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我在县区级公立医院担任财务管理工作已有15年了。刚担任财务科长时，医院的财务工作多数依靠手工作业，记账、制单、填报表等，随着我院规模和业务量的不断扩大，财务工作内容和业务量也在增加，更重要的是对财务管理的要求也不断提高。为适应这一要求，多年来，我带领全科同志，在院领导的支持下，依靠财务信息化建设的开展和完善，逐步建立了一套较完备的财务管理信息化系统，实现了全院所有财务信息数据都由信息系统提供，同时在进行账务处理上也实现了全部信息化。回想走过的艰难历程，有诸多心得体会值得与同行分享。
首先要有对财务信息化重要意义的认识，这个认识不仅是院领导要有，财务负责人也要有，而且认识要统一。在我担任财务科长之初，就向院领导提出财务信息化问题，在一年内，就财务信息化的问题我接连向院领导上书四次，对如何实施、实施远景和目标都提出了毫无保留的建议，内容包括向本地区在信息化建设上领先的大型医院学习，学习他们取得的成果、经验，避免他们走过的误区，以少走弯路，尽快实现我院的信息化；但这些建议并没有得到院领导的重视，院领导终于对我说：我们医院只是个县区级单位，只能在小规模内采用应用软件，比如收费、记账、拿药什么的，与大医院大规模实施差距太远，向大医院看齐是根本不可能的事。再者，你提出的设想只是想像，是实现不了的。就这样，财务信息化建设一时得不到领导的认同和支持，处于停滞状态。
2004年，在区卫生局的统一布署下，财务账务处理采用了单机板软件，实现了制单、记账、报表微机化，减轻了手工操作的工作量和劳动强度，大大提高了工作效率。2008年，随着软件公司产品升级，我们又从单机板转换成局域连网，在财务科内部实现数据共享，财务人员共同操作一套软件系统，分工合作，极大地提高了计算的准确性和账务处理能力。然而，账务处理系统与收费、记账系统是分离的，记账、收费系统与药品、材料的请领消耗系统也是分离的，经常出现账与账之间不符的情况，另外，对收款人员交款情况的监管、对收、發票据情况的监管，对物资材料计耗的监管等各项管理工作的开展，没有信息化的支持，既费时、费力，又不及时 、不到位。基于这种情况，我再次向院领导提出建议，实现全方位的信息联网。
经过几年来的发展，我院已由原来500张床位、发展到800张、1100张在用床位的规模，医疗业务方面，信息化也逐步应用到医生工作站、护士工作站。作为渗透到各个业务方面的财务信息，有了实现联网的物质基础，同时，更重要的是：在信息化进程中，院领导对信息化在管理中起到的作用有了更深层次的认识，并以极大的热情推动财务信息化建设。2011年，是新《医院会计制度》和新《医院财务制度》实施的预备年，新制度要求按责任发生制确定收入和支出，因此必须准确地计算各医疗科室使用卫生耗材的时间和价值；新制度对固定资产折旧的计提方式也规定了按每件设备价值和使用期间计算的方法，等等。这些要求，依靠原有软件系统是不行的，必须对其加以更新。为此，我经过考察，在向院领导请示后，院领导授权我牵头，从物资管理角度出发，大胆地应用了国内一家知名公司的物流管理软件，实现了物流系统软件、收费系统软件和财务处理软件之间的联接，并依据我院的实际情况，在我的提议下，加入了对收费材料的计耗以收费记录作为前提的模式，对有效地控制材料消耗，特别是对高值材料的计耗和控制起到了极大的作用，也实现了财务对物流系统、收费系统的监管。财务信息来自于同一数据基础，实现了数据共享，减少了差账、对账工作量，也提高了财务监管的水平。
财务管理信息化最重要的一环是要有对软件基本功能有所认识和了解，同时对财务工作更要熟稔于心的人材。在信息化建设方面能提出切合实际的设计、设想。要想将信息化与财务管理结合起来，是件发挥人材的创造性、能动性的工作。运用信息化手段实现财务管理职能，落实到实际当中，有很多具体问题需要解决，这些设计，依靠软件设计工程师是不可能的。还要结合实际工作需要设计实用流程，将这些需要形成设计方案向软件工程师提出。
针对我单位壹仟余人发放绩效工资的工作，通过向软件工程师提出需求设计方案，实现了全面微机化操作。在手工操作时的流程是：先由财会人员将全院66个科室应得的绩效奖金额通知给各科室，科室主任和护士长组织将绩效总额在科内人员中进行分配，然后，将分配结果反聩给财会人员，再由财会人员逐个将每名职工应得的绩效工资额输入电脑，整理成ECSEL格式，传给银行。完成这一流程，需要4-5天时间，其中核算、复核数据工作，就占用了相关人员的大量工作时间 。遇有个别职工由于银行卡丢失、消磁等原因而更改账号，还要将新账号告知财会人员对原账号进行更改，看似很简单的工作，由于人多、科室多，工作量并不小。为解决这一实际问题，我提出了设想方案，借助全院电脑联网平台，将各科室绩效工资额和其构成状况传递给各科室主任和护士长，主任和护士长将分配结果也通过网络传回财会科，不需要人工录入数据就可以整理出送银行的数据文件。而职工个人账号的修定，也由职工个人掌控，在这个软件开发设计过程中，不断发现细节上不完善的地方进行补充完善。
财务管理信息化建设给我院这样县区级公立医院加强精细化管理提供了有利的平台，也为县区级公立医院在医疗改革的形式下，依新医院会计制度和财务制所要求的加强财务预算管理、成本管理提供了基础条件。使得医院的财务管理提升了管理水准，增强了管理能力。
首先要有对财务信息化重要意义的认识，这个认识不仅是院领导要有，财务负责人也要有，而且认识要统一。在我担任财务科长之初，就向院领导提出财务信息化问题，在一年内，就财务信息化的问题我接连向院领导上书四次，对如何实施、实施远景和目标都提出了毫无保留的建议，内容包括向本地区在信息化建设上领先的大型医院学习，学习他们取得的成果、经验，避免他们走过的误区，以少走弯路，尽快实现我院的信息化；但这些建议并没有得到院领导的重视，院领导终于对我说：我们医院只是个县区级单位，只能在小规模内采用应用软件，比如收费、记账、拿药什么的，与大医院大规模实施差距太远，向大医院看齐是根本不可能的事。再者，你提出的设想只是想像，是实现不了的。就这样，财务信息化建设一时得不到领导的认同和支持，处于停滞状态。
2004年，在区卫生局的统一布署下，财务账务处理采用了单机板软件，实现了制单、记账、报表微机化，减轻了手工操作的工作量和劳动强度，大大提高了工作效率。2008年，随着软件公司产品升级，我们又从单机板转换成局域连网，在财务科内部实现数据共享，财务人员共同操作一套软件系统，分工合作，极大地提高了计算的准确性和账务处理能力。然而，账务处理系统与收费、记账系统是分离的，记账、收费系统与药品、材料的请领消耗系统也是分离的，经常出现账与账之间不符的情况，另外，对收款人员交款情况的监管、对收、發票据情况的监管，对物资材料计耗的监管等各项管理工作的开展，没有信息化的支持，既费时、费力，又不及时 、不到位。基于这种情况，我再次向院领导提出建议，实现全方位的信息联网。
经过几年来的发展，我院已由原来500张床位、发展到800张、1100张在用床位的规模，医疗业务方面，信息化也逐步应用到医生工作站、护士工作站。作为渗透到各个业务方面的财务信息，有了实现联网的物质基础，同时，更重要的是：在信息化进程中，院领导对信息化在管理中起到的作用有了更深层次的认识，并以极大的热情推动财务信息化建设。2011年，是新《医院会计制度》和新《医院财务制度》实施的预备年，新制度要求按责任发生制确定收入和支出，因此必须准确地计算各医疗科室使用卫生耗材的时间和价值；新制度对固定资产折旧的计提方式也规定了按每件设备价值和使用期间计算的方法，等等。这些要求，依靠原有软件系统是不行的，必须对其加以更新。为此，我经过考察，在向院领导请示后，院领导授权我牵头，从物资管理角度出发，大胆地应用了国内一家知名公司的物流管理软件，实现了物流系统软件、收费系统软件和财务处理软件之间的联接，并依据我院的实际情况，在我的提议下，加入了对收费材料的计耗以收费记录作为前提的模式，对有效地控制材料消耗，特别是对高值材料的计耗和控制起到了极大的作用，也实现了财务对物流系统、收费系统的监管。财务信息来自于同一数据基础，实现了数据共享，减少了差账、对账工作量，也提高了财务监管的水平。
财务管理信息化最重要的一环是要有对软件基本功能有所认识和了解，同时对财务工作更要熟稔于心的人材。在信息化建设方面能提出切合实际的设计、设想。要想将信息化与财务管理结合起来，是件发挥人材的创造性、能动性的工作。运用信息化手段实现财务管理职能，落实到实际当中，有很多具体问题需要解决，这些设计，依靠软件设计工程师是不可能的。还要结合实际工作需要设计实用流程，将这些需要形成设计方案向软件工程师提出。
针对我单位壹仟余人发放绩效工资的工作，通过向软件工程师提出需求设计方案，实现了全面微机化操作。在手工操作时的流程是：先由财会人员将全院66个科室应得的绩效奖金额通知给各科室，科室主任和护士长组织将绩效总额在科内人员中进行分配，然后，将分配结果反聩给财会人员，再由财会人员逐个将每名职工应得的绩效工资额输入电脑，整理成ECSEL格式，传给银行。完成这一流程，需要4-5天时间，其中核算、复核数据工作，就占用了相关人员的大量工作时间 。遇有个别职工由于银行卡丢失、消磁等原因而更改账号，还要将新账号告知财会人员对原账号进行更改，看似很简单的工作，由于人多、科室多，工作量并不小。为解决这一实际问题，我提出了设想方案，借助全院电脑联网平台，将各科室绩效工资额和其构成状况传递给各科室主任和护士长，主任和护士长将分配结果也通过网络传回财会科，不需要人工录入数据就可以整理出送银行的数据文件。而职工个人账号的修定，也由职工个人掌控，在这个软件开发设计过程中，不断发现细节上不完善的地方进行补充完善。
财务管理信息化建设给我院这样县区级公立医院加强精细化管理提供了有利的平台，也为县区级公立医院在医疗改革的形式下，依新医院会计制度和财务制所要求的加强财务预算管理、成本管理提供了基础条件。使得医院的财务管理提升了管理水准，增强了管理能力。