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“蓝海战略”一直以来都是中国商界比较流行的一个词汇,指有特色的竞争。而“红海战略”则是指同质化竞争,人们从事相同的行业,没有差异,主要的竞争武器就是价格,而一旦打起了价格战,那企业的利润就开始走下坡路了,除非对手因耗不起而被拖垮。因此现在的企业都开始致力于开展各种“蓝海”战略。
我们设想市场空间由两种海洋组成:“红海”和“蓝海”。“红海”代表当前业已存在的所有行业,这是一个已知的市场空间。“蓝海”代表当前尚不存在的所有行业,即未知的市场空间。在“红海”中,产业边界是明晰和确定的,游戏的竞争规则是已知的。身处“红海”的企业试图表现得超过竞争对手,以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤,利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品,而割喉式的恶性竞争使“红海”变得更加血腥。而当外部环境不佳时甚至会让一个大企业一夜消失。这不是天方夜谈,而是真实的情况,2008年10月份香港上市公司合俊集团就因受金融危机的影响关闭了广东的两家工厂,工厂高管集体“失踪”,涉及员工超过6000人,拖欠了两个月的工人工资及数额巨大的供应商货款。香港合俊控股集团成立于1996年,是玩具业一家知名港资企业。鼎盛时期,在东莞市和清远市共设有4间生产工厂,厂房生产面积达10万平方米,集团雇员1万人左右。关闭广东工厂不久,公司股票随即停牌,停牌前0.099港元的收盘价和2007年7月20日收盘的历史最高价2.38港元相比,股价缩水高达95%,令投资者损失惨重。其原因就是合俊的业务严重依赖美洲市场的出口,产品70%以上销往美国而且多为OEM(贴牌加工)业务,而2008年外围经济环境不佳,导致其上半年就亏损2亿港元。
与之相反,“蓝海”则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些“蓝海”是在现有的“红海”领域之外创造出来的,但绝大多数“蓝海”是通过扩展已经存在的产业边界而形成的,在“蓝海”中,竞争是无关的,因为游戏规则还有待建立。
“蓝海战略”的着眼点是把视线从市场的供给一方移向需求一方,创造需求,突破竞争。“蓝海战略”的理论其实并不复杂,但是它却清晰地总结了现在商品竞争的现状以及未来的发展趋势。我们没有发现任何能够永久保持卓越的企业或行业。然而,我们发现那些貌似各不相同的成功故事背后,都有着一个共同模式:就是创造和占领“蓝海”的战略行动。
陷于“红海”的企业遵循传统的战略取向,在已有的行业范围内构筑防御工事,企图赢得竞争。令人惊讶的是,“蓝海”的开拓者并不把竞争作为自己的标杆。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑,我们称之为“价值创新”,这也是“蓝海战略”的基石。之所以称为价值创新,原因在于它并非着眼于竞争,而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃,由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
今天看来“蓝海战略”确实没有什么新的东西,因为中国的管理思想并不比国外的差,中国几千年沉淀下来的儒家思想与兵家谋略,以及由此而发展起来的中国管理哲学可谓博大精深。中国管理学家提出的“不与竞争者竞争”、“差别化经营”等等都与“蓝海战略”不谋而合,异曲同工。构成“蓝海战略”的最基本的要素有三个:独特的价值诉求、清楚的取舍目标和精心配置的价值链。
在中国市场中,已经有很多企业运用“蓝海战略”成功的经典案例,盛大的“网络游戏”、百度的“搜索引擎”、阿里巴巴的“诚信通会员”等网络精英们成功地开辟了一个个互联网的空白市场;华为作为首个闯进通讯市场的佼佼者,在进入通讯市场后很快筑起了自己的技术壁垒,让跟进者无法效仿;“脑黄金”、“脑白金”在中国的保健品市场还没人开拓的时候成功地在一个空白市场里建立了一个商业帝国;“名人”、“商务通”在当时不被人看好的掌上电脑市场中掘到了一桶金。“大自然”在木地板还没在中国流行时,就成了第一个吃螃蟹的。做成了中国实木地板第一品牌,2000年至2005年间,实现了700%的增长目标,荣获“第四届金鼎奖/菲利普·科特勒奖”。
形势似乎一片大好,但是不要忘了,运动变化永远是事物发展的规律。如果你费了大量的人力、物力、财力创建了一片“蓝海”,而你只能在一定的时间周期内享受到“蓝海”式的利益回报,接着它很快就变成了“红海”,而且这个速度越来越快。此时你又将如何面对?是重新淹没在“红海”里,还是另辟天地?答案惊人的一致,是后者。但要怎么样才能再度领先,继续跻身于“蓝海”之列?
要想摆脱血腥混战的“红海”,开拓自由飞翔的“蓝海”。应注意做到如下几点:
一、构筑优秀的品牌
“蓝海”本意是指未被开发新的市场空间,而品牌无疑便是最不容忽视的另一个层次的“蓝海”。现在的市场是品牌之争,而不是产品优劣之争。能够用品牌筑起一道防线,也是“蓝海战略”的灵活应用。用自自己独特的品牌魅力建筑一个自己企业永远拥有的“蓝海”。这是竞争对手无法模仿与进入的“蓝海”。海尔、联想等一大批本土知名品牌已经建立了自己的品牌“蓝海”,开始走出国门,寻找更大的国际化的“蓝海”。
二、知识产权申请及保护
曾几何时,有一种号称“中国匹萨”的“土掉渣”的土家族烧饼从武汉火爆到北京、深圳,又急速蔓延全国,制造了一个无声的土家族版的财富神话故事。面对这个财源滚滚的项目,许多人纷纷跟风、效仿。于是产生了近乎疯狂的同质化竞争,价格战、正宗战、广告战、口水战无所不用其极。由于创始人没有申请知识产权,没有为竞争对手设置任何技术壁垒和品牌优势。仿冒者很容易就大批拥入,跟风赚快钱,于是乎,大街小巷,有人气的地方就有土家族烧饼店,市场竞争白热化。没过多久这些烧饼店就一个个消失了,来得快,去得也一样快。
三、选择正确的战略定位。
一方面企业应去开拓无竞争对手或少竞争对手的空白市场,在无人竞争的新领域里展翅飞翔。沃尔玛就用“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我走”这十六字方针建立起了一个世界级的商业帝国。同样是“中国匹萨”的案例,有一个加盟“土掉渣”的土家族烧饼的经销商因为被竞争者挤得无法坚持下去,转而通过这个项目想着其他的招。他把目光转移到了制造“土掉渣”的土家族烧饼烤炉上了。因为仿冒者越多,需要购买的设备的就会越多,于是他把这个项目作为了主业来做,自然赚得越多,成为背后真正的大赢家。
另一方面我们要在已有的市场里开拓新的消费需求,比如有人在竞争激烈的内衣市场里开拓了“保暖内衣”市场,有人在竞争激烈的饮品市场里开拓了“茶饮料”。这些先行者肯定是市场游戏规则的制定者,也是最大的家,如果说他们能够在模仿者跟进之前及时地建立起自己的知名品牌和技术壁垒,跟进者会死无葬身之地;否则又形成了一个新的“红海”。
四、在营销战术上也要实现差异化
差异化战略是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别,以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样,如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。
我们在营销战术上也要要实行差异化战略,从战术上寻找战术“蓝海”,而不是花大量的人力、物力去打价格战、广告战。如实行观念营销、文化营销、顾问式营销、会议营销,建立自己的独具特色的营销模式,让竞争对手无法超越。安利、天狮等直销品牌在观念营销、顾问式营销、会营销方面走在了传统企业的前面。他们抢占了营销战术上的“蓝海”,比其他企业又先行了一步。
五、技术创新与产品创新
新产品和新技术是出奇制胜的法宝,是创新精神的最好体现。新经济时代,科学技术的发展一日千里,新产品层出不穷,对消费者产生了无限的诱惑力。而消费者“喜新厌旧”的本性决定了他们的期待永不满足,总是在不断追求更好、更新、更奇的产品。一个在产品研发上一成不变,不能满足消费者更多需求的品牌,总是会在人们越来越挑剔的眼光中,被视为“保守、陈旧”而被抛弃。
产品创新具有丰富的内涵,它既包括新产品的发明,也包括产品质量的提高、性能的改进和成本的降低等。从不同的角度可以把产品创新分为不同的类型:基于产品创新的原创性,可以划分为突破性创新和渐进性创新;基于产品创新的方向,可以划分为前向创新和后向创新;基于产品创新的维度,可以划分为深度创新和宽度创新;基于产品创新的构成要素,可以划分为设计创新、外观创新、规格创新、功能创新、工艺创新和材料创新等。
技术创新是产品创新的支撑。一方面,产品通过技术创新而降低成本,在市场上更具价格竞争优势;另一方面,技术创新必然带来产品创新,它可以提高产品质量,增加产品用途,完善产品功能,从而大大强化品牌的竞争力。长虹通过精显背投彩电的推出形成了新的竞争力,扭转了其在人们心目中品牌老化的印象。综观一些知名品牌的成长历程,可以发现技术作用不可估量。特别是当今高科技时代,技术的作用更是显得异乎寻常地重要。无论英特尔、微软,还是北大方正、联想,都是以技术作支撑,是科技发展的结晶。
六、以核心竞争力为主导的整体实力的提升
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力包含领先的技术与开发能力、完善的知识产权保护、完整高效的市场营销渠道、市场占有率、企业及产品的知名度、先进的管理等。
企业核心竞争力是企业在长期发展中逐渐形成的,它蕴含于企业内部。打造和强化核心竞争力是当前中国企业的头等要务。企业核心竞争力决定着企业的生死存亡。企业核心竞争力是在竞争中形成的,没有竞争何谈竞争力。因此,企业要想在激烈的市场竞争中取胜,就要正确的认识企业的竞争力,特别是核心竞争力,同样一件事情,你比别人做得更好,就说明在这一方面你的核心竞争力比别人强。企业制度的创新能力,企业的技术创新能力,企业的管理创新能力和企业文化的独特影响力是影响企业核心竞争力的四大因素。
企业发展的不同时期,外部环境的相应变化,都会对核心竞争的部分有所影响。世界经济演变是从物质经济向知识经济演变的过程。有专家称,物质经济体现更多的是连续性环境,而知识经济体现更多的是非连续性环境。非连续性的本质就是变异。变异意味着今天和明天不一样,也就是今天的核心竞争力可能会变成明天的战略制约。或许这也是我们今天重新提出企业核心竞争力的最大原因。核心竞争力是企业适应环境变化所具备的独特价值实现能力,所以企业的价值实现能力也需要“与时俱进”。
核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉,然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持,核心竞争力将毫无价值。也正是基于这一点,如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面,包括各个职能系统,而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。这个时代,技术和企业都是可以通过购买得到的,而如果核心竞争力的确定果真是来源于外部的变化和需求,需要企业把客户的麻烦当作自己的麻烦,帮助客户解决问题然后成就自己,那么,企业自身的需要有什么改变?核心竞争力除了外部环境的需求,再深入下去还有技术、人员、管理,单纯的人、财、物是流转不起来的,一定要有规范。这个规范需要怎样的流程固化,有人说信息化最大的好处不是节约多少成本,提高多少效率,而是把已经取得的东西固化下来,把好的流程规范下来。这也是重新关注企业核心竞争力、重点探讨的一个内容,不但要找到企业的核心竞争力,还要成就打造核心竞争力的能力并一直保持领先优势。
在以上几点中,构筑企业的核心竞争力其实是前面五点的融合,因此在实际工作中企业经营者们应该注意运用系统的方法去开创“蓝海”,不要光盯住现有的行业、现有的业务上、现有的管理模式,而应该把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体,不断的进行产品创新、技术创新与价值创新,打造属于自己的知名品牌,提供更多更好的产品和服务,超越行业现有的功能性或情感倾向,甚至应该超越时间。只有这样,企业才能在提升自身整体实力的同时获得重建市场空间,开创“蓝海”的新视角。
(作者单位:上海奥光玩具有限公司)
我们设想市场空间由两种海洋组成:“红海”和“蓝海”。“红海”代表当前业已存在的所有行业,这是一个已知的市场空间。“蓝海”代表当前尚不存在的所有行业,即未知的市场空间。在“红海”中,产业边界是明晰和确定的,游戏的竞争规则是已知的。身处“红海”的企业试图表现得超过竞争对手,以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤,利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品,而割喉式的恶性竞争使“红海”变得更加血腥。而当外部环境不佳时甚至会让一个大企业一夜消失。这不是天方夜谈,而是真实的情况,2008年10月份香港上市公司合俊集团就因受金融危机的影响关闭了广东的两家工厂,工厂高管集体“失踪”,涉及员工超过6000人,拖欠了两个月的工人工资及数额巨大的供应商货款。香港合俊控股集团成立于1996年,是玩具业一家知名港资企业。鼎盛时期,在东莞市和清远市共设有4间生产工厂,厂房生产面积达10万平方米,集团雇员1万人左右。关闭广东工厂不久,公司股票随即停牌,停牌前0.099港元的收盘价和2007年7月20日收盘的历史最高价2.38港元相比,股价缩水高达95%,令投资者损失惨重。其原因就是合俊的业务严重依赖美洲市场的出口,产品70%以上销往美国而且多为OEM(贴牌加工)业务,而2008年外围经济环境不佳,导致其上半年就亏损2亿港元。
与之相反,“蓝海”则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些“蓝海”是在现有的“红海”领域之外创造出来的,但绝大多数“蓝海”是通过扩展已经存在的产业边界而形成的,在“蓝海”中,竞争是无关的,因为游戏规则还有待建立。
“蓝海战略”的着眼点是把视线从市场的供给一方移向需求一方,创造需求,突破竞争。“蓝海战略”的理论其实并不复杂,但是它却清晰地总结了现在商品竞争的现状以及未来的发展趋势。我们没有发现任何能够永久保持卓越的企业或行业。然而,我们发现那些貌似各不相同的成功故事背后,都有着一个共同模式:就是创造和占领“蓝海”的战略行动。
陷于“红海”的企业遵循传统的战略取向,在已有的行业范围内构筑防御工事,企图赢得竞争。令人惊讶的是,“蓝海”的开拓者并不把竞争作为自己的标杆。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑,我们称之为“价值创新”,这也是“蓝海战略”的基石。之所以称为价值创新,原因在于它并非着眼于竞争,而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃,由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
今天看来“蓝海战略”确实没有什么新的东西,因为中国的管理思想并不比国外的差,中国几千年沉淀下来的儒家思想与兵家谋略,以及由此而发展起来的中国管理哲学可谓博大精深。中国管理学家提出的“不与竞争者竞争”、“差别化经营”等等都与“蓝海战略”不谋而合,异曲同工。构成“蓝海战略”的最基本的要素有三个:独特的价值诉求、清楚的取舍目标和精心配置的价值链。
在中国市场中,已经有很多企业运用“蓝海战略”成功的经典案例,盛大的“网络游戏”、百度的“搜索引擎”、阿里巴巴的“诚信通会员”等网络精英们成功地开辟了一个个互联网的空白市场;华为作为首个闯进通讯市场的佼佼者,在进入通讯市场后很快筑起了自己的技术壁垒,让跟进者无法效仿;“脑黄金”、“脑白金”在中国的保健品市场还没人开拓的时候成功地在一个空白市场里建立了一个商业帝国;“名人”、“商务通”在当时不被人看好的掌上电脑市场中掘到了一桶金。“大自然”在木地板还没在中国流行时,就成了第一个吃螃蟹的。做成了中国实木地板第一品牌,2000年至2005年间,实现了700%的增长目标,荣获“第四届金鼎奖/菲利普·科特勒奖”。
形势似乎一片大好,但是不要忘了,运动变化永远是事物发展的规律。如果你费了大量的人力、物力、财力创建了一片“蓝海”,而你只能在一定的时间周期内享受到“蓝海”式的利益回报,接着它很快就变成了“红海”,而且这个速度越来越快。此时你又将如何面对?是重新淹没在“红海”里,还是另辟天地?答案惊人的一致,是后者。但要怎么样才能再度领先,继续跻身于“蓝海”之列?
要想摆脱血腥混战的“红海”,开拓自由飞翔的“蓝海”。应注意做到如下几点:
一、构筑优秀的品牌
“蓝海”本意是指未被开发新的市场空间,而品牌无疑便是最不容忽视的另一个层次的“蓝海”。现在的市场是品牌之争,而不是产品优劣之争。能够用品牌筑起一道防线,也是“蓝海战略”的灵活应用。用自自己独特的品牌魅力建筑一个自己企业永远拥有的“蓝海”。这是竞争对手无法模仿与进入的“蓝海”。海尔、联想等一大批本土知名品牌已经建立了自己的品牌“蓝海”,开始走出国门,寻找更大的国际化的“蓝海”。
二、知识产权申请及保护
曾几何时,有一种号称“中国匹萨”的“土掉渣”的土家族烧饼从武汉火爆到北京、深圳,又急速蔓延全国,制造了一个无声的土家族版的财富神话故事。面对这个财源滚滚的项目,许多人纷纷跟风、效仿。于是产生了近乎疯狂的同质化竞争,价格战、正宗战、广告战、口水战无所不用其极。由于创始人没有申请知识产权,没有为竞争对手设置任何技术壁垒和品牌优势。仿冒者很容易就大批拥入,跟风赚快钱,于是乎,大街小巷,有人气的地方就有土家族烧饼店,市场竞争白热化。没过多久这些烧饼店就一个个消失了,来得快,去得也一样快。
三、选择正确的战略定位。
一方面企业应去开拓无竞争对手或少竞争对手的空白市场,在无人竞争的新领域里展翅飞翔。沃尔玛就用“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我走”这十六字方针建立起了一个世界级的商业帝国。同样是“中国匹萨”的案例,有一个加盟“土掉渣”的土家族烧饼的经销商因为被竞争者挤得无法坚持下去,转而通过这个项目想着其他的招。他把目光转移到了制造“土掉渣”的土家族烧饼烤炉上了。因为仿冒者越多,需要购买的设备的就会越多,于是他把这个项目作为了主业来做,自然赚得越多,成为背后真正的大赢家。
另一方面我们要在已有的市场里开拓新的消费需求,比如有人在竞争激烈的内衣市场里开拓了“保暖内衣”市场,有人在竞争激烈的饮品市场里开拓了“茶饮料”。这些先行者肯定是市场游戏规则的制定者,也是最大的家,如果说他们能够在模仿者跟进之前及时地建立起自己的知名品牌和技术壁垒,跟进者会死无葬身之地;否则又形成了一个新的“红海”。
四、在营销战术上也要实现差异化
差异化战略是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别,以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样,如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。
我们在营销战术上也要要实行差异化战略,从战术上寻找战术“蓝海”,而不是花大量的人力、物力去打价格战、广告战。如实行观念营销、文化营销、顾问式营销、会议营销,建立自己的独具特色的营销模式,让竞争对手无法超越。安利、天狮等直销品牌在观念营销、顾问式营销、会营销方面走在了传统企业的前面。他们抢占了营销战术上的“蓝海”,比其他企业又先行了一步。
五、技术创新与产品创新
新产品和新技术是出奇制胜的法宝,是创新精神的最好体现。新经济时代,科学技术的发展一日千里,新产品层出不穷,对消费者产生了无限的诱惑力。而消费者“喜新厌旧”的本性决定了他们的期待永不满足,总是在不断追求更好、更新、更奇的产品。一个在产品研发上一成不变,不能满足消费者更多需求的品牌,总是会在人们越来越挑剔的眼光中,被视为“保守、陈旧”而被抛弃。
产品创新具有丰富的内涵,它既包括新产品的发明,也包括产品质量的提高、性能的改进和成本的降低等。从不同的角度可以把产品创新分为不同的类型:基于产品创新的原创性,可以划分为突破性创新和渐进性创新;基于产品创新的方向,可以划分为前向创新和后向创新;基于产品创新的维度,可以划分为深度创新和宽度创新;基于产品创新的构成要素,可以划分为设计创新、外观创新、规格创新、功能创新、工艺创新和材料创新等。
技术创新是产品创新的支撑。一方面,产品通过技术创新而降低成本,在市场上更具价格竞争优势;另一方面,技术创新必然带来产品创新,它可以提高产品质量,增加产品用途,完善产品功能,从而大大强化品牌的竞争力。长虹通过精显背投彩电的推出形成了新的竞争力,扭转了其在人们心目中品牌老化的印象。综观一些知名品牌的成长历程,可以发现技术作用不可估量。特别是当今高科技时代,技术的作用更是显得异乎寻常地重要。无论英特尔、微软,还是北大方正、联想,都是以技术作支撑,是科技发展的结晶。
六、以核心竞争力为主导的整体实力的提升
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力包含领先的技术与开发能力、完善的知识产权保护、完整高效的市场营销渠道、市场占有率、企业及产品的知名度、先进的管理等。
企业核心竞争力是企业在长期发展中逐渐形成的,它蕴含于企业内部。打造和强化核心竞争力是当前中国企业的头等要务。企业核心竞争力决定着企业的生死存亡。企业核心竞争力是在竞争中形成的,没有竞争何谈竞争力。因此,企业要想在激烈的市场竞争中取胜,就要正确的认识企业的竞争力,特别是核心竞争力,同样一件事情,你比别人做得更好,就说明在这一方面你的核心竞争力比别人强。企业制度的创新能力,企业的技术创新能力,企业的管理创新能力和企业文化的独特影响力是影响企业核心竞争力的四大因素。
企业发展的不同时期,外部环境的相应变化,都会对核心竞争的部分有所影响。世界经济演变是从物质经济向知识经济演变的过程。有专家称,物质经济体现更多的是连续性环境,而知识经济体现更多的是非连续性环境。非连续性的本质就是变异。变异意味着今天和明天不一样,也就是今天的核心竞争力可能会变成明天的战略制约。或许这也是我们今天重新提出企业核心竞争力的最大原因。核心竞争力是企业适应环境变化所具备的独特价值实现能力,所以企业的价值实现能力也需要“与时俱进”。
核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉,然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持,核心竞争力将毫无价值。也正是基于这一点,如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面,包括各个职能系统,而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。这个时代,技术和企业都是可以通过购买得到的,而如果核心竞争力的确定果真是来源于外部的变化和需求,需要企业把客户的麻烦当作自己的麻烦,帮助客户解决问题然后成就自己,那么,企业自身的需要有什么改变?核心竞争力除了外部环境的需求,再深入下去还有技术、人员、管理,单纯的人、财、物是流转不起来的,一定要有规范。这个规范需要怎样的流程固化,有人说信息化最大的好处不是节约多少成本,提高多少效率,而是把已经取得的东西固化下来,把好的流程规范下来。这也是重新关注企业核心竞争力、重点探讨的一个内容,不但要找到企业的核心竞争力,还要成就打造核心竞争力的能力并一直保持领先优势。
在以上几点中,构筑企业的核心竞争力其实是前面五点的融合,因此在实际工作中企业经营者们应该注意运用系统的方法去开创“蓝海”,不要光盯住现有的行业、现有的业务上、现有的管理模式,而应该把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体,不断的进行产品创新、技术创新与价值创新,打造属于自己的知名品牌,提供更多更好的产品和服务,超越行业现有的功能性或情感倾向,甚至应该超越时间。只有这样,企业才能在提升自身整体实力的同时获得重建市场空间,开创“蓝海”的新视角。
(作者单位:上海奥光玩具有限公司)