论文部分内容阅读
“‘英’是指有过人的才能；‘雄’指有过人的胆量。”北方汽车专修学校董事长曹振峰谈英论雄，让人想起东汉末年那个群雄并起的年代，曹操与刘备青梅煮酒论英雄—“今天下英雄，唯使君与操耳”。
曹振峰没有这等豪迈，也当不起这样的“抬举”。
在北京大学的EMBA课堂，他与同学们分享他对三十余年来中国创业特征的认知—四个阶段：土匪创业法、江湖创业法、国家规范创业法、国际背景下的创业。1993年，《公司法》颁布是土匪创业法和江湖创业法的分水岭。
1984年，24岁的曹振峰从部队转业归来，与一个当地信合社主任及批发部业者合作，到山西忻州收购葵花籽，回来加工销售。但是，在部队业已学了一身无线电技术的曹振峰的理想是开一家修理门市。几经辗转，他如愿以偿。从收音机、录音机、电视机开始，然后是摩托车、汽车，从一个技术能手，自然转型为师傅，从师傅转型为校长，他的事业也从修理转向职业培训。他的创业主线，就是一个活脱脱的技术专家的创业故事。
曹振峰见证了太多的“雄”变成了“创业失败的狗熊”。他总结为“土匪创业和江湖创业的四种死法”。当然，他自己也栽过跟头；不过，他重又站起来了。他的同事建议他莫谈一些不堪回首的往事，他却视之为财富，不仅事业东山再起，人生感悟也因此不同。
和曹振峰交谈，印象深刻莫过于：善于总结、善于学习。
从师徒制到“十变”
1979年，曹振峰入伍。
“军队的生活对我影响太大了。”
他的班长是1976年的兵。这个班长是个文艺青年，每天动笔写小说，他教育曹振峰要看书学习。曹振峰回忆他的班长常常开导他：“只要你学习，只要你有知识，奋斗到最后，肯定比别人强。” 军队生活让曹学会了自立、有计划性、积极向上的心态。现在，曹振峰仍然坚持每天锻炼，夏天不开空调，冬天不用暖气，住宾馆睡地上，早上六点起床，不是跑步就是游泳。
当然，更重要的是，部队让他明白自己有所不能为。“为什么到后来我没有倒掉？主要原因是我（从部队）‘拿’回来一个框框，不能违法、不能胡闹，凡是违法的事儿我坚决不做。”所以，当企业面临挑战时，他能坦然地去面对，去踏踏实实地解决问题。
曹振峰在部队先当连队的文书，后做营部的文书。与领导在一起，见多识广，对于其人情练达、洞察世事的影响可谓潜移默化。
但是，更现实的问题是，自己继续搞写作，还是学门手艺？老班长以为，既然你自觉写不出名堂，就学无线电—无线电代表未来。“我就开始学，天天看书，我走路都在看书，完全靠自学。”不到半年，他就可以装收音机；不到一年，可以装录音机；两年不到，电视机。当年杭州有“西湖电视机”，售价480元；而购齐全部套件仅需要160元。当地老百姓都知道有人能装电视机。到退伍时，他至少装了五六十台电视机。
回到邯郸两年后，他开起了维修门市，修一台电视能挣20元钱，价值不菲。“开始修的时候，也有修不好的，修不好的我就往邯郸市送。不能白天送，得晚上送，白天送都知道你修不好。不到半年，我几乎都能修了；过了一年多，我全部都能修了；六年以后，我就修摩托车电路和汽车电路，因为摩托车电路很简单。”有一天，邯郸汽修厂都修不了的进口车，曹振峰可以修。促使曹振峰手艺的转型和升级，《无线电》杂志发挥了重要作用。它的文章告诉曹振峰，家电厂商会自建维修。
曹振峰总结了一套快速修理法。他在后来自己做的广告片中说，勘察故障不超过一分钟。实际上，“半分钟都不超过。”
随着曹师傅手艺娴熟声名远播，拜师学艺的纷至沓来。第一期正式学员的学费是500元。那时，他徒弟数量已经有二十多个。但是，此时，教学还是副业，是一种自然的衍生和“产业扩张”、相关多元化。
促使他最终不做师傅而做校长，有两个原因。第一，某电厂的日本进口吊车，让他发了“横财”，“就换了几十个二极管”，他咬咬牙，开口要了5000元；后来得知日本本土维修需要十几万。电厂希望“收编”曹振峰，他拒绝了。第二，电脑已经开始辅助维修，而这让曹振峰很为难。他派出两个徒弟在全国学汽车维修，无论北京还是上海都没有类似学校。“这个饭就是先进的，门市也不干了，就开始办学校了。”学费涨到800，第一期36名学员。
他的招生策略是：先学后交费、学不会不收费。他的产品策略是，课程分为三部分，也即后来培训业广泛使用的“试听”；当然，更关键的在于，他能教会。
既然当了校长，就要思考学校的发展。因此，“十变”理念被他总结出来：（1）校长变厂长。“为什么校长变厂长？因为我知道汽修厂的厂长每天在想什么，我现在办这个学校就是根据他们想的东西，把它结合起来。”（2）学校变市场，学校的一切活动都得根据市场的情况，根据汽修厂的情况。（3）课堂变课间。“当时我始终没盖楼，我就想法买设备，我当时的观点把70%的钱用到买设备、教学上，当时学校很破了，但是我不管它，能留住人的关键在你能教会他东西。”（4）老师变师傅。（5）学生变徒弟。（6）课桌变平台。（7）书本变工具。（8）黑板变图纸。（9）招生变招工。（10）学历变技能。
快速发展
创业初始，曹振峰一身多任，老师、教师、校长，包括亲自去电线杆子刷招生广告。
营销一直是曹振峰在抓的工作：“这十几年的广告词都是我在写”，从刷小广告到制作广告片，到后来，请成龙代言。北方汽修的内刊名《北方》、《营销家》。
广告片在邯郸、邢台、安阳等地播出后，招生人数锐增，从100余人增加到370余人。广告在河北电视台播出后，其在校生人数达到700多（每学期半年），年收入150万元，他把学费收入的几乎全部都用在教学设备购建的支出，“我当时买了很多旧车，买了很多摩托车。”
一家处在保定的厨师学校也介入了汽修培训，并截住了关外的学生。但是曹振峰对此尚无良策，其战略重点也不在于此，“储存老师、储存技术、储存设备”，以及增加培训美誉度，并巩固自己的行业地位！
2003年，曹振峰广开分校的想法渐趋成熟。
但是，曹氏汽修学校的影响力还局限在河北，他要一下子打开全国的局面，存有太多的变数。各地的经济发展不一样，汽车保有量不一样，增量、增速有差别，人口密度有差异，对孩子的前途发展有不同的出路和考虑。更关键的是，曹振峰旗下的汽修学校该如何去与当地的学校竞争—有先例在此，不得不考虑，而且曹振峰自己早就明白，不能为了钱，而罔顾自己的原则。
2003年，由北方汽修牵头承办的“国际汽车技术研讨会”得到国家汽车维修协会的批复。它向各地的汽修学校派发邀请函，邀请了汽修各界名流。研讨会成功了。“那是造势”曹振峰说“同行们都被北方学校的极速发展、大家胸怀给折服了、服劲了！”
2004年，北方汽修沈阳学校开业。身在保定的竞争者望辽兴叹。2005年，北方汽修新开了3所分校；2006年开了4所分校。
教师也迅猛增加。沈阳分校开业时，170名老师；2005年，大概是760名老师；2006年则达到了1400名；2007年其师资达到了2400；2008年增长到4000余名。师资队伍的加强保证了教学和学校管理的需求和先进性。
2005年起三年内，北方汽修延请郭冬临代言；2008年，更是斥巨资聘用成龙代言，在全国十四个省级卫视及央视大笔投入广告，学生人数暴涨，到2008年，其学生人数全国在校生已经达到八九万人，光邯郸一地就有三万余人。
当然，这身后有赴美上市的推动。上市从来都是双刃剑。一方面，它帮助公司改善管理、规范流程，但是同时，它更关心业绩和增长。
忠诚的“代价”
2008年，就在赴美国纽交所上市前夕，北方的前进之路上出现了巨大的困难，北方汽修的运营也因此受到极大的震荡。
曹振峰面临各种压力。稍有商业常识的人和对中国文化稍有了解的人都会相信，这次事件有竞争对手的因素。但是，事已至此，唯有面对；怨天尤人，不足与谋。
此前，曹振峰看书、听光盘多以领导艺术和管理创新为主，他也给其分校校长推荐这些课程。但是时至今日，这些通通都用不上，都解决不了他面临的问题。
管理大师明茨伯格批评道：“现在流行的谈资是，我们的管理者管理过度（overmanaged），而领导者却领导不足（underled）。依我看，情况恰恰是，我们的领导者领导过度，而管理者却管理不足。”
曹振峰选择了反求诸己。“出了问题以后，作为一个企业家，一定要从自身找原因。”《论语》有言“万方有罪，罪在朕躬”。
他读韦尔奇、松下幸之助，为了找到症结所在。他的结论是，“首先要打破家族企业，就是要把亲戚朋友全赶出去。”
在中国这样一个家文化主宰的差序格局中，这样的举动，无异于忘恩负义。俗话说，同舟共济，患难见真情。此时此景，让自己最亲密的人离开，这情何以堪？道理何在？
“他心态不正，打击了所有管理人员的积极性，还不承担责任。”曹振峰以为。他拿出钱，在邯郸购置了十套房产，把权力和位置从亲戚朋友中“赎买”回来了。
“第一，千万不要认为亲戚朋友管钱是最省钱的；第二，当企业发展壮大了，千万不要认为你的创业伙伴还是最能干的；第三，千万不要以忠诚来定亲疏，忠诚是和利益博弈的，他的忠诚是以额外的要求为目标的。”
“土匪式创业和江湖式创业需要忠诚。但是，现在，政府越来越知识、越来越学历、越来越清廉、越来越透明、越来越法律。”曹振峰说。
曹振峰的坚持和被非议立即得到了证明。亲戚们被“房产释兵权”之后的第二个月，其财务规范化改造就带来了成本下降。
三亲六友“被出局”，曹振峰想着的第一件事就是组建职业化的管理团队；第二件事，就是将26%的股份分给了管理者和各地分校的校长。
经历此事之后，曹振峰省悟，他们或多或少偏离了教育培训业的本质，“教育意味着责任，教育不好，完全是害命，不是图财。”现在，曹振峰一边强调教学质量，一边抓就业分配。老师数量也急速收缩，现仅1000余人。
职业化团队与曹氏领导力
组建团队，考验一个企业家和领导者看人、用人的技术、胸怀。近代名臣曾文正公关于识人有自己的心得：神骨、刚柔、容貌、情态、须眉、声音、气色。
然而，用人比识人更难。
中国古代有着丰富的用人而成就帝业和不会用人而与千古功业失之交臂的案例。刘邦和项羽是正反两个案例。袁绍和曹操具是“奸人”，但是，曹操成为“奸雄”。曹操门下名谋郭嘉以“十胜十败”论二人成败，其中有“绍外宽内忌，用人而疑之，所任唯亲戚子弟，公外易简而内机明，用人无疑，唯才所宜，不间远近”。
德鲁克在《卓有成效的管理者》中写道：“卓有成效的管理者是懂得如何充分发挥人的一切优势。他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的。” 安德鲁 · 卡内基的墓志铭写道：“这里躺着的人，懂得如何使能力比自己强的人在他的手下充分发挥作用。”
我们无意拿曹振峰与雄才大略之人比对。实际上，他的识人用人也并非法古。“扬长避短是人生的战术；补短取长是人生的战略。”曹振峰打算把此言请一书家写就，裱了挂办公室。一个人以己所短，比人所长，而奋起直追，未尝不能后来居上；一人若是总以己所长，而比人所短，是为自欺与狭隘，已输在了战略之上。
“成功的领导人眼里是没有废物的。什么叫废物？就是被放错位置的有用之物。废物放对了（位置）就是人才，人才放错了就是废物，废物和人才没有根本区别，关键是怎么放，关键是怎么用。”曹振峰说。
在专业岗位，曹振峰喜欢高智商人；在综合管理岗位，曹振峰要用情商高的人。因为，情商高的人，有自知之明、情绪稳定性好、善于识人、包容性强、悟性高。
曹振峰以为，作为企业家和领导，既要能脱颖而出，又要能与群众打成一片，能进能退。脱颖而出是能为追随者指明方向，与群众打成一片，是要能体恤部属，切莫闭门造车，曲高和寡。
曹振峰认为，对于属下，要明了他的需求，激励他的动机，奖励他的行为，将其个人小目标和企业大目标“捆绑”起来。关于组织激励的理论汗牛充栋，但是，有时候实践起来也没有那么困难，困难在于领导者知而不为，不肯与人分享。当年韩信要假齐王，若不是陈平止住，刘邦恐因小失大。
在一个圣人缺失的时代（实际上，总是稀缺），交易型领导模式是更为普遍。“小人喻于利”，利字当头，与人先言利，而后言义，其实才是人之常情。
曹振峰当然不会对此生而知之，不然他不会在2008年之后，才对“忠诚”的代价看得如此透彻。
员工与部属追随你，是投之以桃，尽管往往他们是因为不敢担风险、没有足够的本钱才“委身事主”、栖息于他人门下；领导人，首先需要心存感激，报之以李，岂能对大目标以外的事过分计较，怀揣一份会计心态，如此事业如何蓬勃发展。领导人若以“追随者来度我”的心态处世，事易济也。
已过知天命年的曹振峰对“先有才、先有培训再规范创业”的那一拨创业家深感敬畏，尽管他们许多是后来者：“真正的英雄。我们那个时候是雄英。”
北方汽修的路还很长。今天，它的规模远不如“非理性繁荣”时，但是，“非理性”所带来的兴奋与失落以及由此衍生的组织行为的理性，既丰富了曹振峰的人生，也可以成为新的契机。
曹振峰敢于创新不减当年。
尹明善、柳传志、任正非们创业时就算赶晚集，但是，“老骥伏枥，志在千里”。况且，曹振峰正当年。
事不经历不知难。若是回首望去，所有错误似乎都该避免，说这等话典型“事后诸葛亮”。难能可贵的是，曹振峰解决问题的方式，反求诸己的胸怀，对管理规范化的坚决（即便是矫枉过正），至少足以让北方汽修螺旋式上升。
更为重要的是，曹振峰已经在前面学到了许多，并且他还在继续学习。他是先富起来的那一拨人，但是，不是泡沫富，不是恶富，不是为富不仁之徒。北方汽修与中国扶贫开发协会合作，免费培训下岗工人、复转军人、农村劳动力转移等教育扶贫，做了许多实在而可贵的工作。
曹振峰在向“英雄”迈进。
曹振峰没有这等豪迈，也当不起这样的“抬举”。
在北京大学的EMBA课堂，他与同学们分享他对三十余年来中国创业特征的认知—四个阶段：土匪创业法、江湖创业法、国家规范创业法、国际背景下的创业。1993年，《公司法》颁布是土匪创业法和江湖创业法的分水岭。
1984年，24岁的曹振峰从部队转业归来，与一个当地信合社主任及批发部业者合作，到山西忻州收购葵花籽，回来加工销售。但是，在部队业已学了一身无线电技术的曹振峰的理想是开一家修理门市。几经辗转，他如愿以偿。从收音机、录音机、电视机开始，然后是摩托车、汽车，从一个技术能手，自然转型为师傅，从师傅转型为校长，他的事业也从修理转向职业培训。他的创业主线，就是一个活脱脱的技术专家的创业故事。
曹振峰见证了太多的“雄”变成了“创业失败的狗熊”。他总结为“土匪创业和江湖创业的四种死法”。当然，他自己也栽过跟头；不过，他重又站起来了。他的同事建议他莫谈一些不堪回首的往事，他却视之为财富，不仅事业东山再起，人生感悟也因此不同。
和曹振峰交谈，印象深刻莫过于：善于总结、善于学习。
从师徒制到“十变”
1979年，曹振峰入伍。
“军队的生活对我影响太大了。”
他的班长是1976年的兵。这个班长是个文艺青年，每天动笔写小说，他教育曹振峰要看书学习。曹振峰回忆他的班长常常开导他：“只要你学习，只要你有知识，奋斗到最后，肯定比别人强。” 军队生活让曹学会了自立、有计划性、积极向上的心态。现在，曹振峰仍然坚持每天锻炼，夏天不开空调，冬天不用暖气，住宾馆睡地上，早上六点起床，不是跑步就是游泳。
当然，更重要的是，部队让他明白自己有所不能为。“为什么到后来我没有倒掉？主要原因是我（从部队）‘拿’回来一个框框，不能违法、不能胡闹，凡是违法的事儿我坚决不做。”所以，当企业面临挑战时，他能坦然地去面对，去踏踏实实地解决问题。
曹振峰在部队先当连队的文书，后做营部的文书。与领导在一起，见多识广，对于其人情练达、洞察世事的影响可谓潜移默化。
但是，更现实的问题是，自己继续搞写作，还是学门手艺？老班长以为，既然你自觉写不出名堂，就学无线电—无线电代表未来。“我就开始学，天天看书，我走路都在看书，完全靠自学。”不到半年，他就可以装收音机；不到一年，可以装录音机；两年不到，电视机。当年杭州有“西湖电视机”，售价480元；而购齐全部套件仅需要160元。当地老百姓都知道有人能装电视机。到退伍时，他至少装了五六十台电视机。
回到邯郸两年后，他开起了维修门市，修一台电视能挣20元钱，价值不菲。“开始修的时候，也有修不好的，修不好的我就往邯郸市送。不能白天送，得晚上送，白天送都知道你修不好。不到半年，我几乎都能修了；过了一年多，我全部都能修了；六年以后，我就修摩托车电路和汽车电路，因为摩托车电路很简单。”有一天，邯郸汽修厂都修不了的进口车，曹振峰可以修。促使曹振峰手艺的转型和升级，《无线电》杂志发挥了重要作用。它的文章告诉曹振峰，家电厂商会自建维修。
曹振峰总结了一套快速修理法。他在后来自己做的广告片中说，勘察故障不超过一分钟。实际上，“半分钟都不超过。”
随着曹师傅手艺娴熟声名远播，拜师学艺的纷至沓来。第一期正式学员的学费是500元。那时，他徒弟数量已经有二十多个。但是，此时，教学还是副业，是一种自然的衍生和“产业扩张”、相关多元化。
促使他最终不做师傅而做校长，有两个原因。第一，某电厂的日本进口吊车，让他发了“横财”，“就换了几十个二极管”，他咬咬牙，开口要了5000元；后来得知日本本土维修需要十几万。电厂希望“收编”曹振峰，他拒绝了。第二，电脑已经开始辅助维修，而这让曹振峰很为难。他派出两个徒弟在全国学汽车维修，无论北京还是上海都没有类似学校。“这个饭就是先进的，门市也不干了，就开始办学校了。”学费涨到800，第一期36名学员。
他的招生策略是：先学后交费、学不会不收费。他的产品策略是，课程分为三部分，也即后来培训业广泛使用的“试听”；当然，更关键的在于，他能教会。
既然当了校长，就要思考学校的发展。因此，“十变”理念被他总结出来：（1）校长变厂长。“为什么校长变厂长？因为我知道汽修厂的厂长每天在想什么，我现在办这个学校就是根据他们想的东西，把它结合起来。”（2）学校变市场，学校的一切活动都得根据市场的情况，根据汽修厂的情况。（3）课堂变课间。“当时我始终没盖楼，我就想法买设备，我当时的观点把70%的钱用到买设备、教学上，当时学校很破了，但是我不管它，能留住人的关键在你能教会他东西。”（4）老师变师傅。（5）学生变徒弟。（6）课桌变平台。（7）书本变工具。（8）黑板变图纸。（9）招生变招工。（10）学历变技能。
快速发展
创业初始，曹振峰一身多任，老师、教师、校长，包括亲自去电线杆子刷招生广告。
营销一直是曹振峰在抓的工作：“这十几年的广告词都是我在写”，从刷小广告到制作广告片，到后来，请成龙代言。北方汽修的内刊名《北方》、《营销家》。
广告片在邯郸、邢台、安阳等地播出后，招生人数锐增，从100余人增加到370余人。广告在河北电视台播出后，其在校生人数达到700多（每学期半年），年收入150万元，他把学费收入的几乎全部都用在教学设备购建的支出，“我当时买了很多旧车，买了很多摩托车。”
一家处在保定的厨师学校也介入了汽修培训，并截住了关外的学生。但是曹振峰对此尚无良策，其战略重点也不在于此，“储存老师、储存技术、储存设备”，以及增加培训美誉度，并巩固自己的行业地位！
2003年，曹振峰广开分校的想法渐趋成熟。
但是，曹氏汽修学校的影响力还局限在河北，他要一下子打开全国的局面，存有太多的变数。各地的经济发展不一样，汽车保有量不一样，增量、增速有差别，人口密度有差异，对孩子的前途发展有不同的出路和考虑。更关键的是，曹振峰旗下的汽修学校该如何去与当地的学校竞争—有先例在此，不得不考虑，而且曹振峰自己早就明白，不能为了钱，而罔顾自己的原则。
2003年，由北方汽修牵头承办的“国际汽车技术研讨会”得到国家汽车维修协会的批复。它向各地的汽修学校派发邀请函，邀请了汽修各界名流。研讨会成功了。“那是造势”曹振峰说“同行们都被北方学校的极速发展、大家胸怀给折服了、服劲了！”
2004年，北方汽修沈阳学校开业。身在保定的竞争者望辽兴叹。2005年，北方汽修新开了3所分校；2006年开了4所分校。
教师也迅猛增加。沈阳分校开业时，170名老师；2005年，大概是760名老师；2006年则达到了1400名；2007年其师资达到了2400；2008年增长到4000余名。师资队伍的加强保证了教学和学校管理的需求和先进性。
2005年起三年内，北方汽修延请郭冬临代言；2008年，更是斥巨资聘用成龙代言，在全国十四个省级卫视及央视大笔投入广告，学生人数暴涨，到2008年，其学生人数全国在校生已经达到八九万人，光邯郸一地就有三万余人。
当然，这身后有赴美上市的推动。上市从来都是双刃剑。一方面，它帮助公司改善管理、规范流程，但是同时，它更关心业绩和增长。
忠诚的“代价”
2008年，就在赴美国纽交所上市前夕，北方的前进之路上出现了巨大的困难，北方汽修的运营也因此受到极大的震荡。
曹振峰面临各种压力。稍有商业常识的人和对中国文化稍有了解的人都会相信，这次事件有竞争对手的因素。但是，事已至此，唯有面对；怨天尤人，不足与谋。
此前，曹振峰看书、听光盘多以领导艺术和管理创新为主，他也给其分校校长推荐这些课程。但是时至今日，这些通通都用不上，都解决不了他面临的问题。
管理大师明茨伯格批评道：“现在流行的谈资是，我们的管理者管理过度（overmanaged），而领导者却领导不足（underled）。依我看，情况恰恰是，我们的领导者领导过度，而管理者却管理不足。”
曹振峰选择了反求诸己。“出了问题以后，作为一个企业家，一定要从自身找原因。”《论语》有言“万方有罪，罪在朕躬”。
他读韦尔奇、松下幸之助，为了找到症结所在。他的结论是，“首先要打破家族企业，就是要把亲戚朋友全赶出去。”
在中国这样一个家文化主宰的差序格局中，这样的举动，无异于忘恩负义。俗话说，同舟共济，患难见真情。此时此景，让自己最亲密的人离开，这情何以堪？道理何在？
“他心态不正，打击了所有管理人员的积极性，还不承担责任。”曹振峰以为。他拿出钱，在邯郸购置了十套房产，把权力和位置从亲戚朋友中“赎买”回来了。
“第一，千万不要认为亲戚朋友管钱是最省钱的；第二，当企业发展壮大了，千万不要认为你的创业伙伴还是最能干的；第三，千万不要以忠诚来定亲疏，忠诚是和利益博弈的，他的忠诚是以额外的要求为目标的。”
“土匪式创业和江湖式创业需要忠诚。但是，现在，政府越来越知识、越来越学历、越来越清廉、越来越透明、越来越法律。”曹振峰说。
曹振峰的坚持和被非议立即得到了证明。亲戚们被“房产释兵权”之后的第二个月，其财务规范化改造就带来了成本下降。
三亲六友“被出局”，曹振峰想着的第一件事就是组建职业化的管理团队；第二件事，就是将26%的股份分给了管理者和各地分校的校长。
经历此事之后，曹振峰省悟，他们或多或少偏离了教育培训业的本质，“教育意味着责任，教育不好，完全是害命，不是图财。”现在，曹振峰一边强调教学质量，一边抓就业分配。老师数量也急速收缩，现仅1000余人。
职业化团队与曹氏领导力
组建团队，考验一个企业家和领导者看人、用人的技术、胸怀。近代名臣曾文正公关于识人有自己的心得：神骨、刚柔、容貌、情态、须眉、声音、气色。
然而，用人比识人更难。
中国古代有着丰富的用人而成就帝业和不会用人而与千古功业失之交臂的案例。刘邦和项羽是正反两个案例。袁绍和曹操具是“奸人”，但是，曹操成为“奸雄”。曹操门下名谋郭嘉以“十胜十败”论二人成败，其中有“绍外宽内忌，用人而疑之，所任唯亲戚子弟，公外易简而内机明，用人无疑，唯才所宜，不间远近”。
德鲁克在《卓有成效的管理者》中写道：“卓有成效的管理者是懂得如何充分发挥人的一切优势。他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的。” 安德鲁 · 卡内基的墓志铭写道：“这里躺着的人，懂得如何使能力比自己强的人在他的手下充分发挥作用。”
我们无意拿曹振峰与雄才大略之人比对。实际上，他的识人用人也并非法古。“扬长避短是人生的战术；补短取长是人生的战略。”曹振峰打算把此言请一书家写就，裱了挂办公室。一个人以己所短，比人所长，而奋起直追，未尝不能后来居上；一人若是总以己所长，而比人所短，是为自欺与狭隘，已输在了战略之上。
“成功的领导人眼里是没有废物的。什么叫废物？就是被放错位置的有用之物。废物放对了（位置）就是人才，人才放错了就是废物，废物和人才没有根本区别，关键是怎么放，关键是怎么用。”曹振峰说。
在专业岗位，曹振峰喜欢高智商人；在综合管理岗位，曹振峰要用情商高的人。因为，情商高的人，有自知之明、情绪稳定性好、善于识人、包容性强、悟性高。
曹振峰以为，作为企业家和领导，既要能脱颖而出，又要能与群众打成一片，能进能退。脱颖而出是能为追随者指明方向，与群众打成一片，是要能体恤部属，切莫闭门造车，曲高和寡。
曹振峰认为，对于属下，要明了他的需求，激励他的动机，奖励他的行为，将其个人小目标和企业大目标“捆绑”起来。关于组织激励的理论汗牛充栋，但是，有时候实践起来也没有那么困难，困难在于领导者知而不为，不肯与人分享。当年韩信要假齐王，若不是陈平止住，刘邦恐因小失大。
在一个圣人缺失的时代（实际上，总是稀缺），交易型领导模式是更为普遍。“小人喻于利”，利字当头，与人先言利，而后言义，其实才是人之常情。
曹振峰当然不会对此生而知之，不然他不会在2008年之后，才对“忠诚”的代价看得如此透彻。
员工与部属追随你，是投之以桃，尽管往往他们是因为不敢担风险、没有足够的本钱才“委身事主”、栖息于他人门下；领导人，首先需要心存感激，报之以李，岂能对大目标以外的事过分计较，怀揣一份会计心态，如此事业如何蓬勃发展。领导人若以“追随者来度我”的心态处世，事易济也。
已过知天命年的曹振峰对“先有才、先有培训再规范创业”的那一拨创业家深感敬畏，尽管他们许多是后来者：“真正的英雄。我们那个时候是雄英。”
北方汽修的路还很长。今天，它的规模远不如“非理性繁荣”时，但是，“非理性”所带来的兴奋与失落以及由此衍生的组织行为的理性，既丰富了曹振峰的人生，也可以成为新的契机。
曹振峰敢于创新不减当年。
尹明善、柳传志、任正非们创业时就算赶晚集，但是，“老骥伏枥，志在千里”。况且，曹振峰正当年。
事不经历不知难。若是回首望去，所有错误似乎都该避免，说这等话典型“事后诸葛亮”。难能可贵的是，曹振峰解决问题的方式，反求诸己的胸怀，对管理规范化的坚决（即便是矫枉过正），至少足以让北方汽修螺旋式上升。
更为重要的是，曹振峰已经在前面学到了许多，并且他还在继续学习。他是先富起来的那一拨人，但是，不是泡沫富，不是恶富，不是为富不仁之徒。北方汽修与中国扶贫开发协会合作，免费培训下岗工人、复转军人、农村劳动力转移等教育扶贫，做了许多实在而可贵的工作。
曹振峰在向“英雄”迈进。