亏损严重，甚至破产。除了外因以外，很重要是这个内因没有得到解决。
有很多民营企业家都曾表示：“基本没有感受到过所有员工一起奋斗、一起拼搏的工作氛围。”除了员工没有发自内心为公司奋斗的动力外，还有职业经理人的问题。职业经理人问题是全世界企业的共性问题，到目前为止都还在探索解决之中。
共享分红的探索
20多年前，企业家郭凡生下海创办慧聪公司，他在自己的企业一开始就实行“共享分红”（共享制股改、劳动股份制）——劳动者以劳动创造的价值分享企业的收益。
郭凡生宣布自己拿30%的利润，70%的利润分红归员工，分红重点倾斜高管、中层干部、表现好的员工。有了这样的制度，他的公司很快就在行业异军突起。慧聪网在香港上市，创造了很多员工的财富奇迹。郭凡生成就了自己企业之后，希望把自己探索的成功之道，通过办培训班的方法，在全国推广。目前已形成燎原之势，大概有几万个民营企业在推进“共享分红”改革。
“共享分红”的经典案例
北京“四季民福烤鸭店”是民营餐饮企业，创办只有10多年的时间，比起老字号烤鸭店来说还很年轻。这个企业老板姓季，十几年前到北京来打工，刚开始在一个烤鸭店洗碗，凭着他的勤奋聪明刻苦很快就做到了大厨、店堂经理。后来创办了“四季民福烤鸭店”。盈利之后他又开办了第二家店、第三家店、第四家店……店多了问题就出现了，他不可能全都亲力亲为，必须找职业经理人。而职业经理人在劳动效率、管理，甚至饭菜的质量等方面都没能达到他自己亲力亲为那个店的水平。他四处出击到处检查，发现问题就进行严厉批评，责令整改。但他走了以后仍是老样子，每个店的平均利润率也开始下降。虽然他每天非常辛苦的工作十五六个小时，但是成效不大。
他想了各种办法，都不能从根本上解决问题。后来一次偶然的机会，听了郭凡生“共享分红”的课后茅塞顿开。他开始在自己的企业实行这套制度：第一，划小核算单位;第二，合理确定年度利润指标;第三，考核指标一定3年不变，避免鞭打快牛;第四，增量利润部分倒三七分配，店长和员工拿70%，老板拿30%;第五，每月财务部与店长对账;第六，审计。
开始员工不相信是真的。第一季度老板就兑现，员工的积极性一发不可收拾。过去老板要求年度利润增长10%，都要讨价还价，“共享分红”制度实行后大大超过预期。这些民营企业老板认为是“一招制胜法宝”。
为什么是“一招制胜法宝”？我访谈了许多老板。问：“企业是你的，法律规定利润都是你的，为什么增量利润大头归员工？”答：“第一，利润是大家创造的，不应该归我一个人。第二，没有员工的就没有我的。”他们大多文化程度不高，但悟性之高令我震撼。接着我又访谈经营者（职业经理人），问：“过去利润指标增长10%你们都不干，现在利润增长这么多哪来的？”
第一，吃回扣减少。过去背着老板吃回扣，即便有个别员工知道也不会关心——因为吃的是老板的与他无关。问：“现在还吃吗？”答：“不吃了。”问：“为什么？”答：“前门开大了谁走旁门？再吃回扣吃的就是员工的了，员工眼珠子瞪得比灯泡还大。”
还有一个故事，某一个民营企业老板娘亲自管采购，但是供货商的货缺斤少两，员工都知道就是没人说。“共享制分红”后员工不干了，他们揭发了，问题得到了解决。民营企业一样有腐败，实行“共享分红”腐败现象大大减少，不敢腐、不能腐、不想腐环境逐渐实现。反腐败增加了一块利润。
第二，浪费减少。跑冒滴漏过去员工并不关心，和自己没有关系。浪费没有受益者。“共享分红”后，跑冒滴漏人人关心。“一个餐饮店过去每天倒掉五桶泔水，现在倒掉1桶，倒掉的那4桶全是钱。一个制造企业，过去每月25卡车废品垃圾，现在5卡车，多拉出去的全是钱。”国企的浪费有20个点，民企的浪费有10个点。浪費不是老板一个人控制了的，浪费在每一个员工手上。减少浪费的空间大得很！减少浪费增加了一块利润。
第三，冗员减少。民企冗员问题一样存在，也很难解决。“共享分红”之后，经营者主动地把冗余人员裁掉，减少虚增的人工成本。
第四，提升服务质量，增加营业收入、利润。“四季民福烤鸭店”门口五大承诺的标识：第一，欢迎自带酒水;第二，上错菜免费享用;第三，账单出错，打五折优惠;第四，对饭菜不满意，随时可以要求重做;第五，欢迎监督举报，举报属实奖励500元。这五点承诺，很多餐饮店都做不到。 前三项是减法，第四项是加法。
我问许多经理人、员工：“共享分红”前后感受有什么不同？”
“亏损企业扭亏为盈，盈利企业利润增长。”
“营业收入减少，利润增长。”
“从前打工仔，今天当主人。”
“从给老板打工到给自己干活。”
“无须扬鞭自奋蹄。”
“先当店员，争当店长，买车买房，接来爹娘。”
实行“共享分红”最大的变化就是民营企业的员工和老板一起成为企业主人。这在过去是不可思议的，过去老板就是老板，打工仔就是打工仔。桌子板凳不一般高。现在共同成为企业的主人，这是革命性的变化。
“共享分红”是从人性的最基本需求出发，尊重人性，符合人性，是解决企业内部机制问题的出发点，激励问题是企业的根本问题。
共享分红的制度来源
“共享制分红”并不是郭凡生创造的，这个制度源自300年前山西晋商票号（钱庄）。当时票号总部大多在山西平遥，但是分号分布在全国各地，甚至远到曼谷和首尔。制造企业在一个地方生产，可以卖到全世界，但是票号不能只在一个地方开办，一定要分散在各地，因为资金要流动。
东家要派出那么多掌柜（职业经理人）到各地执掌票号分号。由于委托代理“信息不对称，利益不一致”的矛盾一开始就困扰着东家。怎么办？为了防止分号掌柜子们做出损害东家利益的事情，东家们想出了一个非常简单的办法“身股银股，身股为大”的制度。即“共享分红”。出钱的东家拥有银股，干活的掌柜子和伙计拥有身股，利润六四分成。身股占大头六成，银股占小头四成。出力的占大头，出钱的占小头。“共享分红”既是激励又是监督。票号内部相互激励相互监督，无须扬鞭自奋蹄。有了这样的制度，山西票号做到坏账率1‰，现在全世界的银行都做不到。300年长盛不衰，这就是“共享式分红”的制度来源。
“共享分红”和华为的分红制度还有所不同，华为的分红制度是按股分红，而“共享分红”不涉及股份。股权不会分散。它的优势是可以让员工不用花钱持股靠劳动就可以得到分红收益，一方面可以有效激励员工的工作热情，另一方面也是对员工们的公平对待。华为的分红制度更倾向于“按资分红”，“共享分红”更倾向于按劳分红，不但可以提高全体员工的工作积极性，不用在评估、审计等方面付出额外成本。
“共享分红”的制度价值
共享分红的制度价值：第一，从制度上或者从根本上解决了委托代理的内在矛盾。委托代理内在矛盾“信息不对称，利益不一致”。全世界为了解决这个问题，经历上百年，到今天为止，仍然在不断探索、不断改善。以美国为例——美国在公司治理、外部监管、审计方面、信息披露方面，应该是全世界做得最好的，仍然出现了安然、世通事件，公司欺骗了美国股民，震惊全世界。小布什执政时期为了解决这个问题出台了萨班斯法案。包括中国在美国上市的公司都要执行萨班斯法案。
“共享制分红”使委托代理变成众创共享，不分谁是委托人，谁是代理人，大家共同创造利润、财富，共同分享利润财富。
第二，调和了劳资矛盾。无论是民营企业还是国有企业，以至世界各国企业都存在劳资矛盾的问题。这一问题在发达国家是通过工会来代表工人的利益跟资方谈判，谈判不成功就罢工，罢工以后再谈判，再增加工资、提高员工福利，矛盾得到缓解，然后矛盾再积累、爆发、缓解，周而往复。
劳资矛盾似乎是一个无法从根本上解决的矛盾。在实行“共享分红”的企业里，老板和员工的关系发生了根本性的转变，不是一家人，胜似一家人。这种情感已经完全超越了一般的劳资矛盾那种状态，不再是劳资对立，而是劳资一家人。企业劳资关系这种状态是从来没有出现过的，当然不能说没有任何矛盾，但是从根本上调和了劳资矛盾，这是开创性的制度价值。
第三，共同富裕。邓小平在40年前说过，让一部分人先富起来，目的是要先富带后富，最终实现共同富裕，这也是共产党的目标。如何实现共同富裕是摆在我们面前的一个大问题。现在贫富差距越来越大，由此导致社会矛盾在不断积累。有些经济学家主张通过二次分配解决这些矛盾，但二次分配能否从根本上解决这个问题，就目前来看还不能确定。即使能解决也是远水解不了近渴。“共享分红”使一次分配就缩小贫富差距。当每一家企业都走向共同富裕，整个社会也就共同富裕了。
第四，没有分散老板的决策权。“共享分红”分享的是收益而不是决策权，重大决策仍然是老板和股东说了算。这就避免了由于股权的分散而导致决策权的分散。农村改革分享的是收益权，农村改革到今天，土地的所有权还是集体所有，农民拿到的是收益权、使用权。
第五，激励制度在先，管理再造在后。现在很多企业家把主要的精力放在管理上，上MBA、请老师到企业讲课等等，这个没有错。但是为什么有的企业效果并不明显？那是因为企业根本的动力机制问题没解决。员工好好工作是一个公司发展的基础，“共享分红”就是解决员工好好工作的问题。所以任何企业都要先解决激励制度问题，在这基础上再解决管理制度问题。
共享分红是财富共享
我们现在看到的共享大多属于资源共享。类似共享单车，目的是提高使用效率，在提高使用效率的基础上方便人们的出行。包括后来的共享篮球、共享充电宝，都是为了提高资源的利用率。“共享分红”是财富共享。员工共享企业的财富，财富是企业员工与老板共同创造的。一个社会的共享，根本上是财富共享。如果所有的企業都能实现“共享分红”的制度，那么大家在创造价值的时候就能分享价值、共享价值。
实践是检验真理的唯一标准。300年前就有了“共享分红”制度，并且卓有成效，是有源之水。民营企业老板应该向那些有过“共享分红”实践的企业学习，应该逐渐推广。同时，国企也应该向民营企业学习，推进改革。如果共享分红的制度得到有效推广，创造财富效率、劳动生产效率和整个经济的发展都会得到很大的提升。
（责任编辑 李秀江）
作者系中国企业改革与发展研究会副会长