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一、发展历程
（一）1985—1993年，华能发展的第一个阶段
在20世纪80年代初期，缺电成为制约国民经济快速发展的瓶颈。为了解决全国性的严重缺电局面，1985年党中央、国务院决定利用外资，加快电力建设，国务院以国函（1985）72号文件批准成立了华能国际电力开发公司。1988年，组建了中国华能集团，成立中国华能集团公司，在国家计划中实行单列。华能利用国内外资金，采购国内外设备，高速度、高质量、低造价地建成了一批火力发电厂。其间，华能共完成投资307亿元，占同期全国电力建设投资的13％；利用外资88亿元，占同期全国电力工业利用外资的40％；投产装机容量1124万千瓦，占同期全国新增机组容量的11％。
（二）1994—1999年，华能发展的第二个阶段
1994年，经国务院批准，华能成为境外上市企业的试点。5年间，发起设立了山东华能发电股份有限公司和华能国际电力股份有限公司，并先后在纽约证券交易所上市发行股票。华能国际还在全球发行了可转换债券，又在香港联交所和上海证券交易所挂牌上市。在这个阶段，华能在国际资本市场共筹集资金13.3亿美元，加上大量的国内外贷款，有力地促进了华能电力产业的发展。在此期间,华能共完成电力投资575亿元，约占同期全国电力建设投资总额的6％；利用外资约185亿元，占同期全国电力工业利用外资的19％；投产装机容量1272万千瓦，占同期全国电力新增装机的11％。这个时期是华能电力企业实行股份制改造，提高管理水平，利用国内外资本市场，保持持续、快速、健康发展的时期。
（三）从2000年开始，华能进入了第三个阶段
为了优化集团内部资源配置、精简管理层次、调整产业结构，做强做大电力主业，华能按照国务院国阅（1999）50号文件的精神实施内部重组，完成了华能国际购并山东华能发电股份公司；内部机构重组合并，减少管理层次；组建、改组和重组了产业公司，实现了电力企业的强强联合、非电产业的重新组合。2002年底到2003年初，根据电力体制改革方案，国家对中国华能集团公司实施了改组，由中央直接管理，并成为国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。同时，国家新组建了其他4家发电集团。这一时期是华能积极参与电力体制改革，稳步实施内部重组，抓住机遇，科学发展，做强做大，创建有国际竞争力大企业集团的时期。
二、主要成绩
（一）实力不断增强，始终保证了安全稳定发电和国有资产保值增值
一是装机规模和发电量不断增加。2003年，华能拥有全资、控股电厂51家、装机容量3166万千瓦，分布在全国22个省、市（区），完成发电量1744亿千瓦时，装机容量和发电量分别是1986年的28倍和35倍，年均增长21％和24％。二是资产规模不断扩大。2003年华能总资产为1460亿元，为1989年华能集团公司组建时的7倍多，年均增长14％；华能权益220亿元，为1989年的11倍，年均增长17％。三是盈利能力不断增强。2003年华能销售收入451亿元，为1989年的28倍，年均增长25％；实现利润64亿元，为1989年的23倍，年均增长23％。2003年华能的发电装机容量、发电量、销售收入、利润、人均劳动生产率等指标，在国内发电企业集团中均名列第一。在2003年全国企业500强中，华能的销售收入、资产、利润分列36、20和12位。
（二）体制不断创新，为深化电力体制改革和国有企业改革提供了有益的借鉴
一是产业架构清晰，主业突出。华能构建了以电力产业为核心，以能源和金融产业为支撑，综合发展的产业体系。电力产业是华能的核心产业，能源和金融产业是电力产业的支撑产业，并且围绕电力产业而不断发展。二是管理体制科学，国有资本控制力增强。最早形成了以资产为纽带、以母子公司结构为主、总分公司结合的管理体制。在母子公司结构方面，华能形成了以资本为纽带的，从集团公司—产业公司—电厂三个层次的管理体制。在国有资产保值增值的同时，通过资本纽带关系，国有资本的控制力逐级放大、增强，华能53亿元的原始资本，控制了27倍多的总资产。三是管理架构科学，规模效应明显。华能建立了集约化经营和专业化管理的科学管理体系。华能国际和华能澜沧江公司分别负责华能火电和澜沧江流域水电的开发、建设、运营和管理；资本服务公司承担华能系统资金的融通、结算和信贷等职能；能源交通公司承担华能煤炭供应和运输保证的职能；新能源公司承担华能清洁能源的开发工作。
（三）技术保持领先，促进了电力工业技术水平的提高
华能一贯注重采用高效、节能、环保的先进发电技术，在技术上始终保持领先。华能上海石洞口二厂最早引进60万千瓦超临界燃煤机组，2002年该厂供电煤耗310.9克/千瓦时,创国内同类型燃煤电站煤耗新记录；华能珞璜电厂第一家配套引进大型火力发电厂烟气脱硫设备和环保技术；华能北京、天津杨柳青热电厂最早引进国外先进的液态排渣、飞灰复燃等技术；于11月23日投产的华能沁北电厂一号机组是首台国产60万千瓦超临界燃煤机组；华能玉环电厂项目率先在国内建设两台百万千瓦级的国产超超临界机组。领先的技术带来了先进的指标。2003年，华能电力企业平均供电煤耗339.4克/千瓦时，比全国平均供电煤耗381克/千瓦时低41.6克/千瓦时，按2003年华能全年火电发电量计算，相当于全年少烧煤900多万吨；仅此一项，相当于节约成本约30亿元。华能高度重视科技工作，设立了专门的科技管理机构；成立了由18位两院院士组成的专家委员会；控股西安热工研究院，作为华能的一支重要科研力量；还设立了技术研究中心和技术经济研究院。
（四）管理水平不断提高，为提升电力工业管理水平做出了积极贡献
一是管理目标明确。华能坚持高质量地做好各项工作，高标准地完成各项任务，高水平地实现各项目标。华能实行严格的经营目标责任制，不断降低成本费用，单位发电成本持续下降，2003年单位发电成本比1999年下降36元/千千瓦时，降幅18％，平均每年下降3.9％。从2000年起财务费用不断下降，3年累计减少19.9亿元，平均每年下降5.6％。劳动生产率不断提高，在行业内始终处于领先水平。2002年华能电力企业按现价计算，劳动生产率人均151万元，相当于电力行业发电企业平均水平的2.26倍。2003年华能电力企业按现价计算劳动生产率人均166万元。华能一直坚持创一流的电厂、创一流的公司。华能大连电厂是全国第一个国家“一流火力发电厂”。目前，华能系统已有21个电厂成为“一流火力发电厂”。华能国际是第一个“中国一流的电力公司”。二是管理手段先进。华能国际率先建立了火电厂生产实时监管系统，实现了对电厂机组运行数据的实时采集和实时监管；华能水电流域开发中，最先实现了“集中调度、无人值守、少人值班、远程控制”。华能通过采用电视电话会议系统召开各种会议，提高了效率，节约了支出。三是管理体系科学。华能建立了包括综合计划管理、资金集中管理和“三项责任制”在内的管理体系。综合计划管理是以发电量等产量计划为基础，以财务预算为核心，涵盖公司系统经营活动的管理体系，是公司管理的龙头。资金集中管理，是对华能系统的资金实行统一调度和实时监控，发挥规模经济的效应，提高了资金使用效率。“三项责任制”包括党风廉政建设、安全生产和经营目标责任制，年年签订责任书，严格考核，兑现奖惩，有效地提高了管理的效率。四是火电实行委托管理。根据电力体制改革以后的新形势，将原来由华能集团公司和华能国际电力开发公司所拥有的全资、控股和参股火电厂，全部委托华能国际统一建设、运营和管理。在委托管理协议确定的原则下，委托管理项目的董事、监事由华能国际委派，项目的开发、投资由华能国际受托统一进行。通过委托管理，优化内部资源配置，提升了管理水平，提高了效率和效益。五是公司治理结构不断健全。集团母公司的决策能力不断增强，控制力不断提高。华能国际按照现代企业制度的要求，完善公司治理结构，进一步健全了企业的股东会、董事会和监事会，提高了决策的效率和水平。
（五）企业文化不断丰富，为国有企业文化建设提供了鲜活的经验
20年来，华能形成了“千言万语、千辛万苦、千方百计”的敬业精神；“逢山开路、遇水搭桥”的开拓精神；“自找差距、自我加压”的进取精神；“敢为人先、敢为人所不能”的创新精神；“敢于工作、善于工作，敢于胜利、善于胜利”的奋斗精神。在长期的实践中，华能进一步提出了建设红、绿、蓝“三色公司”的经营理念；提出了实现“实力雄厚、管理一流、服务国家、走向世界，具有国际竞争力的大企业集团”的奋斗目标；提出了“坚持诚信、注重合作、不断创新、积极进取、创造业绩、服务国家”的核心价值观。
（六）队伍建设不断加强，为企业的长远发展提供了有力的人才保证。华能积极推进人才强企战略，加强人才队伍建设，抓住培养、吸引和用好人才三个环节，通过华能党校进修、高校联合培养、高级人才培训中心培养和建立博士后流动站，着力打造一支高级经营管理人才队伍、一支高级专业技术人才队伍和一支高级生产技能人才队伍，使华能员工的素质不断加强，一大批中青年干部走上了重要岗位。到2003年末，华能员工总数43805人，具有大专以上学历的占员工总数的37％。到2003年末，华能专业技术人员共16069人，占员工总数的37％，其中中级以上职称7732人。
三、体会
（一）三个外部条件
第一，党中央、国务院的正确领导。1985年，党中央、国务院批准成立华能国际电力开发公司，利用外资、联合地方、集资办电，加快了电力发展；1988年，批准组建中国华能集团，成立中国华能集团公司，建立了以资本为纽带的母子公司管理体制；2000年，对华能系统实施重组，重新明确了“以电为主、综合发展”的方针；2002年，对中国华能集团公司实施改组，明确华能为中央管理的国有重要骨干企业，国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。党中央、国务院的正确领导为华能发展指明了前进的方向，华能坚决贯彻党中央、国务院的指示精神，推进了各项事业的快速、健康发展。
第二，广阔的电力市场。中国人口多、底子薄，人均发电装机容量和发电量都很低，电力市场需求潜力巨大。改革开放以来，国民经济快速发展对电力提出了更高的要求，为电力发展提供了良好的发展机遇。在新的世纪里，中央提出的全面建设小康社会的奋斗目标，对电力工业提出了更高的要求，也为电力工业和华能提供了更大的发展机遇。华能紧紧抓住这个重要战略机遇期，按照国家要求加快电源建设，确保安全稳定发电，将会进一步促进华能的发展并为电力工业和国民经济的发展做出新的贡献。
第三，各方面的大力支持。华能的发展，离不开国家有关部门和各级地方政府的大力支持，离不开电网、其他发电企业、煤炭企业、运输企业和设备制造企业的热情帮助，离不开国内外投资者的关心支持，离不开全体华能职工的团结奋斗。
（二）三个内部因素
第一，不断完善的公司治理结构建设。华能进行股份制改造，在国内外证券市场上市，不仅筹集了资金，而且引进了先进的管理经验，规范了公司的治理结构。华能国际的股东会、董事会、监事会科学规范，董事会里有三分之一的独立董事，并且设有提名、薪酬和审计等专业委员会，确保了公司治理结构科学决策、运作有效、各司其职、各负其责，保护股东的合法权益。为了提高决策水平，华能集团公司设立了加强管理、预算管理、项目决策、招标决策和人力资源政策等各个专门委员会。华能集团公司对产业公司实行横向一体化的“条条”管理，对承担信息、服务和监督职能的分支机构实行区域化的“块块”管理。
第二，不断强化的企业管理。华能高度重视管理工作，不断更新管理观念，创新管理体系，建立了综合计划管理、财务预算管理、资金集中管理在内的科学管理体系。运用新的管理方法和手段，促进了企业管理水平的不断提高。
第三，不断推进的人才强企战略。华能把建精品工程、创一流管理与打造优秀人才队伍紧密结合起来，牢固树立人才资源是第一资源、人人都可以成才和以人为本的观念，大力实施人才强企战略，以人才资源能力建设为核心，调整人才资源结构，创新人才工作机制，优化人才成长环境。运用市场机制，通过系统内外公开招聘，吸引各方面的优秀人才，为华能的快速、持续和健康发展提供了坚强的人才保证。
（三）三条重要经验
第一，方向明确，科学发展。华能作为国有重要骨干企业，要保证国有资产保值增值，发展壮大国有经济；作为以电为主的能源公司，要为国民经济发展、社会进步、人民生活水平提高，提供充足、可靠、环保、价格合理电能；作为以国内为主的跨国公司，要努力建设具有国际竞争力的大企业集团。
华能的发展始终贯穿着以电力产业为核心这条主线，始终保持主营业务突出，做强做大电力主业。在电力发展上，坚持合理布局、调整结构，技术领先、注重环保，拓宽渠道、广泛合作的方针；坚持开发与收购并重、扩建和新建并重、煤电、水电和其他可行能源并重以及国内和国外资金、设备并重的原则；坚持巩固东部、增强南部、提升中部、进入西部，环绕首都，择机走出去的区域策略。华能持续、快速、健康发展的实践证明，华能电力发展的方针、原则和策略是正确的。
第二，不断创新，坚持领先。华能在体制上始终不断创新。1985年，华能按照党中央、国务院的决定，率先利用外资、联合地方集资办电。1994年，华能首先进行国有企业股份制改造和股票海外上市。2000年华能按照国务院的要求，未雨绸缪，实施系统内部重组，积极解决发展中的问题。2003年，在电力体制改革后，华能提出了创建具有国际竞争力的大企业集团的奋斗目标；积极实施“走出去”战略，到发达国家收购、经营管理电厂；提出了发展能源和金融两个支撑产业，促进电力主业的持续、健康、快速发展。2004年，华能根据上级关于精干主业、减少管理层次的有关精神，大力实施“瘦身计划”，将与电力主业发展不相关的企业通过转让、划转、重组等方式进行精简。体制创新促进了华能的快速发展。
华能在技术上始终保持领先。华能率先成套引进35万千瓦的机组；率先在华能上海石洞口二厂引进60万超临界机组；华能承担风险，建设国产首台60万千瓦超临界机组；2004年华能开始建设国产100万千瓦级的超超临界机组；针对国内煤炭资源紧缺、环保问题突出的情况，华能率先提出了环保、高效、综合利用的“绿色煤电项目”，还与中核建集团和清华大学联合建设高温气冷核反应堆示范项目。
华能不断地推进管理的创新。从华能大连电厂开始，华能不仅创一流的电厂，而且创一流的电力公司；不仅创一流的电力公司，而且提出创一流的电力集团。华能还率先建立的综合计划管理体系、专业化管理体系、风险管理体系、煤炭预警管理体系。在保证煤炭供应上，率先签订了长期供货合同和战略合作协议。
第三，多方合作，互利共赢。华能注重发挥多个积极性，不仅与地方建立了合作关系，而且与境外投资者建立了合作；不仅与电网建立了合作，而且与发电、电力设备制造、煤炭、运输企业建立了合作关系。为了保证公司煤炭长期稳定有效的供应，公司与国内外大型煤炭企业签订了长期战略合作协议，积极参与有关港口和铁路的投资建设与股份制改造，进一步加强与国内大型海运企业的合作，增加煤炭运力。
华能的实践证明，坚持多方合作、互利共赢，有利于拓宽发展的空间，增加发展的机遇，增强发展的后劲。
（一）1985—1993年，华能发展的第一个阶段
在20世纪80年代初期，缺电成为制约国民经济快速发展的瓶颈。为了解决全国性的严重缺电局面，1985年党中央、国务院决定利用外资，加快电力建设，国务院以国函（1985）72号文件批准成立了华能国际电力开发公司。1988年，组建了中国华能集团，成立中国华能集团公司，在国家计划中实行单列。华能利用国内外资金，采购国内外设备，高速度、高质量、低造价地建成了一批火力发电厂。其间，华能共完成投资307亿元，占同期全国电力建设投资的13％；利用外资88亿元，占同期全国电力工业利用外资的40％；投产装机容量1124万千瓦，占同期全国新增机组容量的11％。
（二）1994—1999年，华能发展的第二个阶段
1994年，经国务院批准，华能成为境外上市企业的试点。5年间，发起设立了山东华能发电股份有限公司和华能国际电力股份有限公司，并先后在纽约证券交易所上市发行股票。华能国际还在全球发行了可转换债券，又在香港联交所和上海证券交易所挂牌上市。在这个阶段，华能在国际资本市场共筹集资金13.3亿美元，加上大量的国内外贷款，有力地促进了华能电力产业的发展。在此期间,华能共完成电力投资575亿元，约占同期全国电力建设投资总额的6％；利用外资约185亿元，占同期全国电力工业利用外资的19％；投产装机容量1272万千瓦，占同期全国电力新增装机的11％。这个时期是华能电力企业实行股份制改造，提高管理水平，利用国内外资本市场，保持持续、快速、健康发展的时期。
（三）从2000年开始，华能进入了第三个阶段
为了优化集团内部资源配置、精简管理层次、调整产业结构，做强做大电力主业，华能按照国务院国阅（1999）50号文件的精神实施内部重组，完成了华能国际购并山东华能发电股份公司；内部机构重组合并，减少管理层次；组建、改组和重组了产业公司，实现了电力企业的强强联合、非电产业的重新组合。2002年底到2003年初，根据电力体制改革方案，国家对中国华能集团公司实施了改组，由中央直接管理，并成为国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。同时，国家新组建了其他4家发电集团。这一时期是华能积极参与电力体制改革，稳步实施内部重组，抓住机遇，科学发展，做强做大，创建有国际竞争力大企业集团的时期。
二、主要成绩
（一）实力不断增强，始终保证了安全稳定发电和国有资产保值增值
一是装机规模和发电量不断增加。2003年，华能拥有全资、控股电厂51家、装机容量3166万千瓦，分布在全国22个省、市（区），完成发电量1744亿千瓦时，装机容量和发电量分别是1986年的28倍和35倍，年均增长21％和24％。二是资产规模不断扩大。2003年华能总资产为1460亿元，为1989年华能集团公司组建时的7倍多，年均增长14％；华能权益220亿元，为1989年的11倍，年均增长17％。三是盈利能力不断增强。2003年华能销售收入451亿元，为1989年的28倍，年均增长25％；实现利润64亿元，为1989年的23倍，年均增长23％。2003年华能的发电装机容量、发电量、销售收入、利润、人均劳动生产率等指标，在国内发电企业集团中均名列第一。在2003年全国企业500强中，华能的销售收入、资产、利润分列36、20和12位。
（二）体制不断创新，为深化电力体制改革和国有企业改革提供了有益的借鉴
一是产业架构清晰，主业突出。华能构建了以电力产业为核心，以能源和金融产业为支撑，综合发展的产业体系。电力产业是华能的核心产业，能源和金融产业是电力产业的支撑产业，并且围绕电力产业而不断发展。二是管理体制科学，国有资本控制力增强。最早形成了以资产为纽带、以母子公司结构为主、总分公司结合的管理体制。在母子公司结构方面，华能形成了以资本为纽带的，从集团公司—产业公司—电厂三个层次的管理体制。在国有资产保值增值的同时，通过资本纽带关系，国有资本的控制力逐级放大、增强，华能53亿元的原始资本，控制了27倍多的总资产。三是管理架构科学，规模效应明显。华能建立了集约化经营和专业化管理的科学管理体系。华能国际和华能澜沧江公司分别负责华能火电和澜沧江流域水电的开发、建设、运营和管理；资本服务公司承担华能系统资金的融通、结算和信贷等职能；能源交通公司承担华能煤炭供应和运输保证的职能；新能源公司承担华能清洁能源的开发工作。
（三）技术保持领先，促进了电力工业技术水平的提高
华能一贯注重采用高效、节能、环保的先进发电技术，在技术上始终保持领先。华能上海石洞口二厂最早引进60万千瓦超临界燃煤机组，2002年该厂供电煤耗310.9克/千瓦时,创国内同类型燃煤电站煤耗新记录；华能珞璜电厂第一家配套引进大型火力发电厂烟气脱硫设备和环保技术；华能北京、天津杨柳青热电厂最早引进国外先进的液态排渣、飞灰复燃等技术；于11月23日投产的华能沁北电厂一号机组是首台国产60万千瓦超临界燃煤机组；华能玉环电厂项目率先在国内建设两台百万千瓦级的国产超超临界机组。领先的技术带来了先进的指标。2003年，华能电力企业平均供电煤耗339.4克/千瓦时，比全国平均供电煤耗381克/千瓦时低41.6克/千瓦时，按2003年华能全年火电发电量计算，相当于全年少烧煤900多万吨；仅此一项，相当于节约成本约30亿元。华能高度重视科技工作，设立了专门的科技管理机构；成立了由18位两院院士组成的专家委员会；控股西安热工研究院，作为华能的一支重要科研力量；还设立了技术研究中心和技术经济研究院。
（四）管理水平不断提高，为提升电力工业管理水平做出了积极贡献
一是管理目标明确。华能坚持高质量地做好各项工作，高标准地完成各项任务，高水平地实现各项目标。华能实行严格的经营目标责任制，不断降低成本费用，单位发电成本持续下降，2003年单位发电成本比1999年下降36元/千千瓦时，降幅18％，平均每年下降3.9％。从2000年起财务费用不断下降，3年累计减少19.9亿元，平均每年下降5.6％。劳动生产率不断提高，在行业内始终处于领先水平。2002年华能电力企业按现价计算，劳动生产率人均151万元，相当于电力行业发电企业平均水平的2.26倍。2003年华能电力企业按现价计算劳动生产率人均166万元。华能一直坚持创一流的电厂、创一流的公司。华能大连电厂是全国第一个国家“一流火力发电厂”。目前，华能系统已有21个电厂成为“一流火力发电厂”。华能国际是第一个“中国一流的电力公司”。二是管理手段先进。华能国际率先建立了火电厂生产实时监管系统，实现了对电厂机组运行数据的实时采集和实时监管；华能水电流域开发中，最先实现了“集中调度、无人值守、少人值班、远程控制”。华能通过采用电视电话会议系统召开各种会议，提高了效率，节约了支出。三是管理体系科学。华能建立了包括综合计划管理、资金集中管理和“三项责任制”在内的管理体系。综合计划管理是以发电量等产量计划为基础，以财务预算为核心，涵盖公司系统经营活动的管理体系，是公司管理的龙头。资金集中管理，是对华能系统的资金实行统一调度和实时监控，发挥规模经济的效应，提高了资金使用效率。“三项责任制”包括党风廉政建设、安全生产和经营目标责任制，年年签订责任书，严格考核，兑现奖惩，有效地提高了管理的效率。四是火电实行委托管理。根据电力体制改革以后的新形势，将原来由华能集团公司和华能国际电力开发公司所拥有的全资、控股和参股火电厂，全部委托华能国际统一建设、运营和管理。在委托管理协议确定的原则下，委托管理项目的董事、监事由华能国际委派，项目的开发、投资由华能国际受托统一进行。通过委托管理，优化内部资源配置，提升了管理水平，提高了效率和效益。五是公司治理结构不断健全。集团母公司的决策能力不断增强，控制力不断提高。华能国际按照现代企业制度的要求，完善公司治理结构，进一步健全了企业的股东会、董事会和监事会，提高了决策的效率和水平。
（五）企业文化不断丰富，为国有企业文化建设提供了鲜活的经验
20年来，华能形成了“千言万语、千辛万苦、千方百计”的敬业精神；“逢山开路、遇水搭桥”的开拓精神；“自找差距、自我加压”的进取精神；“敢为人先、敢为人所不能”的创新精神；“敢于工作、善于工作，敢于胜利、善于胜利”的奋斗精神。在长期的实践中，华能进一步提出了建设红、绿、蓝“三色公司”的经营理念；提出了实现“实力雄厚、管理一流、服务国家、走向世界，具有国际竞争力的大企业集团”的奋斗目标；提出了“坚持诚信、注重合作、不断创新、积极进取、创造业绩、服务国家”的核心价值观。
（六）队伍建设不断加强，为企业的长远发展提供了有力的人才保证。华能积极推进人才强企战略，加强人才队伍建设，抓住培养、吸引和用好人才三个环节，通过华能党校进修、高校联合培养、高级人才培训中心培养和建立博士后流动站，着力打造一支高级经营管理人才队伍、一支高级专业技术人才队伍和一支高级生产技能人才队伍，使华能员工的素质不断加强，一大批中青年干部走上了重要岗位。到2003年末，华能员工总数43805人，具有大专以上学历的占员工总数的37％。到2003年末，华能专业技术人员共16069人，占员工总数的37％，其中中级以上职称7732人。
三、体会
（一）三个外部条件
第一，党中央、国务院的正确领导。1985年，党中央、国务院批准成立华能国际电力开发公司，利用外资、联合地方、集资办电，加快了电力发展；1988年，批准组建中国华能集团，成立中国华能集团公司，建立了以资本为纽带的母子公司管理体制；2000年，对华能系统实施重组，重新明确了“以电为主、综合发展”的方针；2002年，对中国华能集团公司实施改组，明确华能为中央管理的国有重要骨干企业，国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。党中央、国务院的正确领导为华能发展指明了前进的方向，华能坚决贯彻党中央、国务院的指示精神，推进了各项事业的快速、健康发展。
第二，广阔的电力市场。中国人口多、底子薄，人均发电装机容量和发电量都很低，电力市场需求潜力巨大。改革开放以来，国民经济快速发展对电力提出了更高的要求，为电力发展提供了良好的发展机遇。在新的世纪里，中央提出的全面建设小康社会的奋斗目标，对电力工业提出了更高的要求，也为电力工业和华能提供了更大的发展机遇。华能紧紧抓住这个重要战略机遇期，按照国家要求加快电源建设，确保安全稳定发电，将会进一步促进华能的发展并为电力工业和国民经济的发展做出新的贡献。
第三，各方面的大力支持。华能的发展，离不开国家有关部门和各级地方政府的大力支持，离不开电网、其他发电企业、煤炭企业、运输企业和设备制造企业的热情帮助，离不开国内外投资者的关心支持，离不开全体华能职工的团结奋斗。
（二）三个内部因素
第一，不断完善的公司治理结构建设。华能进行股份制改造，在国内外证券市场上市，不仅筹集了资金，而且引进了先进的管理经验，规范了公司的治理结构。华能国际的股东会、董事会、监事会科学规范，董事会里有三分之一的独立董事，并且设有提名、薪酬和审计等专业委员会，确保了公司治理结构科学决策、运作有效、各司其职、各负其责，保护股东的合法权益。为了提高决策水平，华能集团公司设立了加强管理、预算管理、项目决策、招标决策和人力资源政策等各个专门委员会。华能集团公司对产业公司实行横向一体化的“条条”管理，对承担信息、服务和监督职能的分支机构实行区域化的“块块”管理。
第二，不断强化的企业管理。华能高度重视管理工作，不断更新管理观念，创新管理体系，建立了综合计划管理、财务预算管理、资金集中管理在内的科学管理体系。运用新的管理方法和手段，促进了企业管理水平的不断提高。
第三，不断推进的人才强企战略。华能把建精品工程、创一流管理与打造优秀人才队伍紧密结合起来，牢固树立人才资源是第一资源、人人都可以成才和以人为本的观念，大力实施人才强企战略，以人才资源能力建设为核心，调整人才资源结构，创新人才工作机制，优化人才成长环境。运用市场机制，通过系统内外公开招聘，吸引各方面的优秀人才，为华能的快速、持续和健康发展提供了坚强的人才保证。
（三）三条重要经验
第一，方向明确，科学发展。华能作为国有重要骨干企业，要保证国有资产保值增值，发展壮大国有经济；作为以电为主的能源公司，要为国民经济发展、社会进步、人民生活水平提高，提供充足、可靠、环保、价格合理电能；作为以国内为主的跨国公司，要努力建设具有国际竞争力的大企业集团。
华能的发展始终贯穿着以电力产业为核心这条主线，始终保持主营业务突出，做强做大电力主业。在电力发展上，坚持合理布局、调整结构，技术领先、注重环保，拓宽渠道、广泛合作的方针；坚持开发与收购并重、扩建和新建并重、煤电、水电和其他可行能源并重以及国内和国外资金、设备并重的原则；坚持巩固东部、增强南部、提升中部、进入西部，环绕首都，择机走出去的区域策略。华能持续、快速、健康发展的实践证明，华能电力发展的方针、原则和策略是正确的。
第二，不断创新，坚持领先。华能在体制上始终不断创新。1985年，华能按照党中央、国务院的决定，率先利用外资、联合地方集资办电。1994年，华能首先进行国有企业股份制改造和股票海外上市。2000年华能按照国务院的要求，未雨绸缪，实施系统内部重组，积极解决发展中的问题。2003年，在电力体制改革后，华能提出了创建具有国际竞争力的大企业集团的奋斗目标；积极实施“走出去”战略，到发达国家收购、经营管理电厂；提出了发展能源和金融两个支撑产业，促进电力主业的持续、健康、快速发展。2004年，华能根据上级关于精干主业、减少管理层次的有关精神，大力实施“瘦身计划”，将与电力主业发展不相关的企业通过转让、划转、重组等方式进行精简。体制创新促进了华能的快速发展。
华能在技术上始终保持领先。华能率先成套引进35万千瓦的机组；率先在华能上海石洞口二厂引进60万超临界机组；华能承担风险，建设国产首台60万千瓦超临界机组；2004年华能开始建设国产100万千瓦级的超超临界机组；针对国内煤炭资源紧缺、环保问题突出的情况，华能率先提出了环保、高效、综合利用的“绿色煤电项目”，还与中核建集团和清华大学联合建设高温气冷核反应堆示范项目。
华能不断地推进管理的创新。从华能大连电厂开始，华能不仅创一流的电厂，而且创一流的电力公司；不仅创一流的电力公司，而且提出创一流的电力集团。华能还率先建立的综合计划管理体系、专业化管理体系、风险管理体系、煤炭预警管理体系。在保证煤炭供应上，率先签订了长期供货合同和战略合作协议。
第三，多方合作，互利共赢。华能注重发挥多个积极性，不仅与地方建立了合作关系，而且与境外投资者建立了合作；不仅与电网建立了合作，而且与发电、电力设备制造、煤炭、运输企业建立了合作关系。为了保证公司煤炭长期稳定有效的供应，公司与国内外大型煤炭企业签订了长期战略合作协议，积极参与有关港口和铁路的投资建设与股份制改造，进一步加强与国内大型海运企业的合作，增加煤炭运力。
华能的实践证明，坚持多方合作、互利共赢，有利于拓宽发展的空间，增加发展的机遇，增强发展的后劲。