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摘要:经过近三十年的努力探索和发展,我国民营企业取得明显的成绩,已经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。从高级管理人员的雇佣,到建立更加良好的信息沟通渠道,最终达到运用高效激励机制吸引、留住、使用人才使企业健康发展的目的,已是当务之急。而民营企业在激励约束机制工作中存在着许多问题。在企业快速发展的今天,探索出更加适合民企发展的科学合理的人力资源管理系统、探索出有效的激励约束机制,就显得尤为重要了。
关键词:民营企业;激励约束
在我国民营企业不断发展壮大的过程中,其灵活的运行机制在社会经济发展和经济结构调整中发挥着越来越重要的作用,不仅表现在我国国民经济总量中的比例,而且还在社会就业、科技进步、社会生活等方面得到体现。行业竞争和内部压力的加剧、产品生命周期不断缩短对企业产生的影响,要求企业必须越来越具有弹性和适应性。企业要发展就要依靠人的力量、依赖合作性的团队来不断创新继而满足顾客的需求。人力资源管理是为了完成管理工作中最重要的两个方面,即涉及人或人事方面的管理工程所需要掌握的理论基础和实际应用手段,而激励机制的完善则是对企业员工最直接、最有效的管理方法。根据激励理论,人的各种行为都有一定的动机,而动机的产生是源于人自身内在的、满足强烈要求的需要,满足需要是激励的根源,是人们努力工作的源泉。如何深刻理解、把握各层次员工的需要,有效地激励他们、留住他们,直接关系到企业是否具有竞争力、能否长盛不衰,是每个企业的人力资源管理所必需面对的核心问题。
一、 民营企业激励约束机制的现状
重视工艺流程管理而轻视激励约束管理。优秀企业的人才流动率应该在15%左右,而在民营企业中,这个比率要远远高出此平均水平,有的民营企业甚至达到了50%的比率。民营企业的人才频繁跳槽造成企业商业秘密泄露的事情屡见不鲜。与全国企业职工工资平均水平相比,民营企业的职工平均工资要低于全国水平。统计资料对辽宁省二千多名民营企业科技人才问卷调查结果显示,他们经常跳槽造成企业人才非正常流失的主要原因,物质待遇偏低的占68%;未受到企业重视无法实现自身价值的占34%;企业因对科研经费投入不足造成科研条件较差占32%。从人力资源的供给方来看,优厚的报酬、稳定的工作、发展的机会是其选择就业单位时考虑的重要因素。而民营企业大多规模小、实力弱,难以提供富有竞争力的报酬,尤其在激励约束机制不健全的民营企业中很少能吸引人才、留住人才。
重视物质激励而忽视精神激励。精神激励的实质是要关注员工的心理需求,在企业管理层中这种需求更多地体现于“高级需要”上。由于职业经理层是知识分子的群落,他们在精神上往往追求对自己在某个群落中价值的认同,所以可以通过比较来实现自我评价。这种通过比较所产生的激励作用是对人的内部心理需求的一种激发过程,这也是满足经理人高级精神上需要非常有效的方法。因此综合激励机制不仅应该是量化的,而且必须是动态的和透明的。
重视短期激励而忽视长期激励。外部进入的执行管理者一般具有较高的文化水平,在工作中有较强的自主性和独立性,相对于物质激励,他们更注重工作环境、成就感和个人职业生涯的发展需要。而民营企业大多产品或服务品种单一,市场风险比较大,难以提供稳定的就业环境;民营企业大多结构简单,高层职位的数量稀少,大多数执行管理者在职位上没有上升的可能,同时大多数企业内部的家族观念还很强,由于家族式的管理而使“外人”难以有机会进入核心管理阶层,难以满足管理者对于职位晋升的要求,管理者发展空间有限。这无疑缺少了长期激励的一项重要内容。
激励约束不当。随着民营企业规模的不断扩大,对企业管理者知识结构、决策能力和管理水平的要求也越来越高。但民营企业一直存在着管理人员素质偏低的情况。以辽宁省为例,辽宁省民营企业集团主要经营管理者文化程度本科以上的占60.5%,低于国有集团8.9个百分点,民营企业集团经理层中熟悉国际商务的人员比重在50%以上的占23.7%,而国有集团则占54.4%。除此之外,民营企业还存在着人员知识结构搭配不合理以及缺乏绩效评估体系等方面的问题。而这些问题很多都可以归结到人力资源管理体系的不完善、激励机制的不合理方面。
二、 民营企业激励约束方面的问题分析
激励约束措施针对性差。传统的绩效考核方式,大多采取测评式,常见的方法和工具如KPI工具、平衡计分测评法、以及360度考核法等等,但是在实践应用中,随着考核指标维度增加,主观考评则不可避免,晕轮效应、居中趋势、近因效应、偏松或偏紧趋势、评价者的个人偏见等弊端难以杜绝, 其结果是多以“优秀、称职、基本称职、不称职”的简单划分替代,无法真实反映职业经理人的实际绩效,使岗位动态管理“卡壳”。
不注重科学的理论依据。由于民营企业的成长过程通常是民营老板以个人的实践将企业做大,所以他更相信自己在过程中积累的管理经验,对一些科学的研究理论和方法在一定程度上不能接受,比如,在对人的激励约束方面,就不愿意投入大量的精力来研究和建立完善的激励约束机制,习惯于以往的用人办法。
缺乏长期有效系统的激励约束机制。短期激励较多,长期激励明显缺乏。很多民营企业现行的薪酬体系中,奖金是和绩效挂钩的,但实际上这种所谓的奖金评定极为不规范,缺乏客观的依据和科学的方法,最终的发放依据基本还是由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。
缺乏企业文化的建设。有魅力的企业文化是保证企业和员工都能有步骤地走向新成功的理性化管理的基础。健康的企业文化不仅是有魅力的,而且是以人为本的。“以人为本”的企业文化不会把人仅仅看成是简单的企业组成元素或技术元素,而是把人看成是具有内在极大潜能的创造性元素,把人当作一种特殊资源来可以挖掘,这种人力资源能使企业在不断地激烈竞争中生存、发展,并立于不败之地,是一种始终充满生机、活力的创造性力量。使企业在激烈的竞争中生存、发展,始终充满生机与活力的特殊资源来刻意发掘。
三、 民营企业激励约束问题的原因分析
各地区经济发展差异问题。我国南北地方经济发展的差异不容小视。正是由于地区经济的差异,使得南方发达地区的民营企业吸引人才、留住人才、使用人才的优势远远大于北方的经济落后地区。由于经济发展程度的限制,北方的民营企业在对人的激励政策上远远不能与南方发达地区的民营企业竞争,使得人才不断流失。
企业规模和发展历史沿革问题。企业规模的大小、盈利能力的差异,以及其发展沿革对企业激励约束机制的制定和实施起到了约束作用:企业规模大、经济效益好时,有利于激励约束机制的制定和实施,有可能达到预期效果;企业规模大、经济效益差时,有制定激励约束机制制定的可能性,但因资金紧张、管理不严谨或精力不足等原因实施起来比较困难;企业规模小、经济效益好时,有利于激励约束机制的制定和实施,但有时重视程度不够;企业规模小,经济效益不好时,很难制定相应的激励约束机制。
人力资源管理部门及员工自身问题。民营企业的一大特点是其家族化程度比较高,尤其在财务和人力资源管理两个方面的负责人员多为家族成员,其业务素质和思想观念参差不齐。由于其家族化问题,存在着进人时审查制度不严,只要信得过我就用的现象,不能保证员工的基本素质和业务修养。
重使用而轻培训。一般民营企业都有培训恐惧症。一方面他们都有急功近利的思想,希望员工能够拿来就用,甚至不惜挖别人的墙脚,而不舍得在员工培训上下功夫和投成本,因此在民营企业中都存在“挖墙脚”的文化。另一方面,民营企业普遍存在一种缺乏系统性、长期性人员培训规划的现象,尤其是对于培训费的分摊和无偿提供员工培训方面缺乏有效的方法,由于他们本身也是“挖墙脚”文化的受害者,唯恐花成本培训员工将来会为竞争者提供优质人才的观念比较严重,使得员工培训费用的投入不足,培训效果不够显著。
四、 完善民营企业激励约束机制的措施
1. 动态年薪制。动态年薪制强调的是在动态环境下强激励与刚约束相统一的原则,员工没有完成经营目标时,则应承担相应的风险,必要的措施就是实行风险抵押制度和年薪预留制度。对赢利企业一般把净资产增值率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率和员工平均工资作为主体考核指标,还要参考行业平均效益水平来综合考核评价员工的业绩。在执行年薪制的时候,应遵循承担的责任、风险、利益相一致的原则,按员工年薪的一定系数和经营管理层人数多少确定其成员的年收入,并参照年薪制的有关规定实行风险抵押,经营管理层内其他成员平均收入控制在职业经理人收入系数的50%~70%之间为宜,职业经理人根据经营管理层各成员的责任和贡献大小在总量内调整,采取相应的考核指标和办法确定其成员的收入。只有真正的以动态思想去考虑和设计民营企业员工的年薪制,切实解决好以上问题,动态年薪才能发挥其功效。
2. 激励性股票期权:包括对期权的结构以及股票何时能够转让的限制,它是一种典型的动态长期激励模式,也是目前国际上最为常见的长期激励模式。激励性股票期权使经理得以分享公司股票的价值及其增值,同时为经理人提供比在法定退休计划下更具弹性的制度安排。从委托人的角度看,激励性股票期权大的优点是可以让公司吸引和留住有才能的经理人,但却无须采用可能耗尽公司现金流的高现金薪酬方式。这股票期权尤其能为那些缺少现金但具有良好成长前景的司提供有力帮助。对于没有上市交易的民营企业,可以向高层管理者出让或出售一部分股份,作为其额外收益。一般是公司在年初确定业绩目标,如果高层管理人员在年末达到预定目标,则公司授予其一定数量的股份。以净资产收益率(ROE)作为考核标准,公司和高层管理人员通常以书面的形式事先约定业绩股份奖励的基线。典型的例子如联想集团,联想将集团拥有的香港上市公司股票35%的分红权留作对创业团队的激励手段。当然后来联想将这35%的分红权转变成股票期权,那是其成功进行资本运作的结果。员工是企业的基础,企业生产、效益目标都要依靠广大职工,企业才有生命力。
3. 科技入股。是对专业技术人员的激励,有这样一个公式:企业的产出率=[(资本×科技) (劳动力×科技) (劳动资料×科技) (经营管理×科技)]×科技。可见科技在生产力诸要素中起决定作用,占有主导地位。科技是生产力,也是决定生产力发展第一要素。按现代理论,企业在研究新的投入产出理论中“没有科技含量的资本是盲目的投入”,企业的创新必须依靠企业专业技术人员,这个层次是企业科技发展的中坚力量。企业专业技术人员从事的是复杂脑力劳动。他们的激励,主要表现对他们尊重和事业的支持和劳动成果的肯定。科技人员以技术或项目入股,公司与科技人员双方确认入股的价值与比例,事先做出明确约定。从另外的一个角度来讲,这种方法实际是让被激励者无选择地按规定拥有企业的部分股票或股权,从而将被激励者的个人利益与企业利益和股东利益捆在一起的激励手段。
4. 动态激励优秀员工。最常用的奖酬内容有以下几种:(1)金钱;(2)认可和赞赏;(3)带薪休假;(4)员工持股;(5)提供个人发展和晋升的机会。统计资料对辽宁省二千多名民营企业科技人才问卷调查结果显示,人才作用发挥受制约的因素一是工资待遇低。(占58.67%);二是研究经费缺乏(占49.77%);三是人才管理缺乏科学化、制度化(占42.9%);四是医疗保险与福利等不足(占36.44%)。科技人才通常都是企业的管理者,这个数据在很大程度说明了科技人才对报酬有很强烈的需求。高薪对民营企业的科技人才仍具有很强的激励作用,因此,高薪对科技人才的激励作用不容忽视。
5. 按考核标准定期奖惩。个人成长对于执行管理者而言,是仅次于薪酬之后的第二需求。这可以用我们前面所了解的ERG理论来解释,即管理者除了生存需要外,还有追求自我发展的愿望。对照马斯洛的需求层次理论,管理者的个体成长需求,实际上就是自我实现需求的体现。管理者的知识和能力背景,决定了他们比一般员工有更高的追求:如对新知识的不断学习、新技术的不断探索、对自身职业生涯的规划和实践等,这些都是对个体成长的需求。从个体成长及发展这一激励因素出发,可以引出管理者一系列的需求,如对培训的需求、对晋升的需求和对职业发展管理的需求等。技术人才比其他员工具有更强的创造性、责任感、挑战性和成就感,他们的社会需要主要体现在两个方面:一是渴望得到组织或企业的认同;二是对地位和受人尊重的需要。我国是以家庭为本位的社会,重视人与人之间的人际关系,强调组织和领导对自己的承认和肯定。同时个人能力的实现有赖于企业目标的实现,只有得到组织或企业的认同,才能得到更大的授权,更好把个人目标的实现同企业目标的实现结合起来。另外科技人才的自主性、独创性强,他们参与企业的决策,希望自己是组织有价值的一部分,受到他人的尊重等。
参考文献:
1. 李卫线,赵钧铎.论民营企业基层管理中激励因素的作用.企业经济,2005,(10).
2. 佐佐木元.(日本中部产业连盟).胡光书译.现场改善与管理革新.企业管理.2007,(3).
3. 詹姆斯·W·沃克.人力资源战略.北京:中国人民大学出版社,2001:98-103.
4. 宋颖.360℃反馈及影响员工绩效改善的因素研究.对外经济贸易大学博士论文,2006.
5. F. Jossi. From welfare to work. Training,1997,(4):25.
6. S. M. Paskoff. Ending the workplace diversity wars. Training,1996,(8):20.
基金项目:国家自然科学基金(70773027);黑龙江省科技攻关计划项目(2007R0042-00)。
作者简介:范德成,哈尔滨工程大学经济管理学院副院长、教授、博士生导师;赵琪,哈尔滨工程大学经济管理学院博士生,就职于哈尔滨市道外区发展改革局。
收稿日期:2009-11-05。
关键词:民营企业;激励约束
在我国民营企业不断发展壮大的过程中,其灵活的运行机制在社会经济发展和经济结构调整中发挥着越来越重要的作用,不仅表现在我国国民经济总量中的比例,而且还在社会就业、科技进步、社会生活等方面得到体现。行业竞争和内部压力的加剧、产品生命周期不断缩短对企业产生的影响,要求企业必须越来越具有弹性和适应性。企业要发展就要依靠人的力量、依赖合作性的团队来不断创新继而满足顾客的需求。人力资源管理是为了完成管理工作中最重要的两个方面,即涉及人或人事方面的管理工程所需要掌握的理论基础和实际应用手段,而激励机制的完善则是对企业员工最直接、最有效的管理方法。根据激励理论,人的各种行为都有一定的动机,而动机的产生是源于人自身内在的、满足强烈要求的需要,满足需要是激励的根源,是人们努力工作的源泉。如何深刻理解、把握各层次员工的需要,有效地激励他们、留住他们,直接关系到企业是否具有竞争力、能否长盛不衰,是每个企业的人力资源管理所必需面对的核心问题。
一、 民营企业激励约束机制的现状
重视工艺流程管理而轻视激励约束管理。优秀企业的人才流动率应该在15%左右,而在民营企业中,这个比率要远远高出此平均水平,有的民营企业甚至达到了50%的比率。民营企业的人才频繁跳槽造成企业商业秘密泄露的事情屡见不鲜。与全国企业职工工资平均水平相比,民营企业的职工平均工资要低于全国水平。统计资料对辽宁省二千多名民营企业科技人才问卷调查结果显示,他们经常跳槽造成企业人才非正常流失的主要原因,物质待遇偏低的占68%;未受到企业重视无法实现自身价值的占34%;企业因对科研经费投入不足造成科研条件较差占32%。从人力资源的供给方来看,优厚的报酬、稳定的工作、发展的机会是其选择就业单位时考虑的重要因素。而民营企业大多规模小、实力弱,难以提供富有竞争力的报酬,尤其在激励约束机制不健全的民营企业中很少能吸引人才、留住人才。
重视物质激励而忽视精神激励。精神激励的实质是要关注员工的心理需求,在企业管理层中这种需求更多地体现于“高级需要”上。由于职业经理层是知识分子的群落,他们在精神上往往追求对自己在某个群落中价值的认同,所以可以通过比较来实现自我评价。这种通过比较所产生的激励作用是对人的内部心理需求的一种激发过程,这也是满足经理人高级精神上需要非常有效的方法。因此综合激励机制不仅应该是量化的,而且必须是动态的和透明的。
重视短期激励而忽视长期激励。外部进入的执行管理者一般具有较高的文化水平,在工作中有较强的自主性和独立性,相对于物质激励,他们更注重工作环境、成就感和个人职业生涯的发展需要。而民营企业大多产品或服务品种单一,市场风险比较大,难以提供稳定的就业环境;民营企业大多结构简单,高层职位的数量稀少,大多数执行管理者在职位上没有上升的可能,同时大多数企业内部的家族观念还很强,由于家族式的管理而使“外人”难以有机会进入核心管理阶层,难以满足管理者对于职位晋升的要求,管理者发展空间有限。这无疑缺少了长期激励的一项重要内容。
激励约束不当。随着民营企业规模的不断扩大,对企业管理者知识结构、决策能力和管理水平的要求也越来越高。但民营企业一直存在着管理人员素质偏低的情况。以辽宁省为例,辽宁省民营企业集团主要经营管理者文化程度本科以上的占60.5%,低于国有集团8.9个百分点,民营企业集团经理层中熟悉国际商务的人员比重在50%以上的占23.7%,而国有集团则占54.4%。除此之外,民营企业还存在着人员知识结构搭配不合理以及缺乏绩效评估体系等方面的问题。而这些问题很多都可以归结到人力资源管理体系的不完善、激励机制的不合理方面。
二、 民营企业激励约束方面的问题分析
激励约束措施针对性差。传统的绩效考核方式,大多采取测评式,常见的方法和工具如KPI工具、平衡计分测评法、以及360度考核法等等,但是在实践应用中,随着考核指标维度增加,主观考评则不可避免,晕轮效应、居中趋势、近因效应、偏松或偏紧趋势、评价者的个人偏见等弊端难以杜绝, 其结果是多以“优秀、称职、基本称职、不称职”的简单划分替代,无法真实反映职业经理人的实际绩效,使岗位动态管理“卡壳”。
不注重科学的理论依据。由于民营企业的成长过程通常是民营老板以个人的实践将企业做大,所以他更相信自己在过程中积累的管理经验,对一些科学的研究理论和方法在一定程度上不能接受,比如,在对人的激励约束方面,就不愿意投入大量的精力来研究和建立完善的激励约束机制,习惯于以往的用人办法。
缺乏长期有效系统的激励约束机制。短期激励较多,长期激励明显缺乏。很多民营企业现行的薪酬体系中,奖金是和绩效挂钩的,但实际上这种所谓的奖金评定极为不规范,缺乏客观的依据和科学的方法,最终的发放依据基本还是由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。
缺乏企业文化的建设。有魅力的企业文化是保证企业和员工都能有步骤地走向新成功的理性化管理的基础。健康的企业文化不仅是有魅力的,而且是以人为本的。“以人为本”的企业文化不会把人仅仅看成是简单的企业组成元素或技术元素,而是把人看成是具有内在极大潜能的创造性元素,把人当作一种特殊资源来可以挖掘,这种人力资源能使企业在不断地激烈竞争中生存、发展,并立于不败之地,是一种始终充满生机、活力的创造性力量。使企业在激烈的竞争中生存、发展,始终充满生机与活力的特殊资源来刻意发掘。
三、 民营企业激励约束问题的原因分析
各地区经济发展差异问题。我国南北地方经济发展的差异不容小视。正是由于地区经济的差异,使得南方发达地区的民营企业吸引人才、留住人才、使用人才的优势远远大于北方的经济落后地区。由于经济发展程度的限制,北方的民营企业在对人的激励政策上远远不能与南方发达地区的民营企业竞争,使得人才不断流失。
企业规模和发展历史沿革问题。企业规模的大小、盈利能力的差异,以及其发展沿革对企业激励约束机制的制定和实施起到了约束作用:企业规模大、经济效益好时,有利于激励约束机制的制定和实施,有可能达到预期效果;企业规模大、经济效益差时,有制定激励约束机制制定的可能性,但因资金紧张、管理不严谨或精力不足等原因实施起来比较困难;企业规模小、经济效益好时,有利于激励约束机制的制定和实施,但有时重视程度不够;企业规模小,经济效益不好时,很难制定相应的激励约束机制。
人力资源管理部门及员工自身问题。民营企业的一大特点是其家族化程度比较高,尤其在财务和人力资源管理两个方面的负责人员多为家族成员,其业务素质和思想观念参差不齐。由于其家族化问题,存在着进人时审查制度不严,只要信得过我就用的现象,不能保证员工的基本素质和业务修养。
重使用而轻培训。一般民营企业都有培训恐惧症。一方面他们都有急功近利的思想,希望员工能够拿来就用,甚至不惜挖别人的墙脚,而不舍得在员工培训上下功夫和投成本,因此在民营企业中都存在“挖墙脚”的文化。另一方面,民营企业普遍存在一种缺乏系统性、长期性人员培训规划的现象,尤其是对于培训费的分摊和无偿提供员工培训方面缺乏有效的方法,由于他们本身也是“挖墙脚”文化的受害者,唯恐花成本培训员工将来会为竞争者提供优质人才的观念比较严重,使得员工培训费用的投入不足,培训效果不够显著。
四、 完善民营企业激励约束机制的措施
1. 动态年薪制。动态年薪制强调的是在动态环境下强激励与刚约束相统一的原则,员工没有完成经营目标时,则应承担相应的风险,必要的措施就是实行风险抵押制度和年薪预留制度。对赢利企业一般把净资产增值率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率和员工平均工资作为主体考核指标,还要参考行业平均效益水平来综合考核评价员工的业绩。在执行年薪制的时候,应遵循承担的责任、风险、利益相一致的原则,按员工年薪的一定系数和经营管理层人数多少确定其成员的年收入,并参照年薪制的有关规定实行风险抵押,经营管理层内其他成员平均收入控制在职业经理人收入系数的50%~70%之间为宜,职业经理人根据经营管理层各成员的责任和贡献大小在总量内调整,采取相应的考核指标和办法确定其成员的收入。只有真正的以动态思想去考虑和设计民营企业员工的年薪制,切实解决好以上问题,动态年薪才能发挥其功效。
2. 激励性股票期权:包括对期权的结构以及股票何时能够转让的限制,它是一种典型的动态长期激励模式,也是目前国际上最为常见的长期激励模式。激励性股票期权使经理得以分享公司股票的价值及其增值,同时为经理人提供比在法定退休计划下更具弹性的制度安排。从委托人的角度看,激励性股票期权大的优点是可以让公司吸引和留住有才能的经理人,但却无须采用可能耗尽公司现金流的高现金薪酬方式。这股票期权尤其能为那些缺少现金但具有良好成长前景的司提供有力帮助。对于没有上市交易的民营企业,可以向高层管理者出让或出售一部分股份,作为其额外收益。一般是公司在年初确定业绩目标,如果高层管理人员在年末达到预定目标,则公司授予其一定数量的股份。以净资产收益率(ROE)作为考核标准,公司和高层管理人员通常以书面的形式事先约定业绩股份奖励的基线。典型的例子如联想集团,联想将集团拥有的香港上市公司股票35%的分红权留作对创业团队的激励手段。当然后来联想将这35%的分红权转变成股票期权,那是其成功进行资本运作的结果。员工是企业的基础,企业生产、效益目标都要依靠广大职工,企业才有生命力。
3. 科技入股。是对专业技术人员的激励,有这样一个公式:企业的产出率=[(资本×科技) (劳动力×科技) (劳动资料×科技) (经营管理×科技)]×科技。可见科技在生产力诸要素中起决定作用,占有主导地位。科技是生产力,也是决定生产力发展第一要素。按现代理论,企业在研究新的投入产出理论中“没有科技含量的资本是盲目的投入”,企业的创新必须依靠企业专业技术人员,这个层次是企业科技发展的中坚力量。企业专业技术人员从事的是复杂脑力劳动。他们的激励,主要表现对他们尊重和事业的支持和劳动成果的肯定。科技人员以技术或项目入股,公司与科技人员双方确认入股的价值与比例,事先做出明确约定。从另外的一个角度来讲,这种方法实际是让被激励者无选择地按规定拥有企业的部分股票或股权,从而将被激励者的个人利益与企业利益和股东利益捆在一起的激励手段。
4. 动态激励优秀员工。最常用的奖酬内容有以下几种:(1)金钱;(2)认可和赞赏;(3)带薪休假;(4)员工持股;(5)提供个人发展和晋升的机会。统计资料对辽宁省二千多名民营企业科技人才问卷调查结果显示,人才作用发挥受制约的因素一是工资待遇低。(占58.67%);二是研究经费缺乏(占49.77%);三是人才管理缺乏科学化、制度化(占42.9%);四是医疗保险与福利等不足(占36.44%)。科技人才通常都是企业的管理者,这个数据在很大程度说明了科技人才对报酬有很强烈的需求。高薪对民营企业的科技人才仍具有很强的激励作用,因此,高薪对科技人才的激励作用不容忽视。
5. 按考核标准定期奖惩。个人成长对于执行管理者而言,是仅次于薪酬之后的第二需求。这可以用我们前面所了解的ERG理论来解释,即管理者除了生存需要外,还有追求自我发展的愿望。对照马斯洛的需求层次理论,管理者的个体成长需求,实际上就是自我实现需求的体现。管理者的知识和能力背景,决定了他们比一般员工有更高的追求:如对新知识的不断学习、新技术的不断探索、对自身职业生涯的规划和实践等,这些都是对个体成长的需求。从个体成长及发展这一激励因素出发,可以引出管理者一系列的需求,如对培训的需求、对晋升的需求和对职业发展管理的需求等。技术人才比其他员工具有更强的创造性、责任感、挑战性和成就感,他们的社会需要主要体现在两个方面:一是渴望得到组织或企业的认同;二是对地位和受人尊重的需要。我国是以家庭为本位的社会,重视人与人之间的人际关系,强调组织和领导对自己的承认和肯定。同时个人能力的实现有赖于企业目标的实现,只有得到组织或企业的认同,才能得到更大的授权,更好把个人目标的实现同企业目标的实现结合起来。另外科技人才的自主性、独创性强,他们参与企业的决策,希望自己是组织有价值的一部分,受到他人的尊重等。
参考文献:
1. 李卫线,赵钧铎.论民营企业基层管理中激励因素的作用.企业经济,2005,(10).
2. 佐佐木元.(日本中部产业连盟).胡光书译.现场改善与管理革新.企业管理.2007,(3).
3. 詹姆斯·W·沃克.人力资源战略.北京:中国人民大学出版社,2001:98-103.
4. 宋颖.360℃反馈及影响员工绩效改善的因素研究.对外经济贸易大学博士论文,2006.
5. F. Jossi. From welfare to work. Training,1997,(4):25.
6. S. M. Paskoff. Ending the workplace diversity wars. Training,1996,(8):20.
基金项目:国家自然科学基金(70773027);黑龙江省科技攻关计划项目(2007R0042-00)。
作者简介:范德成,哈尔滨工程大学经济管理学院副院长、教授、博士生导师;赵琪,哈尔滨工程大学经济管理学院博士生,就职于哈尔滨市道外区发展改革局。
收稿日期:2009-11-05。