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【摘要】在地产微利时代，政府对房地产行业的宏观调控加强，市场竞争日益激烈，考虑到房地产行业自身的特殊性，房地产企业要提高市场竞争力，就要加强对项目成本的控制。文章对当前房地产企业项目成本管控进行探究，通过成本控制意识，成本管控模式，成本核算，项目全过程四个角度，提出企业项目成本控制当前的问题和解决的对策，希望为房地产企业的发展提供参考。
【关键词】房地产 项目成本 成本控制
随着经济和社会的快速发展，现阶段房地产行业发展已经具有一定规模，大中型国有企业的加入，使房地产行业的竞争日益激烈。伴随持续走高的房价，我国政府对地产行业的宏观调控力度也逐渐加强。2016年以来各地陆续出台限购限贷政策来缓解房价攀升的局势，由此，房地产泡沫问题又一次成为众矢之地，房地产企业的发展前景变得扑朔迷离。
一、房地产企业项目成本控制研究的必要性
彼得杜拉克曾经说过：“在企业内部，只有成本。”从宏观层面上来说，在国家对房地产行业政策深入改革的背景下，房地产企业的发展已经不能单纯地依赖于高额的地价和房价来实现整体收入的增加。企业要在市场上立足，增强竞争力，项目成本控制是十分必要的。从微观层面上来说，由于房地产企业项目具有投资金额大，建設周期长的特点，项目全过程中不可预见的因素较多，所以在项目进程中不可避免地面临着对成本把控不严的问题。成本控制的好坏对企业的发展起着决定性的作用，所以科学地做好项目成本控制需要从项目开发全过程进行分析，把握好项目成本各阶段和企业收益之间的关系，保证企业项目实现价值的最大化。
二、房地产企业项目成本控制存在的问题
（一）成本控制认识不到位
随着房地产市场竞争日益激烈，房地产企业为了自身的生存和利益，疏忽成本的管控，把盈利集中在企业的销售上，希望通过快销，多销获取更多的资金。管理人员在实际工作过程中，与其他项目人员联系不紧密。除成本管控人员外，其他员工对成本控制的认识不到位。大部分企业在项目进行过程中缺少对整个项目进行目标成本的分解，对相关责任划分不明确，造成项目成本的浪费。
（二）项目全过程控制缺乏科学性，房地产企业的经营水平是由企业项目的成本控制程度决定的
房地产项目各阶段都对成本控制有影响，大部分房地产企业在项目进行过程中过于注重对施工阶段所耗材料、人工和机械费用的控制，缺乏对项目流程科学地把控。部分房地产企业在项目开发之前，对项目的可行性研究不足且不重视项目设计，在决策阶段没有全面地对房地产市场进行考察，对项目各阶段所需的成本预估不全面，盲目的进行投资。在设计阶段设计人员与成本控制联系不紧密，造成后期设计变更引起成本的浪费。在项目施工阶段，房地产企业对合同管理重视度低，忽视合同履行和成本的关系，部分企业在出现纷争时，存在不履行合同条款，私下找关系解决问题的现象，导致决算阶段成本费用远超出目标成本。
（三）成本核算缺乏规范性
大部分房地产企业的成本核算科目以“开发成本”为一级科目，把下设的二级科目“土建费用”等作为“开发成本”的末级科目。科目设置不细致，对成本费用的核算笼统，在项目进程中无法对具体的投资金额进行明确的分析。
（四）制度流程过于形式化，大部分房地产企业的管控模式中，制度流程的实施受到人治的影响
流程制度在监督力不强的情况下容易流于形式。并且企业内部的成本控制责任形式化，具体责任落实不到位，致使各阶段成本控制缺乏严格管控。
三、房地产企业项目成本控制的措施
（一）加强项目成本控制的意识，引入目标成本对项目进行全方位控制
企业要树立良好的成本控制观念，在项目前期设置项目目标成本，对目标成本进行组织的横向分解和全过程的纵向分解。横向分解确定员工的项目责任成本，调动员工成本控制积极性，把责任和成本管理更好的结合起来。纵向分解通过对项目全过程各阶段的严密控制，确保各阶段成本不存在浪费现象。
（二）优化项目全过程控制体系
企业要充分认识到项目各环节对成本控制的影响，房地产企业项目可划分为项目决策阶段，项目设计阶段，项目招标阶段，项目施工阶段。首先，项目决策阶段是项目实施的基础，强化项目可行性研究的设计，充分评估该项目所在地的市场环境。尤其要加强对该阶段所涉及到的人员进行监督，提高项目估算的准確率。其次项目设计阶段，强调程序流程化，开展设计人员，技术人员，销售人员对该项目的设计方案进行全方位的讨论，可以借鉴头脑风暴法与经济评审分析法结合运用的策略，制定科学的设计方案，对目标成本进行合理的规划。
在项目招标阶段，企业可以采用战略式采购方式进行大宗材料采购，挖掘有潜力的战略供应商，并且与其建立长期的战略协作伙伴关系。及时对战略合作状态追踪，引入信息技术对合作伙伴进行评级管理。评级管理可以根据供应商的自身的规模和提供材料的数量，速度以及质量方面进行管理，开展积分制度，制定评级区间，对级别较高的供应商提供项目优惠，加强双方的战略合作。
在项目施工阶段，企业应该引进高素质合同管理人才，对合同进行全方位多时段的动态管理，针对合同变更审批和合同索赔等问题进行及时把控，防止出现施工单位肆意定价的现象，加强对合同中不明晰条款的及时修订。
（三）完善项目成本核算内容。为满足房地产企业经营需要，应在“开发成本”下设三级科目
其中，“土建费用”可以根据合同管理进行三级细化。“土地征用和拆迁补偿费”可以按根据楼栋，分为一号楼，二号楼。定期按各楼区的实际占地面积计算比例分摊当期所发生的费用，其他费用也以此设置三级明细，以明确各项目成本的实际分配情况。随着营改增的推进，房地产企业要及时转变思维，针对由于税种的改变而造成成本费用核定额发生变化的情况，企业要严格控制相关成本费用消耗的实际情况进行核定。在增值税实行的情况下，房地产企业要对进项税额抵扣问题进行严格把控，防止出现错误操作造成无法抵扣和抵扣错误而引发罚款的问题。
（四）优企业管控模式
为保证房地产项目成本控制的科学性和有效性，房地产企业必须要根据不同的项目阶段完善项目组织结构，加强对项目流程的监督和审查，提高项目的工作效率。另外要完善成本控制考核机制，从项目全过程和项目岗位职责两个方面对实际消耗和目标成本进行对比，设立奖惩机制，提高员工的成本控制意识，改善项目阶段中存在的不足，为房地产企业后期项目开展提供经验。
参考文献
[1]苏彬彬.房地产项目开发的成本控制和管理的研究[J].财经界（学术版）.2016（13）：145.
[2]米玉芹.房地产企业新开发项目成本控制的探讨[J].当代经济.2016（32）：118-119.
作者简介：郭薇（1993-），女，汉族，山东，哈尔滨商业大学，研究生，研究方向：财务会计理论与方法；侯文哲（1967-），女，黑龙江哈尔滨人，副教授，硕士，研究生导师，研究方向：财务会计理论与方法。
【关键词】房地产 项目成本 成本控制
随着经济和社会的快速发展，现阶段房地产行业发展已经具有一定规模，大中型国有企业的加入，使房地产行业的竞争日益激烈。伴随持续走高的房价，我国政府对地产行业的宏观调控力度也逐渐加强。2016年以来各地陆续出台限购限贷政策来缓解房价攀升的局势，由此，房地产泡沫问题又一次成为众矢之地，房地产企业的发展前景变得扑朔迷离。
一、房地产企业项目成本控制研究的必要性
彼得杜拉克曾经说过：“在企业内部，只有成本。”从宏观层面上来说，在国家对房地产行业政策深入改革的背景下，房地产企业的发展已经不能单纯地依赖于高额的地价和房价来实现整体收入的增加。企业要在市场上立足，增强竞争力，项目成本控制是十分必要的。从微观层面上来说，由于房地产企业项目具有投资金额大，建設周期长的特点，项目全过程中不可预见的因素较多，所以在项目进程中不可避免地面临着对成本把控不严的问题。成本控制的好坏对企业的发展起着决定性的作用，所以科学地做好项目成本控制需要从项目开发全过程进行分析，把握好项目成本各阶段和企业收益之间的关系，保证企业项目实现价值的最大化。
二、房地产企业项目成本控制存在的问题
（一）成本控制认识不到位
随着房地产市场竞争日益激烈，房地产企业为了自身的生存和利益，疏忽成本的管控，把盈利集中在企业的销售上，希望通过快销，多销获取更多的资金。管理人员在实际工作过程中，与其他项目人员联系不紧密。除成本管控人员外，其他员工对成本控制的认识不到位。大部分企业在项目进行过程中缺少对整个项目进行目标成本的分解，对相关责任划分不明确，造成项目成本的浪费。
（二）项目全过程控制缺乏科学性，房地产企业的经营水平是由企业项目的成本控制程度决定的
房地产项目各阶段都对成本控制有影响，大部分房地产企业在项目进行过程中过于注重对施工阶段所耗材料、人工和机械费用的控制，缺乏对项目流程科学地把控。部分房地产企业在项目开发之前，对项目的可行性研究不足且不重视项目设计，在决策阶段没有全面地对房地产市场进行考察，对项目各阶段所需的成本预估不全面，盲目的进行投资。在设计阶段设计人员与成本控制联系不紧密，造成后期设计变更引起成本的浪费。在项目施工阶段，房地产企业对合同管理重视度低，忽视合同履行和成本的关系，部分企业在出现纷争时，存在不履行合同条款，私下找关系解决问题的现象，导致决算阶段成本费用远超出目标成本。
（三）成本核算缺乏规范性
大部分房地产企业的成本核算科目以“开发成本”为一级科目，把下设的二级科目“土建费用”等作为“开发成本”的末级科目。科目设置不细致，对成本费用的核算笼统，在项目进程中无法对具体的投资金额进行明确的分析。
（四）制度流程过于形式化，大部分房地产企业的管控模式中，制度流程的实施受到人治的影响
流程制度在监督力不强的情况下容易流于形式。并且企业内部的成本控制责任形式化，具体责任落实不到位，致使各阶段成本控制缺乏严格管控。
三、房地产企业项目成本控制的措施
（一）加强项目成本控制的意识，引入目标成本对项目进行全方位控制
企业要树立良好的成本控制观念，在项目前期设置项目目标成本，对目标成本进行组织的横向分解和全过程的纵向分解。横向分解确定员工的项目责任成本，调动员工成本控制积极性，把责任和成本管理更好的结合起来。纵向分解通过对项目全过程各阶段的严密控制，确保各阶段成本不存在浪费现象。
（二）优化项目全过程控制体系
企业要充分认识到项目各环节对成本控制的影响，房地产企业项目可划分为项目决策阶段，项目设计阶段，项目招标阶段，项目施工阶段。首先，项目决策阶段是项目实施的基础，强化项目可行性研究的设计，充分评估该项目所在地的市场环境。尤其要加强对该阶段所涉及到的人员进行监督，提高项目估算的准確率。其次项目设计阶段，强调程序流程化，开展设计人员，技术人员，销售人员对该项目的设计方案进行全方位的讨论，可以借鉴头脑风暴法与经济评审分析法结合运用的策略，制定科学的设计方案，对目标成本进行合理的规划。
在项目招标阶段，企业可以采用战略式采购方式进行大宗材料采购，挖掘有潜力的战略供应商，并且与其建立长期的战略协作伙伴关系。及时对战略合作状态追踪，引入信息技术对合作伙伴进行评级管理。评级管理可以根据供应商的自身的规模和提供材料的数量，速度以及质量方面进行管理，开展积分制度，制定评级区间，对级别较高的供应商提供项目优惠，加强双方的战略合作。
在项目施工阶段，企业应该引进高素质合同管理人才，对合同进行全方位多时段的动态管理，针对合同变更审批和合同索赔等问题进行及时把控，防止出现施工单位肆意定价的现象，加强对合同中不明晰条款的及时修订。
（三）完善项目成本核算内容。为满足房地产企业经营需要，应在“开发成本”下设三级科目
其中，“土建费用”可以根据合同管理进行三级细化。“土地征用和拆迁补偿费”可以按根据楼栋，分为一号楼，二号楼。定期按各楼区的实际占地面积计算比例分摊当期所发生的费用，其他费用也以此设置三级明细，以明确各项目成本的实际分配情况。随着营改增的推进，房地产企业要及时转变思维，针对由于税种的改变而造成成本费用核定额发生变化的情况，企业要严格控制相关成本费用消耗的实际情况进行核定。在增值税实行的情况下，房地产企业要对进项税额抵扣问题进行严格把控，防止出现错误操作造成无法抵扣和抵扣错误而引发罚款的问题。
（四）优企业管控模式
为保证房地产项目成本控制的科学性和有效性，房地产企业必须要根据不同的项目阶段完善项目组织结构，加强对项目流程的监督和审查，提高项目的工作效率。另外要完善成本控制考核机制，从项目全过程和项目岗位职责两个方面对实际消耗和目标成本进行对比，设立奖惩机制，提高员工的成本控制意识，改善项目阶段中存在的不足，为房地产企业后期项目开展提供经验。
参考文献
[1]苏彬彬.房地产项目开发的成本控制和管理的研究[J].财经界（学术版）.2016（13）：145.
[2]米玉芹.房地产企业新开发项目成本控制的探讨[J].当代经济.2016（32）：118-119.
作者简介：郭薇（1993-），女，汉族，山东，哈尔滨商业大学，研究生，研究方向：财务会计理论与方法；侯文哲（1967-），女，黑龙江哈尔滨人，副教授，硕士，研究生导师，研究方向：财务会计理论与方法。