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[摘要]实施义务教育教师绩效考核的目标之一是激发学校效能。从这一基点出发，学校管理者应以校本管理为基本理念，以目标管理为保障，秉持以人为本的原则，为切实提升学校效能构建科学的绩效考核体系。
[关键词]义务教育 教师 绩效考核
[基金项目]陕西省教育厅科研计划项目“教育评价发展的理论与实践研究”(07JKO19)和陕西教育学院科研项目“基于绩效工资改革背景下的陕西省农村中学教师绩效考核办法研究”。
当前，如何大力推进和落实义务教育学校实施绩效工资制度，如何制订科学的实施意见和绩效考核办法成为基础教育研究者和管理者高度关注的热点问题之一。从学校效能的角度看，学校管理者应以教师绩效考核为契机，强化校本管理的办学理念，以目标管理为导向，坚持以人为本的原则，切实提高学校效能，通过绩效工资制度，激发教师动力，为学校发展提供强有力的组织保障和智力支持。
教师绩效考核的理念内核：校本管理
校本管理就是以学校为本位或以学校为基础的管理，它是一种以权力下放为中心的学校管理思想和模式，主要精神是教育主管部门将其教育管理的权力逐渐下放给学校，赋予学校更大的权力和自由，学校按照自己的意愿和具体情况决定资源分配、财政预算、课程设置、人事安排等方面的方案和改革措施，从而达到最优化学校资源，提高学校办学质量的目的。
校本管理的核心是强调教育管理重心的下移，强调教育行政部门给予学校更大的权力和自由，使中小学成为自我管理、自主发展的主体，可以根据自身的需要确定自己的发展目标和方向，从而提高学校管理的有效性，创办出更好、更有特色的学校。校本管理的基本理念是差异性原则；分权性原则；自我管理原则和人本原则。根据《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》，奖励性绩效工资主要由学校确定分配方式和办法，这是现代学校管理中学校落实管理自主权的一种体现，也对学校管理者的自身素质提出更高要求。国外对高效能公立学校的研究表明，权力下放中有一个有力的核心人物是成功管理的关键，因此，学校管理者作为实施校本管理过程中整个管理创新活动的组织者、领导者、实践者，他们的的素质状况和工作水平在校本管理创新中起着决定性的作用。校本管理是高水平的管理实践，学校管理者需要具有较高的综合素质，才能有效地领导管理好学校。
教师绩效考核的保障：目标管理
彼得·德鲁克认为，一个组织的“目的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。”在强调学校产出的年代里，绩效考核代表着最佳的人事管理，对于学校管理者而言，要想制订科学、有效的教师绩效考核，就首先要对学校的行动作出规划。在目标设计上，要注重教师专业发展和学校长远目标必须有机结合。
第一，教师专业发展是实现学校发展的主要途径。学校管理与其他社会组织管理的不同点在于，学校中的教师是一个十分重要的管理阶层，学校中的教学管理、班级管理、学生管理等，都需要教师去组织、实施，一线教师是学校教育教学活动的直接组织者与实施者，学校发展从来都是学生发展和教师专业发展的结果，直接以学校发展为目标是难以实现的。
学校管理者也往往一厢情愿地认为：我们是在追求美好的道德理念；我们是为了一切孩子的健康成长；我们所做的工作具有迟效性和延后性，工作本身既是目标也是成果。义务教育学校是非营利性组织，所用的资金都是国家财政或地方财政，所以，学校管理者必须向国家或地方政府负责。如果仅仅拥有美好的愿望而不顾绩效，任何一所学校将永远一无所获。
第二，教师专业发展必须以学校发展为依托。从一定意义上说，现代学校必须具有教师的发展功能，应当也是交换教师发展的场所，只有建立起教师与学校发展的“共同体”，才能实现教师与学校的共同发展。只有那些具有教师发展功能的学校才是“真正的学校”，只有这样的学校，才能使所有参与在学校教育过程中的人都能得到发展。《学会生存》中这样论断“未来的学校必须把教育的对象变成自己教育自己的主体，受教育的人必须成为教育他自己的人，别人的教育必然变成这个人自己的教育”。建设教师发展学校正是适应教育从单向知识传递到多向文化融合的历史性变革，教师发展学校在教师发展的意义上也意味着对教师的重新发现。这即强调学校也是教师发展的场所，学校应当具有使教师获得持续有效的专业化发展功能，而教师的专业发展又能与学校的发展有机结合，教师的发展最终导致学校的发展。
教师绩效考核的原则：以人为本
人本管理概念是建立在对人的基本假设之上的，管理人的假设实际上就是把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人。对人的管理不仅仅是关心人、激励人而是开发人的潜在能力为组织的生存和发展服务。人本管理的原则：个性化发展原则、引导性管理准则、人与组织共同成长的准则和环境创设准则。个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安排、教育培训、在组织的工作环境、文化氛围、资源配置过程中等诸多方面均以是否有利于当事人按他本意、按他特性潜质发挥，以及按他长远的发展来考虑，绝不是简单的处置，绝不是从组织的功利目标出发；引导性管理准则强调以引导来代替权威和命令，通过引导来协调自我管理的组织成员行为，使得所有的成员平等、友好地互相建议、互相协调，共同努力完成组织最终的目标。
事实上，自我管理本身就是人的自我全面发展的一个重要方面；环境创设准则指出以人为本的管理就是创设一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己的潜能。这个环境包括两个方面：一为物质环境，包括工作条件、设施、设备、文化娱乐条件和生活空间的安排等，良好的物质条件式发展人的潜质、潜能，训练技能的重要支撑；二为文化环境，即组织拥有特别的文化氛围；人与组织共同的成长准则要求组织的发展不能脱离个人的发展，不能单方面地要求组织成员修正自己的行为模式、价值理念等来适应组织，而是要求组织的发展也要适应成员个性发展而产生的价值理念、行为模式，在全体成员的一致性上面再作发展的考虑。
学校教育的成功从来都不是仅仅取决于教师。但是，在学校条件下，使学生获得学业成就的到现在为止最为重要的因素乃是教师，而报酬是影响教师绩效最重要的因素之一，将绩效考核结果与教师报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够大大增强教师对教学工作的投入度，可以大幅度提高教师绩效。所以，学校管理者首先应该明确，绩效考核的目的不仅仅是发放奖励性工资，而是对教师工作成绩的肯定和期待。学校管理不同于企业的生产管理，更不同于商业的经营管理，学校管理追求的是与人互动的发展，而实现这一价值的关键是人的自我状态。所以校长实现“管理即服务”理想追求的第一要义是要把管理还给教师本人。“管理即服务”着力点就是最大限度地发挥人的主体性。引领知识劳动者从自我教育人手，不断追问“你在为谁干?”从而不断提升教师做现代人的自觉性，并在此基础 上以自我管理的能动性来体现教师的现代岗位意识。
教师绩效考核的目标：学校效能
学校效能是指学校发挥某些积极作用的能力及其实际效果，包括两个方面：由学校的素质所构成的潜在能力以及由这种能力的发挥所实现的结果。学校管理者可以从以下三个方面理解学校效能：首先是工作成果，包括质与量两个方面在内的学校教育成果，这些成果可以基本满足社会对学校的合理要求；其次是学校拥有高质量的学校管理队伍和教职员2E；三是通过改革和创新而实现的对环境变化的适应能力，学校既能从变化的环境中努力吸收更多的资源，又能通过自身完善对社会作出更大的贡献。随着学校效能研究的发展，越来越多的国家以学校促进学生学业成绩的进步程度来衡量学校教育是否有效或高效。如果说教学成果不可以全部量化的，但至少其中的一部分是能够量化的。由于教学本身的复杂性，学校却不太愿意将其成果进行明确的量化。学校管理者认为如果可以确定工作绩效的话，也只能是对其进行定性评估，无法进行全面的量化评价。事实上，管理者应该牢记《新约圣经》里的智者寓言所揭示的：“我们的工作是将我们所拥有的人力资源和资金投入到能够获得高回报的领域。”
学校和教师是为了学生而存在的。教师不能用所谓的“教育自由权”作为逃避自己职业义务，教师应该把所有的精力奉献给学校，至少应该最大限度地履行他们的职责。教学是教育的一种形式，学校教育主要是在教学中并通过教学而发生的，教师提供给学生的教学活动没有比传授知识的活动更为重要的了，对学生知识和技能的关注必须占据教师工作的核心位置。学校管理者积极探索以管理促进教学，以教学助管理的学校管理方法。
学校管理的本质在于提高效能。良好管理的—个基本目标，就是利用已有的资源投入获得最佳的效果，这一点是显而易见的，但它必须由这样一个事实予以规定，即教育活动不能完全用成本——效益的公式来评判，还必须考虑到教育中无形的和不可测的方面。
学校教育自身并不能说明自己是否有效或高效。教育作为人的再生产的手段，其效能取决于它对个人发展和国家发展的贡献。教育通过促进学生个人的发展，进而促进国家的发展。因此，学生的发展状况和水平是衡量教育效能的直接尺度。在学生发展方面，教育效能的衡量是看学生身体、知识、能力、态度等素质的全面发展程度，以及个性的充分发展水平。
学校教育强调效能也是对一些发达国家学校教育实践的经验总结。例如，2001年美国法案《不让一个孩子掉队法》强调：“学校必须改进教学方法，提高教育质量，要用统考成绩来衡量学生和学校，统考成绩不达标的学校要限期整改，没有显著成效的学校将被重组。”2006年英国特色学校强调：“好的教育能教人变好，好的教育能够改变人的生活，教育好一个孩子，你就给他一个机会；教育不好，他可能一生都找不到一个机会。”
所以，学校管理者通过绩效考核更多地开发教师教育教学潜能、培养教师教育教学的技能与技巧，使教师认识到自己成功与不足之处，并在此基础上帮助教师制订职业生涯发展规划，以进一步提高绩效，引导学校全体教职员工共同朝着学校教书育人的目标迈进。
参考文献：
[1]芮明杰，管理学：现代的观点，上海：上海人民出版社，2005：518
[2]彼得·德鲁克，非盈利组织的管理北京：机械工业出版社，2009：80
[3]芮明杰，管理学：现代的观点，上海：上海人民出版社，2005：518，494
[4]陈孝彬，教育管理学，北京：北京师范大学出版社，2003：426 43～1
[关键词]义务教育 教师 绩效考核
[基金项目]陕西省教育厅科研计划项目“教育评价发展的理论与实践研究”(07JKO19)和陕西教育学院科研项目“基于绩效工资改革背景下的陕西省农村中学教师绩效考核办法研究”。
当前，如何大力推进和落实义务教育学校实施绩效工资制度，如何制订科学的实施意见和绩效考核办法成为基础教育研究者和管理者高度关注的热点问题之一。从学校效能的角度看，学校管理者应以教师绩效考核为契机，强化校本管理的办学理念，以目标管理为导向，坚持以人为本的原则，切实提高学校效能，通过绩效工资制度，激发教师动力，为学校发展提供强有力的组织保障和智力支持。
教师绩效考核的理念内核：校本管理
校本管理就是以学校为本位或以学校为基础的管理，它是一种以权力下放为中心的学校管理思想和模式，主要精神是教育主管部门将其教育管理的权力逐渐下放给学校，赋予学校更大的权力和自由，学校按照自己的意愿和具体情况决定资源分配、财政预算、课程设置、人事安排等方面的方案和改革措施，从而达到最优化学校资源，提高学校办学质量的目的。
校本管理的核心是强调教育管理重心的下移，强调教育行政部门给予学校更大的权力和自由，使中小学成为自我管理、自主发展的主体，可以根据自身的需要确定自己的发展目标和方向，从而提高学校管理的有效性，创办出更好、更有特色的学校。校本管理的基本理念是差异性原则；分权性原则；自我管理原则和人本原则。根据《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》，奖励性绩效工资主要由学校确定分配方式和办法，这是现代学校管理中学校落实管理自主权的一种体现，也对学校管理者的自身素质提出更高要求。国外对高效能公立学校的研究表明，权力下放中有一个有力的核心人物是成功管理的关键，因此，学校管理者作为实施校本管理过程中整个管理创新活动的组织者、领导者、实践者，他们的的素质状况和工作水平在校本管理创新中起着决定性的作用。校本管理是高水平的管理实践，学校管理者需要具有较高的综合素质，才能有效地领导管理好学校。
教师绩效考核的保障：目标管理
彼得·德鲁克认为，一个组织的“目的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。”在强调学校产出的年代里，绩效考核代表着最佳的人事管理，对于学校管理者而言，要想制订科学、有效的教师绩效考核，就首先要对学校的行动作出规划。在目标设计上，要注重教师专业发展和学校长远目标必须有机结合。
第一，教师专业发展是实现学校发展的主要途径。学校管理与其他社会组织管理的不同点在于，学校中的教师是一个十分重要的管理阶层，学校中的教学管理、班级管理、学生管理等，都需要教师去组织、实施，一线教师是学校教育教学活动的直接组织者与实施者，学校发展从来都是学生发展和教师专业发展的结果，直接以学校发展为目标是难以实现的。
学校管理者也往往一厢情愿地认为：我们是在追求美好的道德理念；我们是为了一切孩子的健康成长；我们所做的工作具有迟效性和延后性，工作本身既是目标也是成果。义务教育学校是非营利性组织，所用的资金都是国家财政或地方财政，所以，学校管理者必须向国家或地方政府负责。如果仅仅拥有美好的愿望而不顾绩效，任何一所学校将永远一无所获。
第二，教师专业发展必须以学校发展为依托。从一定意义上说，现代学校必须具有教师的发展功能，应当也是交换教师发展的场所，只有建立起教师与学校发展的“共同体”，才能实现教师与学校的共同发展。只有那些具有教师发展功能的学校才是“真正的学校”，只有这样的学校，才能使所有参与在学校教育过程中的人都能得到发展。《学会生存》中这样论断“未来的学校必须把教育的对象变成自己教育自己的主体，受教育的人必须成为教育他自己的人，别人的教育必然变成这个人自己的教育”。建设教师发展学校正是适应教育从单向知识传递到多向文化融合的历史性变革，教师发展学校在教师发展的意义上也意味着对教师的重新发现。这即强调学校也是教师发展的场所，学校应当具有使教师获得持续有效的专业化发展功能，而教师的专业发展又能与学校的发展有机结合，教师的发展最终导致学校的发展。
教师绩效考核的原则：以人为本
人本管理概念是建立在对人的基本假设之上的，管理人的假设实际上就是把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人。对人的管理不仅仅是关心人、激励人而是开发人的潜在能力为组织的生存和发展服务。人本管理的原则：个性化发展原则、引导性管理准则、人与组织共同成长的准则和环境创设准则。个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安排、教育培训、在组织的工作环境、文化氛围、资源配置过程中等诸多方面均以是否有利于当事人按他本意、按他特性潜质发挥，以及按他长远的发展来考虑，绝不是简单的处置，绝不是从组织的功利目标出发；引导性管理准则强调以引导来代替权威和命令，通过引导来协调自我管理的组织成员行为，使得所有的成员平等、友好地互相建议、互相协调，共同努力完成组织最终的目标。
事实上，自我管理本身就是人的自我全面发展的一个重要方面；环境创设准则指出以人为本的管理就是创设一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己的潜能。这个环境包括两个方面：一为物质环境，包括工作条件、设施、设备、文化娱乐条件和生活空间的安排等，良好的物质条件式发展人的潜质、潜能，训练技能的重要支撑；二为文化环境，即组织拥有特别的文化氛围；人与组织共同的成长准则要求组织的发展不能脱离个人的发展，不能单方面地要求组织成员修正自己的行为模式、价值理念等来适应组织，而是要求组织的发展也要适应成员个性发展而产生的价值理念、行为模式，在全体成员的一致性上面再作发展的考虑。
学校教育的成功从来都不是仅仅取决于教师。但是，在学校条件下，使学生获得学业成就的到现在为止最为重要的因素乃是教师，而报酬是影响教师绩效最重要的因素之一，将绩效考核结果与教师报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够大大增强教师对教学工作的投入度，可以大幅度提高教师绩效。所以，学校管理者首先应该明确，绩效考核的目的不仅仅是发放奖励性工资，而是对教师工作成绩的肯定和期待。学校管理不同于企业的生产管理，更不同于商业的经营管理，学校管理追求的是与人互动的发展，而实现这一价值的关键是人的自我状态。所以校长实现“管理即服务”理想追求的第一要义是要把管理还给教师本人。“管理即服务”着力点就是最大限度地发挥人的主体性。引领知识劳动者从自我教育人手，不断追问“你在为谁干?”从而不断提升教师做现代人的自觉性，并在此基础 上以自我管理的能动性来体现教师的现代岗位意识。
教师绩效考核的目标：学校效能
学校效能是指学校发挥某些积极作用的能力及其实际效果，包括两个方面：由学校的素质所构成的潜在能力以及由这种能力的发挥所实现的结果。学校管理者可以从以下三个方面理解学校效能：首先是工作成果，包括质与量两个方面在内的学校教育成果，这些成果可以基本满足社会对学校的合理要求；其次是学校拥有高质量的学校管理队伍和教职员2E；三是通过改革和创新而实现的对环境变化的适应能力，学校既能从变化的环境中努力吸收更多的资源，又能通过自身完善对社会作出更大的贡献。随着学校效能研究的发展，越来越多的国家以学校促进学生学业成绩的进步程度来衡量学校教育是否有效或高效。如果说教学成果不可以全部量化的，但至少其中的一部分是能够量化的。由于教学本身的复杂性，学校却不太愿意将其成果进行明确的量化。学校管理者认为如果可以确定工作绩效的话，也只能是对其进行定性评估，无法进行全面的量化评价。事实上，管理者应该牢记《新约圣经》里的智者寓言所揭示的：“我们的工作是将我们所拥有的人力资源和资金投入到能够获得高回报的领域。”
学校和教师是为了学生而存在的。教师不能用所谓的“教育自由权”作为逃避自己职业义务，教师应该把所有的精力奉献给学校，至少应该最大限度地履行他们的职责。教学是教育的一种形式，学校教育主要是在教学中并通过教学而发生的，教师提供给学生的教学活动没有比传授知识的活动更为重要的了，对学生知识和技能的关注必须占据教师工作的核心位置。学校管理者积极探索以管理促进教学，以教学助管理的学校管理方法。
学校管理的本质在于提高效能。良好管理的—个基本目标，就是利用已有的资源投入获得最佳的效果，这一点是显而易见的，但它必须由这样一个事实予以规定，即教育活动不能完全用成本——效益的公式来评判，还必须考虑到教育中无形的和不可测的方面。
学校教育自身并不能说明自己是否有效或高效。教育作为人的再生产的手段，其效能取决于它对个人发展和国家发展的贡献。教育通过促进学生个人的发展，进而促进国家的发展。因此，学生的发展状况和水平是衡量教育效能的直接尺度。在学生发展方面，教育效能的衡量是看学生身体、知识、能力、态度等素质的全面发展程度，以及个性的充分发展水平。
学校教育强调效能也是对一些发达国家学校教育实践的经验总结。例如，2001年美国法案《不让一个孩子掉队法》强调：“学校必须改进教学方法，提高教育质量，要用统考成绩来衡量学生和学校，统考成绩不达标的学校要限期整改，没有显著成效的学校将被重组。”2006年英国特色学校强调：“好的教育能教人变好，好的教育能够改变人的生活，教育好一个孩子，你就给他一个机会；教育不好，他可能一生都找不到一个机会。”
所以，学校管理者通过绩效考核更多地开发教师教育教学潜能、培养教师教育教学的技能与技巧，使教师认识到自己成功与不足之处，并在此基础上帮助教师制订职业生涯发展规划，以进一步提高绩效，引导学校全体教职员工共同朝着学校教书育人的目标迈进。
参考文献：
[1]芮明杰，管理学：现代的观点，上海：上海人民出版社，2005：518
[2]彼得·德鲁克，非盈利组织的管理北京：机械工业出版社，2009：80
[3]芮明杰，管理学：现代的观点，上海：上海人民出版社，2005：518，494
[4]陈孝彬，教育管理学，北京：北京师范大学出版社，2003：426 43～1