论文部分内容阅读
摘要:县级供电企业走在服务社会主义新农村建设的第一线,肩负着极其重要的经济责任、政治责任和社会责任。为服务于国家电网公司“新农村、新电力、新服务”的农电发展战略,深入开展精细化管理, ERP项目将会在县级供电企业层面上逐步建设实施。本文结合河南省电力公司ERP项目从宣贯到成功上线过程中的经验和本省县级供电企业的发展要求,对县级供电企业建设实施ERP项目提出几点思考和建议,
关键词:ERP;信息化;管理;县级供电企业
作者简介:孙晓辉(1977-),男,河南商丘人,商丘供电公司财务部,中级会计师,主要研究方向:财务分析、ERP系统集成。(河南 商丘 476000)
随着近几年电力行业的高速发展,尤其是集团企业规模的扩展和管理级别的提升,很多电力企业原有的信息系统已无法满足集团企业的管理需求。于是,作为“建立在信息技术基础之上、以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台”——企业资源计划系统ERP,越来越受到电力企业的青睐。ERP系统(成熟套装软件)是国家电网信息化“SG186”工程的重要组成部分,建设内容包括:财务管理、物资管理、项目管理、人力资源管理等方面的集成应用和工作流以及数据仓库(BW)的实施。
一、县级供电企业信息化现状
我国县级供电企业网络基本已覆盖到各科室和下辖部分基层供电所、变电站,同时所有县级供电企业均已实现与市级供电公司联网。但目前县级供电企业信息化应用水平普通偏低,缺乏人才、技术和资金等资源,信息基础设施较为薄弱,信息化发展水平相对滞后,同地市供电公司的差距在逐步扩大,影响了县级供电企业的市场竞争与未来发展。
二、ERP项目的推广前期县级供电企业首先要注意的问题
1.企业高管的重视与全力支持
企业领导的支持和参与是ERP项目成功的关键,这已被国内外的经验和教训所证实。美国一软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说:“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统,其失败的主要原因之一是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作。”河南省电力公司ERP项目能快速推进,成功上线,也充分体现了“一把手”原则。因此,省级电力公司和市级供电公司要在各种场合以各种方式调动各县级供电企业的领导对ERP项目的积极性和信心,并指导县级供电企业建立ERP项目组织机构。
2.提前安排关键用户到市级供电公司见习
关键用户对ERP项目的参与度,是ERP最终能否顺利实施、实施效果好坏的一环。关键用户应具备以下条件:(1)熟悉其所代表的部门或应用领域的业务内容、运作流程和管理要求,具有丰富的专业背景和实际工作经验。(2)对ERP系统和理念具有较强的领会和接受能力。(3)具有较强的全局观念、沟通表达能力、团队合作精神和责任心。综合这些条件要求,各部门的业务骨干是关键用户的最佳人选。
由于市级供电公司已经成功运行ERP系统近一年的时间,县级供电企业推选的关键用户应首先到市级供电公司见习,并和市级供电公司的关键用户和顾问进行各方面的沟通,在思想上更加认同ERP系统,了解一个关键用户应有的职责和在ERP项目实施建设过程中应发挥的作用,从而带着成熟的思路和信心进入到县级供电企业正式实施建设ERP项目过程中来。
3.加大资金投入,加快信息基础设施建设
目前我国大部分县级供电企业的信息资金来源主要靠单位自筹。信息基础设施建设较差,信息化发展水平已经不能满足企业信息化发展的需要。主要表现在:(1)大部分县级供电企业信息机房建设时间较早,由于信息化发展迅速,当初的设计已经不能满足现在信息化的需求。(2)服务器数量少,大部分配置比较低,运行缓慢。重要信息系统达不到双机运行的要求。(3)网络带宽分布不均匀,网络上多为星型接入或单点接入,无备用链路,可靠性低。(4)市县连网带宽较低,因通道紧张,部分营业所、变电站无法接入,已不能满足信息应用的需求。建议省公司在信息技改和投资方面适当向县级供电企业基层单位倾斜。在ERP工程项目推广实施前逐步加大县级供电企业信息基础设施建设的资金支持力度,保障ERP工程的县级应用顺利实施。
4.加强全员培训,提升员工信息化应用水平及团队合作意识
实践证明,有效的知识教育和应用培训是ERP项目成功实施的关键因素。ERP培训有两个重要目的:一是增加人们对ERP相关知识的了解;二是规范管理人员的行为方式。通过培训使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP,它的实施将给企业带来那些变化,并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。
首先,县级供电企业除了通过灵活多样的宣传,开展普及型的教育工作外,还可以针对特定问题对用户开展相应的培训。其次,由于关键用户是ERP实施的骨干力量,企业应充分发挥关键用户的作用,对部门范围内开展一对一的指导工作。第三,组织安排各业务部门员工到市级对口业务部门见习,加深对ERP在实际工作流程中的具体应用的理解。最后,为了确保培训的效果,市级供电公司可以通过调考等方式来监督培训的质量。
三、对ERP项目实施过程中几个阶段的建议
有人说:“ERP成功与否,三分技术七分实施”,这是非常有道理的。我们往往会看到同一个品牌的软件应用在不同企业中,由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此,在推广应用ERP系统的过程中,必须重视实施工作,只有这样才能使ERP系统获得成功。
1.数据收集与整理阶段
ERP系统试运行前的数据准备是一个相当繁琐的工作,是一个系统工程,它直接决定着企业实施ERP系统的成败。为此实施ERP系统的县级供电企业一把手和信息化负责人一定要做好有关数据准备的管理工作,同时有关参与人员也应该做好密切的配合工作,最终保证企业ERP系统的成功实施,为企业带来竞争力和经济效益。
由于县级供电企业员工大专以上学历所占的比例较低,虽然经过前期的教育培训,信息化应用水平有了一定程度的提高,但在ERP数据收集整理阶段,建议由市级供电公司协同ERP顾问指导县供电公司关键用户进行具体工作。这样既能减少数据收集过程中的盲区和误区,又能减少人机并行时间。在这一关键期间,我们必须克服工作量大、业务繁琐等困难,以老系统数据为参照,对比两系统的业务核算差异,找出产生差异的症结所在,并分析原因、解决问题。更重要的是通过解决问题的过程来与其他部门建立一种良好的沟通、协调解决问题的机制,建立起业务处理的操作规范,特别是跨部门的集成业务处理规范。
2.梳理业务流程阶段
河南电力公司ERP系统的实施偏重于修改系统的设计来满足现行业务的结构和模式,而不是通过大范围的业务流程再造和重组来标准化业务流程。这样做的好处是ERP系统的实施在较短的时间内完成了网省本部和所有直属单位的ERP实施和推广工作。同样,县级供电企业在ERP系统实施推广过程中也可以借鉴此项成功经验。
县级供电企业要根据差异分析方法,将现有的业务系统和将要进行的ERP系统进行差异分析,将差异分析结果归集整理,交由县级供电企业各业务部门领导、实施顾问、关键用户等讨论,确定本单位具体的业务流程,并上报市级供电公司。市级供电公司确定各县级供电企业ERP实施中的业务流程时,要从全市的角度、各县上报的业务流程和实际情况来考虑,不能单纯地建立在每个县的实际业务需求上,并且还要顾及ERP系统的整体功能的实现。
3.ERP系统测试运行阶段
项目大计,测试为本。任何新系统在使用前都须经过严格的测试,特别是像ERP这种涉及流程改造,涉及众多部门的大系统,测试是十分必要的。
集成测试的着重点,一是测试跨模块跨业务部门的系统集成,发现并解决跨模块集成设计和实现中存在的问题;二是以业务场景为单位进行测试,保证所有的核心业务在ERP系统中正确实现;三是关键用户通过测试完整的业务情景,掌握核心业务的全貌及其实现,为系统的正式上线做准备。
集成测试遇到的最大问题就是各项目组之间的配合问题,比如设备组的测试场景大都跟物资、财务有关联,每一个物料要经过物资组各项流程层层审批、入库出库等过程后,才流转到设备组或财务进行发票校验和结算,每一个场景测试的完成都需要ERP项目团队各模块成员之间的协同配合。
集成测试阶段,一定要认识到团队合作的重要性,团队是指为了一个共同的目标独立工作并得到彼此有效支持的一群人。所谓团队合作,简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。其核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,并进而保证组织的高效运转。
4.ERP实施操作阶段
在ERP实施操作阶段中,主要有两大类操作问题。
(1)事务码操作问题。ERP系统的操作过程主要是通过许许多多的事务码来实现的,最终用户在初期刚刚接触系统后,首先是对系统还没一个具体的了解,其次就是由于事务码较多,系统刚上线后没有进行及时的操作练习,对事务码没能够有一个认识及记忆,所以对ERP的操作感觉很陌生。
对于此类问题,首先,顾问和关键用户要针对具体的业务流程做出明晰的业务演示,要具体到点击每个按钮,选择每个分类及数据库;其次,顾问和关键用户帮助最终用户在ERP系统中收藏每个人常用的事务码;第三,打印出全套的事务码,并分发到每个最终用户手中。
(2)各个模块之间的集成问题。在实际业务发生的过程中,是各个部门之间相互协作的过程,每个部门的一个动作都会直接或间接影响业务接下来的进行,体现在系统中便是各个模块的集成问题。
对于此类问题,顾问和关键用户要引导最终用户加强相关模块用户之间的交流,需找出出现此类问题的具体原因,然后再结合系统进行具体的操作,如果在不明原因的情况下急于进行处理,会使得系统中的业务数据更加混乱,难以处理。
四、避免ERP上线后被束之高阁
围绕ERP上线后如何让系统长期稳定运作,县级供电企业必须要有清楚的认识,这是一个不容忽视的问题。上线实施只是走完了第一步,只有持久稳定的运行与维护才是真正成功的实施ERP。
1.“后实施”阶段,企业高管要一如既往的重视与全力支持
实践证明,高层管理的参与和强力支持对于ERP实施整个过程来说都是非常关键的。由于ERP项目实施的高投入和高风险,ERP项目往往是“一把手”工程。但是进入了“后实施”阶段后,最高管理层的支持往往会逐步减弱,而且往往由业务部门单独承担ERP系统“后实施”阶段的职能。但是,这种方式并不能满足各县级供电企业的持续稳定实施ERP系统的要求。由于各县级供电企业在较短的时间内完成ERP系统的实施会造成对系统认识的不足,企业基础管理并不完善,以及ERP的建设并没有经过大范围的业务流程再造和重组来规范业务流程,这些因素所导致的问题会逐渐在ERP系统不断的使用中暴露出来。这个时候,更需要高层领导来实现跨部门的协调与沟通并处理局部利益与组织利益矛盾的冲突。
2.“后实施”阶段,继续完善期初数据
尽管我们在数据整理阶段做了大量的工作,但ERP系统中期初数据不一定能全面完整地导入进来,这势必会影响ERP系统正常的运行维护。所以在“后实施”阶段,还需要集中进行一次大规模的数据补充修改行动,用以完善数据,此后均走标准流程,不再进行统一整改,或者开通一个补单修改数据的绿色通道,新的数据全部走标准流程,旧的补单修改数据走绿色通道。
3.“后实施”阶段,ERP的教育培训要持之以恒
虽然ERP系统上线前都进行了大规模培训,且上线后顾问有一个月以上的支持,但ERP毕竟是一个全新的东西,而且有些操作不是很人性化,再加从培训上线到直接使用中间有时间间隔,依然有用户不会熟练使用。
市级供电公司可以考虑分批次对县级供电企业派顾问进行再培训,ERP上线后,企业员工对ERP已有实质性的认识,培训效果会好很多。对于新增用户,则由关键用户、运维中心和原有岗位最终用户配合培训解决。此外,还要进行每年的定期培训,培训要贯穿于项目的始终,应分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行。
县级供电企业ERP系统的实施建设是国家电网信息化建设的一个重要组成部分,要认识到实施ERP系统是企业信息化建设所迈出的最为重要的一步,而且ERP自身所内含的管理理念和业务逻辑对企业管理提升的潜力是巨大的。但是ERP系统的实施并不能保证解决企业内在不合理的管理问题。因此,ERP系统的上线只是ERP系统实施成功的第一阶段。而ERP的成功与否是体现在ERP的深化应用阶段。在这一阶段,县级供电企业应结合ERP系统实施和推广的经验,紧跟国家电网信息化实施步伐以及自身整体发展策略,形成“深入使用,提升应用,规范管理”的实施策略,来发挥ERP的管理潜力,使我国县级供电企业的管理得到全面的变革和提升。
参考文献:
[1]刘兵,黄小原,邱若臻.钢铁企业ERP实施关键成功因素的实证分析[J].中国冶金,2005,(1).
[2]解梁军.关于企业ERP项目的实施与探索[J].长春大学学报,2006,(11):22-23.
[3]乔茂民.企业信息化管理中存在的问题与对策分析[J].科技信息,2008,(23):66-67.
[4]Glass R L,Vessey I.Enterprise Resource Planning Systems:Can They Handle the Enhancement Changes Most Enterprises Require[J].The Software Practitioner,1999.
[5]刘春林.中国企业的ERP关键成功因素[J].情报科学,2004,(5).
[6]郭外萍.企业ERP项目实施风险分析与控制方法探讨[J].商场现代化,2007,(11):140-141.
[7]卞昭玲.我国信息管理与信息系统专业建设问题初探[J].档案学通讯,2008,(5):64-66.
[8]王杨.基于关键成功因子的ERP项目实施过程模型[J].计算机科学,2006,(1):116-118.
(责任编辑:刘辉)
关键词:ERP;信息化;管理;县级供电企业
作者简介:孙晓辉(1977-),男,河南商丘人,商丘供电公司财务部,中级会计师,主要研究方向:财务分析、ERP系统集成。(河南 商丘 476000)
随着近几年电力行业的高速发展,尤其是集团企业规模的扩展和管理级别的提升,很多电力企业原有的信息系统已无法满足集团企业的管理需求。于是,作为“建立在信息技术基础之上、以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台”——企业资源计划系统ERP,越来越受到电力企业的青睐。ERP系统(成熟套装软件)是国家电网信息化“SG186”工程的重要组成部分,建设内容包括:财务管理、物资管理、项目管理、人力资源管理等方面的集成应用和工作流以及数据仓库(BW)的实施。
一、县级供电企业信息化现状
我国县级供电企业网络基本已覆盖到各科室和下辖部分基层供电所、变电站,同时所有县级供电企业均已实现与市级供电公司联网。但目前县级供电企业信息化应用水平普通偏低,缺乏人才、技术和资金等资源,信息基础设施较为薄弱,信息化发展水平相对滞后,同地市供电公司的差距在逐步扩大,影响了县级供电企业的市场竞争与未来发展。
二、ERP项目的推广前期县级供电企业首先要注意的问题
1.企业高管的重视与全力支持
企业领导的支持和参与是ERP项目成功的关键,这已被国内外的经验和教训所证实。美国一软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说:“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统,其失败的主要原因之一是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作。”河南省电力公司ERP项目能快速推进,成功上线,也充分体现了“一把手”原则。因此,省级电力公司和市级供电公司要在各种场合以各种方式调动各县级供电企业的领导对ERP项目的积极性和信心,并指导县级供电企业建立ERP项目组织机构。
2.提前安排关键用户到市级供电公司见习
关键用户对ERP项目的参与度,是ERP最终能否顺利实施、实施效果好坏的一环。关键用户应具备以下条件:(1)熟悉其所代表的部门或应用领域的业务内容、运作流程和管理要求,具有丰富的专业背景和实际工作经验。(2)对ERP系统和理念具有较强的领会和接受能力。(3)具有较强的全局观念、沟通表达能力、团队合作精神和责任心。综合这些条件要求,各部门的业务骨干是关键用户的最佳人选。
由于市级供电公司已经成功运行ERP系统近一年的时间,县级供电企业推选的关键用户应首先到市级供电公司见习,并和市级供电公司的关键用户和顾问进行各方面的沟通,在思想上更加认同ERP系统,了解一个关键用户应有的职责和在ERP项目实施建设过程中应发挥的作用,从而带着成熟的思路和信心进入到县级供电企业正式实施建设ERP项目过程中来。
3.加大资金投入,加快信息基础设施建设
目前我国大部分县级供电企业的信息资金来源主要靠单位自筹。信息基础设施建设较差,信息化发展水平已经不能满足企业信息化发展的需要。主要表现在:(1)大部分县级供电企业信息机房建设时间较早,由于信息化发展迅速,当初的设计已经不能满足现在信息化的需求。(2)服务器数量少,大部分配置比较低,运行缓慢。重要信息系统达不到双机运行的要求。(3)网络带宽分布不均匀,网络上多为星型接入或单点接入,无备用链路,可靠性低。(4)市县连网带宽较低,因通道紧张,部分营业所、变电站无法接入,已不能满足信息应用的需求。建议省公司在信息技改和投资方面适当向县级供电企业基层单位倾斜。在ERP工程项目推广实施前逐步加大县级供电企业信息基础设施建设的资金支持力度,保障ERP工程的县级应用顺利实施。
4.加强全员培训,提升员工信息化应用水平及团队合作意识
实践证明,有效的知识教育和应用培训是ERP项目成功实施的关键因素。ERP培训有两个重要目的:一是增加人们对ERP相关知识的了解;二是规范管理人员的行为方式。通过培训使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP,它的实施将给企业带来那些变化,并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。
首先,县级供电企业除了通过灵活多样的宣传,开展普及型的教育工作外,还可以针对特定问题对用户开展相应的培训。其次,由于关键用户是ERP实施的骨干力量,企业应充分发挥关键用户的作用,对部门范围内开展一对一的指导工作。第三,组织安排各业务部门员工到市级对口业务部门见习,加深对ERP在实际工作流程中的具体应用的理解。最后,为了确保培训的效果,市级供电公司可以通过调考等方式来监督培训的质量。
三、对ERP项目实施过程中几个阶段的建议
有人说:“ERP成功与否,三分技术七分实施”,这是非常有道理的。我们往往会看到同一个品牌的软件应用在不同企业中,由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此,在推广应用ERP系统的过程中,必须重视实施工作,只有这样才能使ERP系统获得成功。
1.数据收集与整理阶段
ERP系统试运行前的数据准备是一个相当繁琐的工作,是一个系统工程,它直接决定着企业实施ERP系统的成败。为此实施ERP系统的县级供电企业一把手和信息化负责人一定要做好有关数据准备的管理工作,同时有关参与人员也应该做好密切的配合工作,最终保证企业ERP系统的成功实施,为企业带来竞争力和经济效益。
由于县级供电企业员工大专以上学历所占的比例较低,虽然经过前期的教育培训,信息化应用水平有了一定程度的提高,但在ERP数据收集整理阶段,建议由市级供电公司协同ERP顾问指导县供电公司关键用户进行具体工作。这样既能减少数据收集过程中的盲区和误区,又能减少人机并行时间。在这一关键期间,我们必须克服工作量大、业务繁琐等困难,以老系统数据为参照,对比两系统的业务核算差异,找出产生差异的症结所在,并分析原因、解决问题。更重要的是通过解决问题的过程来与其他部门建立一种良好的沟通、协调解决问题的机制,建立起业务处理的操作规范,特别是跨部门的集成业务处理规范。
2.梳理业务流程阶段
河南电力公司ERP系统的实施偏重于修改系统的设计来满足现行业务的结构和模式,而不是通过大范围的业务流程再造和重组来标准化业务流程。这样做的好处是ERP系统的实施在较短的时间内完成了网省本部和所有直属单位的ERP实施和推广工作。同样,县级供电企业在ERP系统实施推广过程中也可以借鉴此项成功经验。
县级供电企业要根据差异分析方法,将现有的业务系统和将要进行的ERP系统进行差异分析,将差异分析结果归集整理,交由县级供电企业各业务部门领导、实施顾问、关键用户等讨论,确定本单位具体的业务流程,并上报市级供电公司。市级供电公司确定各县级供电企业ERP实施中的业务流程时,要从全市的角度、各县上报的业务流程和实际情况来考虑,不能单纯地建立在每个县的实际业务需求上,并且还要顾及ERP系统的整体功能的实现。
3.ERP系统测试运行阶段
项目大计,测试为本。任何新系统在使用前都须经过严格的测试,特别是像ERP这种涉及流程改造,涉及众多部门的大系统,测试是十分必要的。
集成测试的着重点,一是测试跨模块跨业务部门的系统集成,发现并解决跨模块集成设计和实现中存在的问题;二是以业务场景为单位进行测试,保证所有的核心业务在ERP系统中正确实现;三是关键用户通过测试完整的业务情景,掌握核心业务的全貌及其实现,为系统的正式上线做准备。
集成测试遇到的最大问题就是各项目组之间的配合问题,比如设备组的测试场景大都跟物资、财务有关联,每一个物料要经过物资组各项流程层层审批、入库出库等过程后,才流转到设备组或财务进行发票校验和结算,每一个场景测试的完成都需要ERP项目团队各模块成员之间的协同配合。
集成测试阶段,一定要认识到团队合作的重要性,团队是指为了一个共同的目标独立工作并得到彼此有效支持的一群人。所谓团队合作,简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。其核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,并进而保证组织的高效运转。
4.ERP实施操作阶段
在ERP实施操作阶段中,主要有两大类操作问题。
(1)事务码操作问题。ERP系统的操作过程主要是通过许许多多的事务码来实现的,最终用户在初期刚刚接触系统后,首先是对系统还没一个具体的了解,其次就是由于事务码较多,系统刚上线后没有进行及时的操作练习,对事务码没能够有一个认识及记忆,所以对ERP的操作感觉很陌生。
对于此类问题,首先,顾问和关键用户要针对具体的业务流程做出明晰的业务演示,要具体到点击每个按钮,选择每个分类及数据库;其次,顾问和关键用户帮助最终用户在ERP系统中收藏每个人常用的事务码;第三,打印出全套的事务码,并分发到每个最终用户手中。
(2)各个模块之间的集成问题。在实际业务发生的过程中,是各个部门之间相互协作的过程,每个部门的一个动作都会直接或间接影响业务接下来的进行,体现在系统中便是各个模块的集成问题。
对于此类问题,顾问和关键用户要引导最终用户加强相关模块用户之间的交流,需找出出现此类问题的具体原因,然后再结合系统进行具体的操作,如果在不明原因的情况下急于进行处理,会使得系统中的业务数据更加混乱,难以处理。
四、避免ERP上线后被束之高阁
围绕ERP上线后如何让系统长期稳定运作,县级供电企业必须要有清楚的认识,这是一个不容忽视的问题。上线实施只是走完了第一步,只有持久稳定的运行与维护才是真正成功的实施ERP。
1.“后实施”阶段,企业高管要一如既往的重视与全力支持
实践证明,高层管理的参与和强力支持对于ERP实施整个过程来说都是非常关键的。由于ERP项目实施的高投入和高风险,ERP项目往往是“一把手”工程。但是进入了“后实施”阶段后,最高管理层的支持往往会逐步减弱,而且往往由业务部门单独承担ERP系统“后实施”阶段的职能。但是,这种方式并不能满足各县级供电企业的持续稳定实施ERP系统的要求。由于各县级供电企业在较短的时间内完成ERP系统的实施会造成对系统认识的不足,企业基础管理并不完善,以及ERP的建设并没有经过大范围的业务流程再造和重组来规范业务流程,这些因素所导致的问题会逐渐在ERP系统不断的使用中暴露出来。这个时候,更需要高层领导来实现跨部门的协调与沟通并处理局部利益与组织利益矛盾的冲突。
2.“后实施”阶段,继续完善期初数据
尽管我们在数据整理阶段做了大量的工作,但ERP系统中期初数据不一定能全面完整地导入进来,这势必会影响ERP系统正常的运行维护。所以在“后实施”阶段,还需要集中进行一次大规模的数据补充修改行动,用以完善数据,此后均走标准流程,不再进行统一整改,或者开通一个补单修改数据的绿色通道,新的数据全部走标准流程,旧的补单修改数据走绿色通道。
3.“后实施”阶段,ERP的教育培训要持之以恒
虽然ERP系统上线前都进行了大规模培训,且上线后顾问有一个月以上的支持,但ERP毕竟是一个全新的东西,而且有些操作不是很人性化,再加从培训上线到直接使用中间有时间间隔,依然有用户不会熟练使用。
市级供电公司可以考虑分批次对县级供电企业派顾问进行再培训,ERP上线后,企业员工对ERP已有实质性的认识,培训效果会好很多。对于新增用户,则由关键用户、运维中心和原有岗位最终用户配合培训解决。此外,还要进行每年的定期培训,培训要贯穿于项目的始终,应分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行。
县级供电企业ERP系统的实施建设是国家电网信息化建设的一个重要组成部分,要认识到实施ERP系统是企业信息化建设所迈出的最为重要的一步,而且ERP自身所内含的管理理念和业务逻辑对企业管理提升的潜力是巨大的。但是ERP系统的实施并不能保证解决企业内在不合理的管理问题。因此,ERP系统的上线只是ERP系统实施成功的第一阶段。而ERP的成功与否是体现在ERP的深化应用阶段。在这一阶段,县级供电企业应结合ERP系统实施和推广的经验,紧跟国家电网信息化实施步伐以及自身整体发展策略,形成“深入使用,提升应用,规范管理”的实施策略,来发挥ERP的管理潜力,使我国县级供电企业的管理得到全面的变革和提升。
参考文献:
[1]刘兵,黄小原,邱若臻.钢铁企业ERP实施关键成功因素的实证分析[J].中国冶金,2005,(1).
[2]解梁军.关于企业ERP项目的实施与探索[J].长春大学学报,2006,(11):22-23.
[3]乔茂民.企业信息化管理中存在的问题与对策分析[J].科技信息,2008,(23):66-67.
[4]Glass R L,Vessey I.Enterprise Resource Planning Systems:Can They Handle the Enhancement Changes Most Enterprises Require[J].The Software Practitioner,1999.
[5]刘春林.中国企业的ERP关键成功因素[J].情报科学,2004,(5).
[6]郭外萍.企业ERP项目实施风险分析与控制方法探讨[J].商场现代化,2007,(11):140-141.
[7]卞昭玲.我国信息管理与信息系统专业建设问题初探[J].档案学通讯,2008,(5):64-66.
[8]王杨.基于关键成功因子的ERP项目实施过程模型[J].计算机科学,2006,(1):116-118.
(责任编辑:刘辉)