山西省副省长王一新在国企改革会议上，批评省属国企管理层级多、干部多，人浮于事，“一个煤炭集团相当于处级的一两千人都有，职工意见很大”。
　　无独有偶，2015年中央第四巡视组向中国工商银行党委反馈巡视意见中，专门指出“总行行政色彩浓厚，机构臃肿，仅运行管理部就下设23个处，221人”。
　　类似种种现象常见于国企尤其是垄断性国企，这凸显出国企改革的职业经理人制度建设进展缓慢，也凸显国企管理人员作为行政官员兼经理人的双重身份的尴尬。
　　最近一条华为内部信息流出外网，开始在IT圈不断发酵，大意是华为中国区某些部门开始清退35岁以上网络维护员工和40岁以上研发员工，消息流出，人们为之震动。
　　众所周知，华为一贯以危机感著称，表现为建立战略预备队，荣耀手机PK华为手机，地方PK总部，部分人员45岁内退，连长当将军，屁股对着领导，领导接受批评，实施轮值CEO，等等。华为不会出现论资排辈的现象。很多新员工因为成长得快，短短几年就成为技术领域专家，任职连跳三四级，这在很多国企是不能想象的。
　　华为的价值观“以客户为中心”，几乎变成了华为人的宗旨，制度安排就围绕这个中心。
　　同样是企业，国企与民企为何差别这样大呢？让我们回到企业的本质，即做企业的根本目的是什么。
　　都说企业经营的目的是为了利润，其次是为了发展经济、造福人类，让员工及社会上更多的人过上幸福的生活。但顺序是不能颠倒的。企业首先要能生存、要盈利，然后才是交税、才是造福社会。国企如果撤去保护和补贴，有几家是能独立生存的？又有幾家是能与民企和外企竞争的？当然，国企存在的目的还有维护国家经济安全、维护社会稳定等，但如果手段是官僚化、行政化，就会出现手段绑架目的，政企不分，机构臃肿，人浮于事，就难以成为市场竞争的生力军。须知，国企经营不善的损失和高昂冗员成本是由“父爱主义”的政府包揽的，最终是由全社会买单。
　　所以，国企改革势在必行。那么，目前国改存在哪些障碍？
　　第一，身份不明、福利刚性。虽然，大部分国企的中层以下员工已取消行政级别，但许多国企依然类比同级别行政机关设置处室科室，中高级管理人员仍按照干部管理权限由上级组织部门选派。
　　如此，国企衙门风气浓厚，不少国企领导既保留官员身份又拿着老总绩效工资，享受着官员、老总的双重待遇，在官场与企业界可进可退、伸缩自如，俨然成了两栖动物。
　　第二，政府软约束、企业动力不足。只要是福利刚性就不会有企业动力，包括创新动力、创业动力以及制度创新的动力。企业经营不善就去政府要补贴要政策。
　　时至今日，国企员工的职业发展路径，仍然是参照机关公务员制度设计的，主要以行政等级晋升为激励，经营不好照样可以提拔晋升；国企老总还可以回归干部序列，无论企业经营好坏。如此一来，企业哪来的创新、创业动力？
　　第三，所有权虚置、产权不清。这导致混合所有制改革步履维艰。
　　解决国有企业产权不清问题，要通过制度设计，在产权制度上有根本性突破。但混改艰难，除福利刚性、身份尴尬等问题外，主要就是“企业归谁”“谁说了算”等产权难题，包括经营权和所有权不清。而目前推行的混改尚无制度上的突破，进展不大。
　　我们认为，国企改革的核心首先要“去行政化”、去“官”化。“去行政化”，也就意味着以“市场化”为导向，这首先就需要剥除高管们的行政官员身份，明确他们市场主体的地位，在薪酬待遇、绩效考核上与企业经营状况挂钩，真正建立与市场化相配套的任用、考核、薪酬机制。其次，“去行政化”与“市场化”要求明确政府监管与企业经营的关系，不妨参照新加坡淡马锡的公司治理结构。
　　淡马锡模式的核心在于政府、国资运作平台、企业的三层架构，政府控制国有资产，但不直接管理企业，更不会任命企业干部，三层架构给企业空间、给政府控制力，同时在微观运作中尊重市场规律。
　　从最初承包制给企业扩权，到股份制确立企业法人地位，再到混合所有制完善法人治理结构，哪一项改革不是在“去行政化”？有目共睹，尽管今天国企有行政级别，但国资委作为出资人代表已从过去管人、管事、管资产退回到现在只管资本，企业重大决策皆由董事会定，经营权也在经理手里。因此可以说，国企如何去“官”化的条件已然成熟，需要的恐怕就是决心了。
　　（摘自《中国新闻周刊》）