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对每一个中国人来说，我们描绘“中国梦”；对江西出版集团来说，我们憧憬“企业梦”和“出版梦”。
几代江西出版人20多年筚路蓝缕，江西出版集团凤凰涅槃，现已发展壮大为驰骋文化疆域的劲旅。从总经理到董事长，赵东亮有了角色的转变。他坦言，既感发展的重任在肩，又知再沉的担子也必须勇于担当，唯有在这一次新的长征中奋力前行，方能不辜负江西出版人的重托，不错失集团难得的发展机遇。对于未来的发展，赵东亮直言“打造江西出版集团升级版”。努力创新发展、优质发展、加快发展，全面实现“三年业绩翻一番”的跨越式发展目标，进而打造全国领先的现代文化产业集团。这是江西出版集团在新的发展时期又一次新的长征。
《出版广角》：您提出打造江西出版集团升级版“全国领先的现代文化产业集团”的目标，是基于什么样的考虑？
赵东亮：这些年，江西出版集团的发展得益于国家文化产业大发展大繁荣的宏观环境和政策支持，得益于江西省委省政府的引领和关怀，也得益于集团党委的战略谋划和真抓实干，得益于广大员工的辛勤工作，创造了江西文化企业的一个奇迹，不仅是江西文化产业的领跑者，也进入全国文化企业三十强，有着不错的实力、竞争力和影响力。人无远虑，必有近忧。我们不能躺在功劳薄上沾沾自喜。对我们来说，现在的态势是前有标兵、后有追兵，如不下力气奋勇前进，不下功夫进位赶超奋起，标兵会离得越来越远，追兵则会靠得越来越近。在这种情势下，我们必须明确战略定位，加速转型升级，打造全国领先的现代文化产业集团。
从内部来看，集团面临着结构性矛盾、竞争性矛盾、成长性矛盾。首先，从结构上来说，产业结构需要调整，产品结构需要调优，效益结构需要改善。我们做文化产业，常常会遇到企业封闭性、市场地域性、产品传统性的问题。我们习惯以传统的产品去应对多样化的市场竞争，对市场常常进行行政区域性的划分，殊不知，市场是开放的，自以为是自己的市场，其实人家已经悄悄地进来。再次，从企业成长过程中的矛盾来看，有时会存在动态不明、动因不够、动力不足的问题。如果我们对自己所处的位置不清楚，自己差在哪里比较迷糊，为什么要采取相关措施也不知其所以然，又没有足够的不断前行的动力，就不能适应现代企业加快发展的需要。
从外部来看，兄弟出版集团都已明确各自的战略定位。江苏将核心目标定位在“打造创新性文化领军企业，努力成为全国文化产业重要投资者和享誉世界的出版企业”；湖南“努力成为世界知名的信息服务和传播解决方案提供商、华文全媒介内容运营商、重要的文化产业战略投资者”；安徽“努力打造面向国际、品牌突出、实力雄厚、影响广泛的大型现代文化传媒集团”。以战略定位为引领，全国出版集团充分发挥各自优势，努力加速发展，竞争态势日益激烈。
在内外环境的“逼迫”下，江西出版集团必须加快发展，加速升级，不然就会落后。在这样的关键时期，我们提出打造出版集团的升级版 “全国领先的现代文化产业集团”。这是集团党委和股份公司高管研究了很长时间，为江西出版集团明确的战略定位。这个定位包括多个方面的含义，首先，“全国领先”是指在文化出版企业中，要取得全国领先的地位，包括规模领先、质量领先、社会效益指标领先、经济效益指标领先等；“现代”是相对 “传统”而言，在坚持抓好传统出版的同时，要在新媒体和数字等现代出版业态方面取得长足发展，要在出版、印刷、发行和物流等企业生产流程、技术设备和经营管理方面实现现代化；另外，“文化产业集团”囊括了集团的方向定位、经营态势，集团以文化出版为主业，又不局限于出版，还有其他多元业态，如文化与金融的融合、文化综合体的打造等，形成一条文化产业链。这就是我们常说的“主业挺拔，多元支撑”。
“全国领先的现代文化产业集团”这一战略目标对企业的发展定位描述得十分清晰，不只是文化出版企业，而且是文化产业集团，不是传统的发展模式，而是现代的发展道路，坐标的界定则是“全国领先”，成为同类集团中的佼佼者，持续占领着文化产业的一席高地。
《出版广角》：“出版集团”这个概念在传媒行业里是基于传统业态的提法，而“全国领先的现代文化产业集团”这个概念，比出版集团的概念更升一级，形象的说法叫升级版。对此您有什么解读？
赵东亮：打造集团的升级版，既包括集团的目标升级和发展升级，也包括集团所属企业和产业的转型升级。一方面，要积极推进创新发展、优质发展和加快发展，确保实现“三年业绩翻一番”的发展目标；另一方面，要努力加快企业的转型升级、产业的转型升级、增长方式的转型升级、发展路径的转型升级。
现代高新科技的发展日新月异，对出版产业的影响也日益深远。我们要高度重视现代科学技术的发展趋势，以新业态、新媒介、新技术为重点，加强出版与科技的融合。在业态上，努力开拓动漫游戏、数字影视、广播电视频道、手机移动传媒、艺术品等经营方向。在管理上，加快建设和全面实施ERP系统，积极创造条件推进ISO 9000质量管理体系标准认证，在产品生产、流通型企业推行ISO 14000环境管理系列标准认证，提高现代科技对经济发展的支撑度和贡献率，把江西出版集团打造成为现代文化科技型产业集团。
集团也要求所属各企业从实际出发，加快转型升级步伐。各出版社要充分运用数字网络技术改造传统编辑环节和出版流程，不断提升编辑出版工作的数字化和网络化水平。印刷集团要加快引进数字印刷技术平台、工艺和设备，加快对印刷设备及工艺的数字化改造，进一步提升整合印刷资源与拓展市场空间的能力。发行集团要积极推进集约化经营、腾笼换鸟战略，努力采用数字及网络技术，大力发展电子商务和在线发行，加快由单一图书销售模式向体验营销模式转变，由传统书店向文化综合体转变，由单一实体店发行向在线发行与实体店发行联合转变。物流公司要加快数字化、信息化改造步伐，重点打造科技物流企业，努力向物流交易平台服务、生产供应链、保税物流、电子商务、货物代理等高收益率的业态转变。贸易公司要以做实贸易质量为核心，以加强风险防控为关键，以调整优化结构为手段，努力提升贸易业务的经营效益。 《出版广角》：您提出集团发展“一体两翼，互动发展”的产业架构，这是一个什么样的蓝图规划呢？
赵东亮：“一体两翼、互动发展”，说的是集团公司和上市公司、投资公司有着很强的良性互动、相互支撑的关系。集团公司是大股东、是主体，要发挥战略投资者、项目孵化器的作用；两翼是助推器，两翼支撑起来了，我们就是一个航母战斗群，有航空母舰、巡洋舰、驱逐舰、护卫舰、补给舰，这样就能爆发巨大的战斗力。
《出版广角》：您刚才提到良性互动，那各自的角色和作用怎么定位？
赵东亮：良性互动是指资产、资本、资金、资源各方面相互支撑。集团是战略决策中心、宏观管控中心、组织管理中心，统筹股份公司和投资公司的发展，是股份公司和投资公司可持续发展的坚强后盾。集团要真正成为“一体两翼”的“发展引领者、战略规划者、资源聚集者、环境营造者”，努力推进集团从以传统出版传媒为主要业态的出版集团转型为以现代文化科技融合为主要业态的多元文化产业集团和战略投资者。集团公司是“一体”，是战略决策中心、管理控制中心、资源聚集中心，而“两翼”是中文天地出版传媒股份有限公司和华章天地传媒投资有限公司。
上市公司中文天地出版传媒有限公司承担着文化出版主业、主板块。目前，上市板块是集团发展的主要支撑体，其营业收入、净利润占比大，在编辑出版、发行物流、印刷包装、物资贸易和新业态等方面都有不俗的表现。和其他兄弟集团相比，中文天地出版传媒股份有限公司每股收益和净资产收益率都排名第一。未来公司要继续保持全国出版传媒上市公司领先地位，紧紧围绕出版传媒主业，在已展开的各业态领域中，做特、做新、做精、做实、做优、做强。同时不断推进出版与科技的融合，加快传统业态转型升级，努力推进规范化、集约化、规模化、科技化发展，成为制度先进、竞争力强、影响力大、美誉度高、最具投资价值的出版传媒上市企业。
集团在倾力支持上市公司继续做强做大做实的基础上，新组建的华章天地传媒投资有限公司也一定要发展，因为未上市板块目前有二十多亿元的资产，还持有中文天地出版传媒股份有限公司的股权。现在投资公司还是一个嗷嗷待哺的孩子，但前景是光明的，我们有信心把他做大。投资公司是集团未上市企业的资本运作平台和项目实施平台，也是集团战略投资重要的项目孵化平台，要以文化新业态、文化金融投资、文化地产和资产经营为重点，努力加快发展、优质发展，用三年的时间，形成对集团整体发展支撑有力的重要增长极。
集团公司作为上市公司的控股方，要起到大股东的作用。上市公司搞项目要有周期，至少一两年或者两三年才能见效，周期性和成长期会影响其在资本市场的表现。但如果把项目孵化好装进去，上市公司就缩短了培育期，减少了风险。所以，为了达到良好的市值管理，获取投资者青睐，集团公司就要做好战略投资者、项目孵化器的角色。
《出版广角》：江西出版集团在主业和多元方面都取得了不错的成绩，您能具体谈谈吗？
赵东亮：我们的产业定位可以用“主业挺拔、多元支撑”这几句话来总结。图书出版是旗帜，编印发供是核心，新兴媒体是方向，文化传媒是主业，多元发展是支撑。
在主业和多元的发展过程中，首先要坚持不懈地挺拔出版主业，搞好图书、报纸、期刊、电子、音像出版物的出版、印刷、复制、发行、贸易和物流等传统业态。做优主业，做大产业，做强企业，由此才能做大做强出版产业，做大做强文化传媒产业，同时还要注意促进产业结构的转型升级。以图书结构来说，2012年教材教辅收入和利润在主业中占较大比重，但教材教辅市场是一个饱和的市场，教材教辅的利润只能保吃饭，市场图书的发展才能保发展，所以，我们既要巩固教材教辅已有的基础，又要提高市场图书的占比。除了推动产业结构的升级，还要推动大力度的兼并重组及股权投资，推动科技水平的大幅提升。
在坚持不懈地挺拔出版主业的同时，坚定不移地推进多元投资，抓好文化传媒、文化金融、文化科技、文化地产等新兴业态，努力培育新的经济增长点。通过多元投资来反哺主业、优化产业结构，通过多元投资实现低成本扩张，尽快增强集团的综合实力。
在促进两者的发展中，三大平台的打造也尤为重要。具体来说，三大平台包括内容平台、资源平台、资本平台。文化以内容为生命，无内容便无生命，要将功夫下在内容的研发和质量的提升上，多出畅销品、常销品，这样才能掌握市场的话语权；资源要素很多，包括社会资源、政策资源等，这些都要精心来谋划打造；资本平台的作用更是不言而喻，企业的裂变往往要靠资本的力量来实现。
《出版广角》：在促进主业和多元发展方面，您谈到推动大力度的兼并重组及股权投资，在这一块，江西出版集团主要倾向于哪些方面的兼并重组呢？
赵东亮：到2013年第四季度，特别是到2014年上半年，出版集团和上市公司、投资公司在兼并重组及股权投资方面的力度会加大，目前在论证和需要认证的大项目有十几个。这是资本运作中的常规做法，是市场竞争中的一个通行法则，是迅速做大的一个基本途径。兼并重组及股权投资可以实现一举四得——规模迅速扩张，团队整体引进，市场有效导入，效益综合叠加。
虽然兼并重组及股权投资可以一举四得，但也要坚持以下原则：第一，效益性。作为文化出版企业，要坚持正确的政治方向、出版导向，这是政治导向和社会效益，必须坚定不移地执行。而作为企业，还要注重经济效益，企业要以效益为前提，文化企业也不例外。在市场规则中，没有效益就没有生命力，兼并重组及股权投资不是为了作秀，是为了在确保政治效益和社会效益的前提下，最大限度地获得经济效益。第二，在保证效益的前提下争取关联性，即企业内部相互促进、相互关联，不能东一榔头西一棒，互相不关联，效益不叠加，资源不共享，市场互动性不够。第三，要讲战略性，要明白自身的战略定位。
目前，江西集团以文化传媒、文化金融和文化科技领域为重点，以兼并重组及股权投资为主要方式，积极推进跨媒体、跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界联合，取得了良好的效益。以文化金融类为例，2013年5月，集团控股华章汉辰担保集团股份有限公司，该公司主要从事融资性和非融资性担保、融资咨询和财务顾问等金融配套服务、股权和基金投资，以及监管部门规定的其他业务。从效益上来说，华章汉辰担保集团2012年利润2100万元，2013年确保4000万元，2015年力争实现3亿元；从关联性上来说，我们的资产运营是在资本市场上，要与银行、担保、评估、基金等机构打交道，在文化金融类企业兼并重组，建成一个全产业链的金融集团，这也就是我说的关联性和战略性。 《出版广角》：在推进兼并重组、加快出版产业发展中，您谈到“三大融合”，在这方面有哪些考虑？
赵东亮：资本、科技与市场对促进出版及文化产业的发展具有十分的重要，可以说是具有决定性的作用，这已是业内人士形成的共识。
出版产业已经走向市场，而与资本的融合、科技的融合则是大势所趋。资本、科技与市场的力量正在改变世界出版格局。国内出版企业之间竞争激烈，但谁能在竞争中取得最后胜利，并不完全取决现有的规模与实力，更重要的是取决于能否尽快实现产业的转型升级。而实现转型升级科技是核心，市场是前提，资本是支撑，项目是依托，人才是基础，机制是保证。
现代科学技术特别是数字网络技术，是传统出版产业转型升级的重要手段，也是出版新业态孵化的催生力量。数字技术与传统出版的融合是大势所趋，但是二者的融合不是简单相加，而是通过对出版产业链的数字化改造，搭建新的平台，形成新的业态。这其中包括以内容资源为核心向数字出版、新媒体出版扩展，以数字技术为支撑向绿色印刷、即时印刷扩展，以网络技术为前提向在线发行、电子商务扩展。
出版产业已进入资本时代。资本不是万能的，但没有资本是万万不能的。出版企业和出版产业推进转型升级，既要积极推进出版与科技、出版与市场的融合，还要积极推进出版与资本的融合。目前，各出版集团都在积极扩大经营规模，努力增强综合实力，以在日益激烈的市场竞争中保持不败之地。要做到这一点，就必须借助资本的力量，只有资本的力量才能保证出版集团实现跨越式发展。上市融资是一种很好的融资方式，中文天地出版传媒股份有限公司通过五个项目的定向增发，成功募集到10多亿元资金。此外，还可以通过兼并重组、合作联营、发行债券等方式，为产业发展筹集所需资金。总之，要想把一个地方性、单一性的出版企业，尽快发展成为全国性、多元性和可持续发展的出版企业集团，就必须从自身实际出发，充分运用资本的力量实现快速扩张。
《出版广角》：现代出版企业对企业管理的现代化也有相应的要求，江西出版集团在管理方面有什么新的举措呢？
赵东亮：作为现代企业，除了常规管理，如财务管理、资产管理，我们还要进行数据化的商用管理，实现企业管理的现代化。如要了解集团五年内出了多少书，不能靠列单子和手抄，这样列不完也抄不完，要用现代的手段——数据库，有了数据库，出了多少种书、市场状况如何，这些都一目了然。我们今年要把数据库建成，兼容正在建设的ERP系统，实现资源的数据化管理，唯有如此，才能达到现代化和市场化，及时性、控制性、科学性和有效性才能得以体现。
除了数据化，我们还提出标准化管理。2013年要启动企业ISO 9000质量体系的认证工作，2014年要开始施行。这个管理体系是流程化的，每个岗位的责任很明确，可以实现成本管理、技术管理、流程管理、质量管理、营销关系、产品的零库存管理等，如果哪个地方出现问题，就能清清楚楚地反映出来，提高企业运作效率。另外，我们还要通过ISO 14000的环保体系认证，产品有了体系认证，就有了竞争力。比如将产品出口到欧盟，就要求有这个标识，所以我们要有这个认证，这也是现代企业的基本要求。再者，企业化管理也须加强。集团已经完成体制化改革，不再是行政事业单位，而是企业，自然要加强企业化的管理水平，各个主体要有自己的管理核心。
出版企业要建立以“内容管理”为核心的管理体系。出版企业要有自己的内容定位，内容要有独特性、有长远的承载性，还要懂得满足社会、市场、消费者的需要，否则不可能形成畅销品、常销品。发行、物流、印刷服务业要建立以“营销管理”为核心的管理体系。这个理念不是摊贩式的，而是要进行市场分析、目标市场定位，并掌握市场营销的措施，培育市场的手段，开拓市场的举措，占领市场的要素，巩固市场的方法。再者，贸易、金融要建立以“风险管理”为核心的管理体系。如果这些都做到了，我们就有强大的核心竞争力，就能占到市场的制高点和战略的制高点，我们建立全国领先的现代文化产业集团的目标就有坚强的保障体系。
《出版广角》：在谈到打造出版集团的升级版时，您谈到各个方面都要升级，其中就包括队伍素质的不断提升，江西出版集团将采取哪些措施提高队伍素质呢？
赵东亮：队伍建设包括三大块，经营班子队伍、人才队伍、员工队伍，这三支队伍都要加紧建设。在经营班子队伍建设方面，建立经营班子成员业绩因素退出机制，这一机制将成为经营班子的刚性约束：当年主要经营指标降幅超过20%以上，或连续2年未能完成主要经营指标，或连续3年经营指标没有增长的经营班子成员，实行退出机制。在人才队伍建设方面，建立健全人才培养、引进保障机制，如每年安排不少于1000万元专项资金用于人才的培养和引进；每年组织选送不少于10人到国外重点对口大学进行高端人才的培训，选送50人以上到国内重点对口大学和企业学习培训；启动博士后工作站前期准备工作，确保2015年底建成，促进产学研企一体。在员工队伍建设方面，我们不仅要建立健全企业员工岗位聘用制，实行双向选择、竞聘上岗，也要坚持以人为本，关爱员工、尊重员工，在不断提高经营效益的同时，逐步提高广大员工的幸福指数，让广大员工共享改革发展成果，让广大员工与企业共同成长。
习近平总书记在第十二届全国人大一次会议闭幕会上说的一席话，我有很深的感触。他说，“生活在我们伟大祖国和伟大时代的中国人民，共同享有人生出彩的机会，共同享有梦想成真的机会，共同享有同祖国和时代一起成长与进步的机会。有梦想，有机会，有奋斗，一切美好的东西都能够创造出来。”我常常以总书记的这段话来激励自己，也激励员工。对每一个中国人来说，我们描绘“中国梦”；对江西出版集团来说，我们憧憬“企业梦”和“出版梦”。我们将携手同心，共同打造“出版梦”，编织“企业梦”，让员工在集团的舞台上有出彩的机会，让集团在中国文化产业大发展大繁荣的舞台上有出彩的机会。
几代江西出版人20多年筚路蓝缕，江西出版集团凤凰涅槃，现已发展壮大为驰骋文化疆域的劲旅。从总经理到董事长，赵东亮有了角色的转变。他坦言，既感发展的重任在肩，又知再沉的担子也必须勇于担当，唯有在这一次新的长征中奋力前行，方能不辜负江西出版人的重托，不错失集团难得的发展机遇。对于未来的发展，赵东亮直言“打造江西出版集团升级版”。努力创新发展、优质发展、加快发展，全面实现“三年业绩翻一番”的跨越式发展目标，进而打造全国领先的现代文化产业集团。这是江西出版集团在新的发展时期又一次新的长征。
《出版广角》：您提出打造江西出版集团升级版“全国领先的现代文化产业集团”的目标，是基于什么样的考虑？
赵东亮：这些年，江西出版集团的发展得益于国家文化产业大发展大繁荣的宏观环境和政策支持，得益于江西省委省政府的引领和关怀，也得益于集团党委的战略谋划和真抓实干，得益于广大员工的辛勤工作，创造了江西文化企业的一个奇迹，不仅是江西文化产业的领跑者，也进入全国文化企业三十强，有着不错的实力、竞争力和影响力。人无远虑，必有近忧。我们不能躺在功劳薄上沾沾自喜。对我们来说，现在的态势是前有标兵、后有追兵，如不下力气奋勇前进，不下功夫进位赶超奋起，标兵会离得越来越远，追兵则会靠得越来越近。在这种情势下，我们必须明确战略定位，加速转型升级，打造全国领先的现代文化产业集团。
从内部来看，集团面临着结构性矛盾、竞争性矛盾、成长性矛盾。首先，从结构上来说，产业结构需要调整，产品结构需要调优，效益结构需要改善。我们做文化产业，常常会遇到企业封闭性、市场地域性、产品传统性的问题。我们习惯以传统的产品去应对多样化的市场竞争，对市场常常进行行政区域性的划分，殊不知，市场是开放的，自以为是自己的市场，其实人家已经悄悄地进来。再次，从企业成长过程中的矛盾来看，有时会存在动态不明、动因不够、动力不足的问题。如果我们对自己所处的位置不清楚，自己差在哪里比较迷糊，为什么要采取相关措施也不知其所以然，又没有足够的不断前行的动力，就不能适应现代企业加快发展的需要。
从外部来看，兄弟出版集团都已明确各自的战略定位。江苏将核心目标定位在“打造创新性文化领军企业，努力成为全国文化产业重要投资者和享誉世界的出版企业”；湖南“努力成为世界知名的信息服务和传播解决方案提供商、华文全媒介内容运营商、重要的文化产业战略投资者”；安徽“努力打造面向国际、品牌突出、实力雄厚、影响广泛的大型现代文化传媒集团”。以战略定位为引领，全国出版集团充分发挥各自优势，努力加速发展，竞争态势日益激烈。
在内外环境的“逼迫”下，江西出版集团必须加快发展，加速升级，不然就会落后。在这样的关键时期，我们提出打造出版集团的升级版 “全国领先的现代文化产业集团”。这是集团党委和股份公司高管研究了很长时间，为江西出版集团明确的战略定位。这个定位包括多个方面的含义，首先，“全国领先”是指在文化出版企业中，要取得全国领先的地位，包括规模领先、质量领先、社会效益指标领先、经济效益指标领先等；“现代”是相对 “传统”而言，在坚持抓好传统出版的同时，要在新媒体和数字等现代出版业态方面取得长足发展，要在出版、印刷、发行和物流等企业生产流程、技术设备和经营管理方面实现现代化；另外，“文化产业集团”囊括了集团的方向定位、经营态势，集团以文化出版为主业，又不局限于出版，还有其他多元业态，如文化与金融的融合、文化综合体的打造等，形成一条文化产业链。这就是我们常说的“主业挺拔，多元支撑”。
“全国领先的现代文化产业集团”这一战略目标对企业的发展定位描述得十分清晰，不只是文化出版企业，而且是文化产业集团，不是传统的发展模式，而是现代的发展道路，坐标的界定则是“全国领先”，成为同类集团中的佼佼者，持续占领着文化产业的一席高地。
《出版广角》：“出版集团”这个概念在传媒行业里是基于传统业态的提法，而“全国领先的现代文化产业集团”这个概念，比出版集团的概念更升一级，形象的说法叫升级版。对此您有什么解读？
赵东亮：打造集团的升级版，既包括集团的目标升级和发展升级，也包括集团所属企业和产业的转型升级。一方面，要积极推进创新发展、优质发展和加快发展，确保实现“三年业绩翻一番”的发展目标；另一方面，要努力加快企业的转型升级、产业的转型升级、增长方式的转型升级、发展路径的转型升级。
现代高新科技的发展日新月异，对出版产业的影响也日益深远。我们要高度重视现代科学技术的发展趋势，以新业态、新媒介、新技术为重点，加强出版与科技的融合。在业态上，努力开拓动漫游戏、数字影视、广播电视频道、手机移动传媒、艺术品等经营方向。在管理上，加快建设和全面实施ERP系统，积极创造条件推进ISO 9000质量管理体系标准认证，在产品生产、流通型企业推行ISO 14000环境管理系列标准认证，提高现代科技对经济发展的支撑度和贡献率，把江西出版集团打造成为现代文化科技型产业集团。
集团也要求所属各企业从实际出发，加快转型升级步伐。各出版社要充分运用数字网络技术改造传统编辑环节和出版流程，不断提升编辑出版工作的数字化和网络化水平。印刷集团要加快引进数字印刷技术平台、工艺和设备，加快对印刷设备及工艺的数字化改造，进一步提升整合印刷资源与拓展市场空间的能力。发行集团要积极推进集约化经营、腾笼换鸟战略，努力采用数字及网络技术，大力发展电子商务和在线发行，加快由单一图书销售模式向体验营销模式转变，由传统书店向文化综合体转变，由单一实体店发行向在线发行与实体店发行联合转变。物流公司要加快数字化、信息化改造步伐，重点打造科技物流企业，努力向物流交易平台服务、生产供应链、保税物流、电子商务、货物代理等高收益率的业态转变。贸易公司要以做实贸易质量为核心，以加强风险防控为关键，以调整优化结构为手段，努力提升贸易业务的经营效益。 《出版广角》：您提出集团发展“一体两翼，互动发展”的产业架构，这是一个什么样的蓝图规划呢？
赵东亮：“一体两翼、互动发展”，说的是集团公司和上市公司、投资公司有着很强的良性互动、相互支撑的关系。集团公司是大股东、是主体，要发挥战略投资者、项目孵化器的作用；两翼是助推器，两翼支撑起来了，我们就是一个航母战斗群，有航空母舰、巡洋舰、驱逐舰、护卫舰、补给舰，这样就能爆发巨大的战斗力。
《出版广角》：您刚才提到良性互动，那各自的角色和作用怎么定位？
赵东亮：良性互动是指资产、资本、资金、资源各方面相互支撑。集团是战略决策中心、宏观管控中心、组织管理中心，统筹股份公司和投资公司的发展，是股份公司和投资公司可持续发展的坚强后盾。集团要真正成为“一体两翼”的“发展引领者、战略规划者、资源聚集者、环境营造者”，努力推进集团从以传统出版传媒为主要业态的出版集团转型为以现代文化科技融合为主要业态的多元文化产业集团和战略投资者。集团公司是“一体”，是战略决策中心、管理控制中心、资源聚集中心，而“两翼”是中文天地出版传媒股份有限公司和华章天地传媒投资有限公司。
上市公司中文天地出版传媒有限公司承担着文化出版主业、主板块。目前，上市板块是集团发展的主要支撑体，其营业收入、净利润占比大，在编辑出版、发行物流、印刷包装、物资贸易和新业态等方面都有不俗的表现。和其他兄弟集团相比，中文天地出版传媒股份有限公司每股收益和净资产收益率都排名第一。未来公司要继续保持全国出版传媒上市公司领先地位，紧紧围绕出版传媒主业，在已展开的各业态领域中，做特、做新、做精、做实、做优、做强。同时不断推进出版与科技的融合，加快传统业态转型升级，努力推进规范化、集约化、规模化、科技化发展，成为制度先进、竞争力强、影响力大、美誉度高、最具投资价值的出版传媒上市企业。
集团在倾力支持上市公司继续做强做大做实的基础上，新组建的华章天地传媒投资有限公司也一定要发展，因为未上市板块目前有二十多亿元的资产，还持有中文天地出版传媒股份有限公司的股权。现在投资公司还是一个嗷嗷待哺的孩子，但前景是光明的，我们有信心把他做大。投资公司是集团未上市企业的资本运作平台和项目实施平台，也是集团战略投资重要的项目孵化平台，要以文化新业态、文化金融投资、文化地产和资产经营为重点，努力加快发展、优质发展，用三年的时间，形成对集团整体发展支撑有力的重要增长极。
集团公司作为上市公司的控股方，要起到大股东的作用。上市公司搞项目要有周期，至少一两年或者两三年才能见效，周期性和成长期会影响其在资本市场的表现。但如果把项目孵化好装进去，上市公司就缩短了培育期，减少了风险。所以，为了达到良好的市值管理，获取投资者青睐，集团公司就要做好战略投资者、项目孵化器的角色。
《出版广角》：江西出版集团在主业和多元方面都取得了不错的成绩，您能具体谈谈吗？
赵东亮：我们的产业定位可以用“主业挺拔、多元支撑”这几句话来总结。图书出版是旗帜，编印发供是核心，新兴媒体是方向，文化传媒是主业，多元发展是支撑。
在主业和多元的发展过程中，首先要坚持不懈地挺拔出版主业，搞好图书、报纸、期刊、电子、音像出版物的出版、印刷、复制、发行、贸易和物流等传统业态。做优主业，做大产业，做强企业，由此才能做大做强出版产业，做大做强文化传媒产业，同时还要注意促进产业结构的转型升级。以图书结构来说，2012年教材教辅收入和利润在主业中占较大比重，但教材教辅市场是一个饱和的市场，教材教辅的利润只能保吃饭，市场图书的发展才能保发展，所以，我们既要巩固教材教辅已有的基础，又要提高市场图书的占比。除了推动产业结构的升级，还要推动大力度的兼并重组及股权投资，推动科技水平的大幅提升。
在坚持不懈地挺拔出版主业的同时，坚定不移地推进多元投资，抓好文化传媒、文化金融、文化科技、文化地产等新兴业态，努力培育新的经济增长点。通过多元投资来反哺主业、优化产业结构，通过多元投资实现低成本扩张，尽快增强集团的综合实力。
在促进两者的发展中，三大平台的打造也尤为重要。具体来说，三大平台包括内容平台、资源平台、资本平台。文化以内容为生命，无内容便无生命，要将功夫下在内容的研发和质量的提升上，多出畅销品、常销品，这样才能掌握市场的话语权；资源要素很多，包括社会资源、政策资源等，这些都要精心来谋划打造；资本平台的作用更是不言而喻，企业的裂变往往要靠资本的力量来实现。
《出版广角》：在促进主业和多元发展方面，您谈到推动大力度的兼并重组及股权投资，在这一块，江西出版集团主要倾向于哪些方面的兼并重组呢？
赵东亮：到2013年第四季度，特别是到2014年上半年，出版集团和上市公司、投资公司在兼并重组及股权投资方面的力度会加大，目前在论证和需要认证的大项目有十几个。这是资本运作中的常规做法，是市场竞争中的一个通行法则，是迅速做大的一个基本途径。兼并重组及股权投资可以实现一举四得——规模迅速扩张，团队整体引进，市场有效导入，效益综合叠加。
虽然兼并重组及股权投资可以一举四得，但也要坚持以下原则：第一，效益性。作为文化出版企业，要坚持正确的政治方向、出版导向，这是政治导向和社会效益，必须坚定不移地执行。而作为企业，还要注重经济效益，企业要以效益为前提，文化企业也不例外。在市场规则中，没有效益就没有生命力，兼并重组及股权投资不是为了作秀，是为了在确保政治效益和社会效益的前提下，最大限度地获得经济效益。第二，在保证效益的前提下争取关联性，即企业内部相互促进、相互关联，不能东一榔头西一棒，互相不关联，效益不叠加，资源不共享，市场互动性不够。第三，要讲战略性，要明白自身的战略定位。
目前，江西集团以文化传媒、文化金融和文化科技领域为重点，以兼并重组及股权投资为主要方式，积极推进跨媒体、跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界联合，取得了良好的效益。以文化金融类为例，2013年5月，集团控股华章汉辰担保集团股份有限公司，该公司主要从事融资性和非融资性担保、融资咨询和财务顾问等金融配套服务、股权和基金投资，以及监管部门规定的其他业务。从效益上来说，华章汉辰担保集团2012年利润2100万元，2013年确保4000万元，2015年力争实现3亿元；从关联性上来说，我们的资产运营是在资本市场上，要与银行、担保、评估、基金等机构打交道，在文化金融类企业兼并重组，建成一个全产业链的金融集团，这也就是我说的关联性和战略性。 《出版广角》：在推进兼并重组、加快出版产业发展中，您谈到“三大融合”，在这方面有哪些考虑？
赵东亮：资本、科技与市场对促进出版及文化产业的发展具有十分的重要，可以说是具有决定性的作用，这已是业内人士形成的共识。
出版产业已经走向市场，而与资本的融合、科技的融合则是大势所趋。资本、科技与市场的力量正在改变世界出版格局。国内出版企业之间竞争激烈，但谁能在竞争中取得最后胜利，并不完全取决现有的规模与实力，更重要的是取决于能否尽快实现产业的转型升级。而实现转型升级科技是核心，市场是前提，资本是支撑，项目是依托，人才是基础，机制是保证。
现代科学技术特别是数字网络技术，是传统出版产业转型升级的重要手段，也是出版新业态孵化的催生力量。数字技术与传统出版的融合是大势所趋，但是二者的融合不是简单相加，而是通过对出版产业链的数字化改造，搭建新的平台，形成新的业态。这其中包括以内容资源为核心向数字出版、新媒体出版扩展，以数字技术为支撑向绿色印刷、即时印刷扩展，以网络技术为前提向在线发行、电子商务扩展。
出版产业已进入资本时代。资本不是万能的，但没有资本是万万不能的。出版企业和出版产业推进转型升级，既要积极推进出版与科技、出版与市场的融合，还要积极推进出版与资本的融合。目前，各出版集团都在积极扩大经营规模，努力增强综合实力，以在日益激烈的市场竞争中保持不败之地。要做到这一点，就必须借助资本的力量，只有资本的力量才能保证出版集团实现跨越式发展。上市融资是一种很好的融资方式，中文天地出版传媒股份有限公司通过五个项目的定向增发，成功募集到10多亿元资金。此外，还可以通过兼并重组、合作联营、发行债券等方式，为产业发展筹集所需资金。总之，要想把一个地方性、单一性的出版企业，尽快发展成为全国性、多元性和可持续发展的出版企业集团，就必须从自身实际出发，充分运用资本的力量实现快速扩张。
《出版广角》：现代出版企业对企业管理的现代化也有相应的要求，江西出版集团在管理方面有什么新的举措呢？
赵东亮：作为现代企业，除了常规管理，如财务管理、资产管理，我们还要进行数据化的商用管理，实现企业管理的现代化。如要了解集团五年内出了多少书，不能靠列单子和手抄，这样列不完也抄不完，要用现代的手段——数据库，有了数据库，出了多少种书、市场状况如何，这些都一目了然。我们今年要把数据库建成，兼容正在建设的ERP系统，实现资源的数据化管理，唯有如此，才能达到现代化和市场化，及时性、控制性、科学性和有效性才能得以体现。
除了数据化，我们还提出标准化管理。2013年要启动企业ISO 9000质量体系的认证工作，2014年要开始施行。这个管理体系是流程化的，每个岗位的责任很明确，可以实现成本管理、技术管理、流程管理、质量管理、营销关系、产品的零库存管理等，如果哪个地方出现问题，就能清清楚楚地反映出来，提高企业运作效率。另外，我们还要通过ISO 14000的环保体系认证，产品有了体系认证，就有了竞争力。比如将产品出口到欧盟，就要求有这个标识，所以我们要有这个认证，这也是现代企业的基本要求。再者，企业化管理也须加强。集团已经完成体制化改革，不再是行政事业单位，而是企业，自然要加强企业化的管理水平，各个主体要有自己的管理核心。
出版企业要建立以“内容管理”为核心的管理体系。出版企业要有自己的内容定位，内容要有独特性、有长远的承载性，还要懂得满足社会、市场、消费者的需要，否则不可能形成畅销品、常销品。发行、物流、印刷服务业要建立以“营销管理”为核心的管理体系。这个理念不是摊贩式的，而是要进行市场分析、目标市场定位，并掌握市场营销的措施，培育市场的手段，开拓市场的举措，占领市场的要素，巩固市场的方法。再者，贸易、金融要建立以“风险管理”为核心的管理体系。如果这些都做到了，我们就有强大的核心竞争力，就能占到市场的制高点和战略的制高点，我们建立全国领先的现代文化产业集团的目标就有坚强的保障体系。
《出版广角》：在谈到打造出版集团的升级版时，您谈到各个方面都要升级，其中就包括队伍素质的不断提升，江西出版集团将采取哪些措施提高队伍素质呢？
赵东亮：队伍建设包括三大块，经营班子队伍、人才队伍、员工队伍，这三支队伍都要加紧建设。在经营班子队伍建设方面，建立经营班子成员业绩因素退出机制，这一机制将成为经营班子的刚性约束：当年主要经营指标降幅超过20%以上，或连续2年未能完成主要经营指标，或连续3年经营指标没有增长的经营班子成员，实行退出机制。在人才队伍建设方面，建立健全人才培养、引进保障机制，如每年安排不少于1000万元专项资金用于人才的培养和引进；每年组织选送不少于10人到国外重点对口大学进行高端人才的培训，选送50人以上到国内重点对口大学和企业学习培训；启动博士后工作站前期准备工作，确保2015年底建成，促进产学研企一体。在员工队伍建设方面，我们不仅要建立健全企业员工岗位聘用制，实行双向选择、竞聘上岗，也要坚持以人为本，关爱员工、尊重员工，在不断提高经营效益的同时，逐步提高广大员工的幸福指数，让广大员工共享改革发展成果，让广大员工与企业共同成长。
习近平总书记在第十二届全国人大一次会议闭幕会上说的一席话，我有很深的感触。他说，“生活在我们伟大祖国和伟大时代的中国人民，共同享有人生出彩的机会，共同享有梦想成真的机会，共同享有同祖国和时代一起成长与进步的机会。有梦想，有机会，有奋斗，一切美好的东西都能够创造出来。”我常常以总书记的这段话来激励自己，也激励员工。对每一个中国人来说，我们描绘“中国梦”；对江西出版集团来说，我们憧憬“企业梦”和“出版梦”。我们将携手同心，共同打造“出版梦”，编织“企业梦”，让员工在集团的舞台上有出彩的机会，让集团在中国文化产业大发展大繁荣的舞台上有出彩的机会。