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[摘 要]企业集团业绩评价目的是确保企业集团战略成功实施，业绩评价目标应与战略目标一致。平衡计分卡为企业集团战略实施业绩评价提供了一种有效工具，它要求企业集团战略实施业绩评价必须从战略制定、战略实施、战略实施业绩评价体系构建以及战略实施业绩评价激励制度设计四个方面综合考虑，从而保障企业集团战略目标实现，最终实现企业集团整体价值最大化。
[关键词]企业集团；战略实施；业绩评价
[中图分类号]F273.1 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)44-0048-02
以战略为中心是当代企业集团管理的基本特征，企业集团的一切工作和所有管理活动均应根据企业集团战略要求进行组织调整。企业集团业绩评价目的是辅助战略成功实施，业绩评价框架模式、指标设置都应该体现企业战略，形成一种将财务评价指标与非财务评价指标相结合的综合业绩评价模式。
按照战略实施设计业绩评价系统，从根本上要解决三个问题：一是如何将战略转化为可操作的业绩指标；二是如何将财务指标与非财务指标结合起来；三是如何将业绩评价指标与激励制度结合起来。基于企业集团战略实施业绩评价系统包括四部分内容(图1)。
1 战略制定
战略制定始于战略分析，战略分析通常采用SWOT分析(优势、劣势、机会和威胁分析)。即对企业生存的外部环境进行扫描，发现外部存在的各种机遇和威胁，同时，对内部条件进行分析，了解自身的优势和劣势，并根据对内外部环境的分析结果，确定企业的经营领域、战略任务和战略目标。
在企业集团战略制定中，所有的要素(资源、业务和组织)都要相互协调一致。这种协调是由企业的资源——特殊资产、技能和能力所驱动的。平衡计分卡提供了一个把企业集团总部所创造的价值进行分类的工作框架，如下表所示。在企业集团整体战略指导下，所属经营单位进行自身经营战略选择，经营战略包括成本领先、差异化以及集中一点等基本类型。成功的经营战略通常侧重于公司核心能力和竞争优势，并确保集团整体战略目标实 现。
2 战略实施
为确保战略有效实施，需要将战略转变为年度预算，从而将战略指标转化为详细的操作行为，通过平衡计分卡得以实现，基本过程如下：
(1)将战略转化为平衡计分卡，确定战略目标和措施。传统组织仅以财务数据表现企业集团战略目标，则在集团内实现整合或协同效应的机会就很小。在战略转化为平衡计分卡的过程中，为确保战略目标实现，要确定战略性关键成功因素(C S F)和战略性关键绩效指标(K P I)，并根据关键成功因素和关键绩效指标制定战略实施的具体措 施。
(2)为每一种措施设置在将来某一具体时点弹性战略目标并确定计划缺口。弹性战略目标是指战略目标可以根据环境变化进行调整，强调战略目标的弹性是为了提高各层级对企业内外部环境的反应能力。即先确定一个清晰的方向，在这个方向上能够以一种协调好的方式执行各种对策。计划缺口代表了所希望的突破性业绩和经过持续努力可实现的业绩之间的差距。
(3)确定为闭合缺口而采取战略计划行动和资源需要。企业集团在战略实施过程中，预测在什么情况下会出现闭合缺口，同时，解决闭合缺口所需要的资源，这些资源包括集团当前运转所需要的资源和为未来发展而投资于新的项目所需要的资源。
(4)把战略计划行动所需财务和人力资源需要纳入年度预算。年度预算包括战略预算和经营预算两部分。经营预算反映了对现有经营业绩的强化和改善，经营预算包括产品、劳务销售预测得出的收入预算以及预计承担的运营费 用。
(5)战略监控。在战略实施过程中，集团各层级战略决策者都要对战略实施过程进行监控，将经过信息反馈的实际业绩与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效的措施进行纠偏，以确保战略目标实现。
3 战略实施业绩评价体系构建
企业集团战略实施业绩评价体系构建是一个系统工程，包括评价目标、主体、客体、标准、方法、工具、指标体系以及评价报告等要素的选择与确立，其中最主要的为战略实施业绩评价指标体系构建。
3.1 战略实施业绩评价指标体系构建
平衡计分卡为企业集团战略业绩评价指标的制定提供了一个基本框架，它要求在制定评价指标时，要从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面综合考虑。这些层面的指标并不是随意拼凑的，而是通过平衡计分卡特有的因果关系链，以战略为中心，把所有评价指标联结成一个有机的整体，以便有效地促进集团战略目标实现。首先，财务层面。战略与产品生命周期紧密相关，根据产品生命周期与市场定位相结合的分析方法，一般将集团总体战略分为三种，即发展型、维持型和收获型。对于不同战略，集团财务目标的侧重点也不同。另外，集团财务目标实现可以通过以下战略主题来进行:收入增长和收入组合、降低成本和提高生产率、资产利用。因此，集团应当根据三种不同战略和三种不同财务战略主题，建立应重点关注的评价指标。此外，如果利润的风险和可变性对某些集团来说也具有战略重要性，风险将会成为财务衡量指标的一部分。其次，客户层面。评价客户层面战略成功的核心指标是市场份额、客户保持率、客户获得率、客户满意度和客户获利率等，但这些指标是滞后指标，不能及时反映客户满意度和保持率的表现，因为驱动这些指标成功的最根本原因在于客户价值主张的满足。再次，内部流程层面。内部流程层面的评价指标很多，如研究投入占销售额的比例、产品销售额结构、新产品上市速度、技术领先程度、开发新产品的时间、初次设计合格比例、完全创新与技术升级产品比例、收支平衡时间、按时交货比例、对客户要求反应时间等。最后，学习与成长层面。它是前面三个计分卡层面获得成功的驱动因素，它为其他三个层面目标的实现提供了基础。但这三组指标只是一些成果指标，我们还必须寻找驱动指标来补充这些指标，如员工的技术再造，信息系统能力以及激励、授权和协作 等。
3.2 战略实施业绩评价系统其他要素构建
第一，关于评价目标与标准。战略实施业绩评价目标应定位为:为企业集团战略规划、实施和控制服务，以保证最优战略顺利实施。第二，关于评价主体与客体。战略业绩评价主体应是企业集团最高管理层，可以设立常设机构专门负责战略实施业绩评价工作，也可成立临时性的工作组完成任务；战略实施业绩评价的客体是具有战略地位的子公司、事业部或战略经营单位，以及隶属于集团的某个职能体系。第三，关于评价方法与工具。评价方法是指得出评价结果的方法，一般分为定量和定性的方法，如数理统计和运筹学等方法；评价工具是指用于战略实施业绩评价的管理工具，或者可以理解为一套自成逻辑体系的分析框架。第四，关于评价报告。评价报告不仅仅是评价结果的输出，还包括对业绩评价报告的流程、时间和责任人员等方面的规定。战略实施业绩评价系统评价报告的内容应根据重要性原则对关键性战略实施因素予以详细考察，并应重视对未来情况的分析和判断。第五，战略实施业绩评价系统的构建是相当复杂的，不应机械地照搬其他企业的现成模式，而应结合企业实际构建最适合自己的战略实施业绩评价体系。
4 战略实施业绩评价激励制度设计
所谓激励制度就是业绩考核指标与奖惩资源相结合，基本框架如图2所示。某咨询公司曾对214家公司的奖励政策进行了研究，有88％的公司认为，将奖励制度与平衡计分卡的各种指标联系起来是一种非常有效的方式。企业集团应当通过把激励制度与平衡计分卡相联系来强化战略的实施。
战略实施与平衡计分卡相结合，将为企业集团运用战略工具获取未来的竞争优势提供一种有效的战略管理与控制方法体系，这对于贯彻集团战略无疑具有重要的意义。
参考文献：
[1]吴革,曹淑艳,易晓伟.战略业绩评价机制研究[J].财会月刊,2007(1):32-34.
[2]周昀.企业集团业绩评价相关理论探讨[J].财会月刊(综合版),2007(9):67-68.
[关键词]企业集团；战略实施；业绩评价
[中图分类号]F273.1 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)44-0048-02
以战略为中心是当代企业集团管理的基本特征，企业集团的一切工作和所有管理活动均应根据企业集团战略要求进行组织调整。企业集团业绩评价目的是辅助战略成功实施，业绩评价框架模式、指标设置都应该体现企业战略，形成一种将财务评价指标与非财务评价指标相结合的综合业绩评价模式。
按照战略实施设计业绩评价系统，从根本上要解决三个问题：一是如何将战略转化为可操作的业绩指标；二是如何将财务指标与非财务指标结合起来；三是如何将业绩评价指标与激励制度结合起来。基于企业集团战略实施业绩评价系统包括四部分内容(图1)。
1 战略制定
战略制定始于战略分析，战略分析通常采用SWOT分析(优势、劣势、机会和威胁分析)。即对企业生存的外部环境进行扫描，发现外部存在的各种机遇和威胁，同时，对内部条件进行分析，了解自身的优势和劣势，并根据对内外部环境的分析结果，确定企业的经营领域、战略任务和战略目标。
在企业集团战略制定中，所有的要素(资源、业务和组织)都要相互协调一致。这种协调是由企业的资源——特殊资产、技能和能力所驱动的。平衡计分卡提供了一个把企业集团总部所创造的价值进行分类的工作框架，如下表所示。在企业集团整体战略指导下，所属经营单位进行自身经营战略选择，经营战略包括成本领先、差异化以及集中一点等基本类型。成功的经营战略通常侧重于公司核心能力和竞争优势，并确保集团整体战略目标实 现。
2 战略实施
为确保战略有效实施，需要将战略转变为年度预算，从而将战略指标转化为详细的操作行为，通过平衡计分卡得以实现，基本过程如下：
(1)将战略转化为平衡计分卡，确定战略目标和措施。传统组织仅以财务数据表现企业集团战略目标，则在集团内实现整合或协同效应的机会就很小。在战略转化为平衡计分卡的过程中，为确保战略目标实现，要确定战略性关键成功因素(C S F)和战略性关键绩效指标(K P I)，并根据关键成功因素和关键绩效指标制定战略实施的具体措 施。
(2)为每一种措施设置在将来某一具体时点弹性战略目标并确定计划缺口。弹性战略目标是指战略目标可以根据环境变化进行调整，强调战略目标的弹性是为了提高各层级对企业内外部环境的反应能力。即先确定一个清晰的方向，在这个方向上能够以一种协调好的方式执行各种对策。计划缺口代表了所希望的突破性业绩和经过持续努力可实现的业绩之间的差距。
(3)确定为闭合缺口而采取战略计划行动和资源需要。企业集团在战略实施过程中，预测在什么情况下会出现闭合缺口，同时，解决闭合缺口所需要的资源，这些资源包括集团当前运转所需要的资源和为未来发展而投资于新的项目所需要的资源。
(4)把战略计划行动所需财务和人力资源需要纳入年度预算。年度预算包括战略预算和经营预算两部分。经营预算反映了对现有经营业绩的强化和改善，经营预算包括产品、劳务销售预测得出的收入预算以及预计承担的运营费 用。
(5)战略监控。在战略实施过程中，集团各层级战略决策者都要对战略实施过程进行监控，将经过信息反馈的实际业绩与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效的措施进行纠偏，以确保战略目标实现。
3 战略实施业绩评价体系构建
企业集团战略实施业绩评价体系构建是一个系统工程，包括评价目标、主体、客体、标准、方法、工具、指标体系以及评价报告等要素的选择与确立，其中最主要的为战略实施业绩评价指标体系构建。
3.1 战略实施业绩评价指标体系构建
平衡计分卡为企业集团战略业绩评价指标的制定提供了一个基本框架，它要求在制定评价指标时，要从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面综合考虑。这些层面的指标并不是随意拼凑的，而是通过平衡计分卡特有的因果关系链，以战略为中心，把所有评价指标联结成一个有机的整体，以便有效地促进集团战略目标实现。首先，财务层面。战略与产品生命周期紧密相关，根据产品生命周期与市场定位相结合的分析方法，一般将集团总体战略分为三种，即发展型、维持型和收获型。对于不同战略，集团财务目标的侧重点也不同。另外，集团财务目标实现可以通过以下战略主题来进行:收入增长和收入组合、降低成本和提高生产率、资产利用。因此，集团应当根据三种不同战略和三种不同财务战略主题，建立应重点关注的评价指标。此外，如果利润的风险和可变性对某些集团来说也具有战略重要性，风险将会成为财务衡量指标的一部分。其次，客户层面。评价客户层面战略成功的核心指标是市场份额、客户保持率、客户获得率、客户满意度和客户获利率等，但这些指标是滞后指标，不能及时反映客户满意度和保持率的表现，因为驱动这些指标成功的最根本原因在于客户价值主张的满足。再次，内部流程层面。内部流程层面的评价指标很多，如研究投入占销售额的比例、产品销售额结构、新产品上市速度、技术领先程度、开发新产品的时间、初次设计合格比例、完全创新与技术升级产品比例、收支平衡时间、按时交货比例、对客户要求反应时间等。最后，学习与成长层面。它是前面三个计分卡层面获得成功的驱动因素，它为其他三个层面目标的实现提供了基础。但这三组指标只是一些成果指标，我们还必须寻找驱动指标来补充这些指标，如员工的技术再造，信息系统能力以及激励、授权和协作 等。
3.2 战略实施业绩评价系统其他要素构建
第一，关于评价目标与标准。战略实施业绩评价目标应定位为:为企业集团战略规划、实施和控制服务，以保证最优战略顺利实施。第二，关于评价主体与客体。战略业绩评价主体应是企业集团最高管理层，可以设立常设机构专门负责战略实施业绩评价工作，也可成立临时性的工作组完成任务；战略实施业绩评价的客体是具有战略地位的子公司、事业部或战略经营单位，以及隶属于集团的某个职能体系。第三，关于评价方法与工具。评价方法是指得出评价结果的方法，一般分为定量和定性的方法，如数理统计和运筹学等方法；评价工具是指用于战略实施业绩评价的管理工具，或者可以理解为一套自成逻辑体系的分析框架。第四，关于评价报告。评价报告不仅仅是评价结果的输出，还包括对业绩评价报告的流程、时间和责任人员等方面的规定。战略实施业绩评价系统评价报告的内容应根据重要性原则对关键性战略实施因素予以详细考察，并应重视对未来情况的分析和判断。第五，战略实施业绩评价系统的构建是相当复杂的，不应机械地照搬其他企业的现成模式，而应结合企业实际构建最适合自己的战略实施业绩评价体系。
4 战略实施业绩评价激励制度设计
所谓激励制度就是业绩考核指标与奖惩资源相结合，基本框架如图2所示。某咨询公司曾对214家公司的奖励政策进行了研究，有88％的公司认为，将奖励制度与平衡计分卡的各种指标联系起来是一种非常有效的方式。企业集团应当通过把激励制度与平衡计分卡相联系来强化战略的实施。
战略实施与平衡计分卡相结合，将为企业集团运用战略工具获取未来的竞争优势提供一种有效的战略管理与控制方法体系，这对于贯彻集团战略无疑具有重要的意义。
参考文献：
[1]吴革,曹淑艳,易晓伟.战略业绩评价机制研究[J].财会月刊,2007(1):32-34.
[2]周昀.企业集团业绩评价相关理论探讨[J].财会月刊(综合版),2007(9):67-68.