论文部分内容阅读
国外一些大企业CEO的更替，很少给人带来企业“震荡”的感觉。为什么中国的一些老总离职，会成为企业的“生死符”？CEO对企业应该具有怎样的影响力最恰当？在企业成长的不同阶段，CEO的角色该如何转变？
如今，在有些人的眼里:科龙的结局与潘宁的退出被扯上了一种因果关系；长虹的消沉也无形中间接归咎于倪润峰的离职。这一切，从理性角度琢磨似乎有点牵强附会。
其实，潘宁和倪润峰的“退休”，本来都是很正常的事情，最后却成了中国企业界的一个“事件”。
不可否认，没有潘宁就没有科龙，同样没有倪润峰就没有现在的长虹；但是长虹没有了倪润峰，或者科龙没有了潘宁，其后续发展形势就仅仅能归咎于内部管理层的变动吗？由此衍生的CEO与企业关系的问题着实令人深思。
著名管理学家柯林斯的《基业长青》中有这样一个比喻，“如果一个企业里有一个报时的人，这已经非常难得了，但能够给企业造钟的人更重要。”
百年企业需要“造钟的人”，这也是CEO应该为企业做的。
CEO应刻意培养自己的接班人
“对于企业而言，创业英雄人物就如同接力赛中的第一杆起跑者，无疑起着至关重要的作用；但是，英雄人物也有退出历史舞台的时候。”北京科技大学管理学院副教授张剑说，因为人是有生命周期的，企业如果希望能基业长青，就要淡化英雄人物个人的影响。
张剑觉得，创业初期，离不开创业英雄。一个英雄式的创业人物必须具备大胆、敏感、有悟性、人际资源、阅历丰富等素质，寻找到商机，创造出成功的业绩。但如果企业要永续发展、基业长青的话，过分依赖领袖人物的作用，就很危险。
而企业发展到一定规模之后，企业的制度文化更重要了。张剑认为：“优秀的创业者在成功之后，应刻意培养自己的接班人。”企业家，特别是领军大型企业的企业家，一个重要的职责是要建立一套健全的能指导企业方向的规则和制度，这套规则和制度，能够使企业在CEO离开或退休之后，还能按原来选定的正确方向继续前进。
具有一定规模的企业选择接班人，应该选择良好的职业经理人，“最佳的职业经理人必须经过严格的筛选，经过严格的培训。”张剑还提到，职业经理人最好能从企业内部产生，他对企业的长处、短处和企业文化非常清楚，对企业有感情，忠诚度很高。而从外部引入职业经理人，可能会产生种种问题。柯林斯也主张在企业内部培养自己的职业经理人，因为从外部引入的可能会出现“不合群”、“不妥协”、“不感恩”的三个问题。
同时，对职业经理人与对创业型英雄人物的要求不一样，职业经理人需要有更多的专业知识，要受过良好的管理方面的训练，对总的经济发展趋势和企業的战略要有很好的把握，而且要懂得按市场经济的游戏规则来运行企业等。
运行机制比领袖人物更重要
关于企业CEO的退休问题给北京乾坤时尚电子公司总裁孙陶然的感觉，似乎和18年前在大学里听老师讲课的内容一样。
“企业的运作机制问题是个老问题。1987年我上大一时，经济课上老师给我们讲的就是这个问题。可是到今天，大家还在探讨，这说明我国的企业到现在还没有处理好这个问题。”
他认为，一个好的CEO对企业的最大贡献应该是两个方面的：一是为企业建立起一整套运作机制，保证企业的决策和经营不因某个人的聪明或失误受到根本性的影响；二是为企业建立一套人力资源机制，保证在“铁打的营盘流水的兵”的情况下，企业的发展不受影响。
“CEO的影响力问题是企业的运作机制问题。对于创业期的企业，如果没有CEO的创造力和个人影响力，企业无法成功。过了创业期的企业，核心问题就是要淡化CEO个人的作用，建立企业的决策机制。可惜很少有人能这样果敢地完成这种转变，毕竟这种转变意味着要抛弃以往的成功经验和克制自我的意愿。”历经多次创业的孙陶然，对这个问题感触很深，“不同发展时期，企业的运作方法完全不一样，CEO要解决的主要问题也完全不一样，必须把握好，否则就会付出惨重的代价。”
CEO要有所为有所不为
“无论是在中国的企业里，还是在欧美那些有良好运作机制的企业里，CEO的影响都至关重要。”把自己定位于职业经理人的北大青鸟APTECH公司总经理杨明说。
他认为，任何的单一条件都不可能成为企业经营成功的充分条件，而企业的成功运营是由无数个必要条件构成的，CEO也只是企业成功的必要条件之一。
CEO的个人威信、管理风格对于企业文化的形成具有非常大的影响，但一个企业的成功，更重要的是靠制度规范的科学运作，CEO的责任就是要建立科学合理的企业制度、企业运行机制。
此外，CEO最核心的工作是进行企业的发展战略管理，企业的战略不是天天定，但是在必须改的时候，CEO应该最先具有这种敏感性。
“企业规模还比较小的时候，CEO的工作可能是事无巨细都要亲历亲为，但是当企业的业务规模不断扩大后，总经理就不能一竿子插到底，不然的话，公司的中层起不来，总经理和所有的员工也都非常累。”
杨明总结，一个企业，有好的运作机制非常重要，而企业文化则要靠长期的发展积累。
CEO要懂得授权
“授权很重要，有了授权，经理和员工才觉得有责任，有了动力，才能把项目做好。”北京伊飒尔界面设计公司总经理袁小伟博士说，他们公司每个项目经理都有授权，除了做一些战略性事物外，他本人很少过问公司的具体事宜。
袁小伟很形象地分析了中外CEO和企业的关系：中国的企业就像一条高速公路，有的CEO开车水平很高，有的CEO车开得很稳，但换了另外一个CEO就很难说了，有可能会冲出去或发生事故。而国外的企业就是一条铁路，在这条铁路上是火车在走，CEO开车的水平并不那么重要，但是有一点，无论如何都不会冲出去，只是有快慢的区别。
正因此，中国的企业如果遇到水平高的CEO，车子可以跑出每小时120千米的速度；而碰到一般的CEO可能只能跑出80千米的速度。由此可见，中国企业大起大落的很多。
（责任编辑 邓莉莉）
如今，在有些人的眼里:科龙的结局与潘宁的退出被扯上了一种因果关系；长虹的消沉也无形中间接归咎于倪润峰的离职。这一切，从理性角度琢磨似乎有点牵强附会。
其实，潘宁和倪润峰的“退休”，本来都是很正常的事情，最后却成了中国企业界的一个“事件”。
不可否认，没有潘宁就没有科龙，同样没有倪润峰就没有现在的长虹；但是长虹没有了倪润峰，或者科龙没有了潘宁，其后续发展形势就仅仅能归咎于内部管理层的变动吗？由此衍生的CEO与企业关系的问题着实令人深思。
著名管理学家柯林斯的《基业长青》中有这样一个比喻，“如果一个企业里有一个报时的人，这已经非常难得了，但能够给企业造钟的人更重要。”
百年企业需要“造钟的人”，这也是CEO应该为企业做的。
CEO应刻意培养自己的接班人
“对于企业而言，创业英雄人物就如同接力赛中的第一杆起跑者，无疑起着至关重要的作用；但是，英雄人物也有退出历史舞台的时候。”北京科技大学管理学院副教授张剑说，因为人是有生命周期的，企业如果希望能基业长青，就要淡化英雄人物个人的影响。
张剑觉得，创业初期，离不开创业英雄。一个英雄式的创业人物必须具备大胆、敏感、有悟性、人际资源、阅历丰富等素质，寻找到商机，创造出成功的业绩。但如果企业要永续发展、基业长青的话，过分依赖领袖人物的作用，就很危险。
而企业发展到一定规模之后，企业的制度文化更重要了。张剑认为：“优秀的创业者在成功之后，应刻意培养自己的接班人。”企业家，特别是领军大型企业的企业家，一个重要的职责是要建立一套健全的能指导企业方向的规则和制度，这套规则和制度，能够使企业在CEO离开或退休之后，还能按原来选定的正确方向继续前进。
具有一定规模的企业选择接班人，应该选择良好的职业经理人，“最佳的职业经理人必须经过严格的筛选，经过严格的培训。”张剑还提到，职业经理人最好能从企业内部产生，他对企业的长处、短处和企业文化非常清楚，对企业有感情，忠诚度很高。而从外部引入职业经理人，可能会产生种种问题。柯林斯也主张在企业内部培养自己的职业经理人，因为从外部引入的可能会出现“不合群”、“不妥协”、“不感恩”的三个问题。
同时，对职业经理人与对创业型英雄人物的要求不一样，职业经理人需要有更多的专业知识，要受过良好的管理方面的训练，对总的经济发展趋势和企業的战略要有很好的把握，而且要懂得按市场经济的游戏规则来运行企业等。
运行机制比领袖人物更重要
关于企业CEO的退休问题给北京乾坤时尚电子公司总裁孙陶然的感觉，似乎和18年前在大学里听老师讲课的内容一样。
“企业的运作机制问题是个老问题。1987年我上大一时，经济课上老师给我们讲的就是这个问题。可是到今天，大家还在探讨，这说明我国的企业到现在还没有处理好这个问题。”
他认为，一个好的CEO对企业的最大贡献应该是两个方面的：一是为企业建立起一整套运作机制，保证企业的决策和经营不因某个人的聪明或失误受到根本性的影响；二是为企业建立一套人力资源机制，保证在“铁打的营盘流水的兵”的情况下，企业的发展不受影响。
“CEO的影响力问题是企业的运作机制问题。对于创业期的企业，如果没有CEO的创造力和个人影响力，企业无法成功。过了创业期的企业，核心问题就是要淡化CEO个人的作用，建立企业的决策机制。可惜很少有人能这样果敢地完成这种转变，毕竟这种转变意味着要抛弃以往的成功经验和克制自我的意愿。”历经多次创业的孙陶然，对这个问题感触很深，“不同发展时期，企业的运作方法完全不一样，CEO要解决的主要问题也完全不一样，必须把握好，否则就会付出惨重的代价。”
CEO要有所为有所不为
“无论是在中国的企业里，还是在欧美那些有良好运作机制的企业里，CEO的影响都至关重要。”把自己定位于职业经理人的北大青鸟APTECH公司总经理杨明说。
他认为，任何的单一条件都不可能成为企业经营成功的充分条件，而企业的成功运营是由无数个必要条件构成的，CEO也只是企业成功的必要条件之一。
CEO的个人威信、管理风格对于企业文化的形成具有非常大的影响，但一个企业的成功，更重要的是靠制度规范的科学运作，CEO的责任就是要建立科学合理的企业制度、企业运行机制。
此外，CEO最核心的工作是进行企业的发展战略管理，企业的战略不是天天定，但是在必须改的时候，CEO应该最先具有这种敏感性。
“企业规模还比较小的时候，CEO的工作可能是事无巨细都要亲历亲为，但是当企业的业务规模不断扩大后，总经理就不能一竿子插到底，不然的话，公司的中层起不来，总经理和所有的员工也都非常累。”
杨明总结，一个企业，有好的运作机制非常重要，而企业文化则要靠长期的发展积累。
CEO要懂得授权
“授权很重要，有了授权，经理和员工才觉得有责任，有了动力，才能把项目做好。”北京伊飒尔界面设计公司总经理袁小伟博士说，他们公司每个项目经理都有授权，除了做一些战略性事物外，他本人很少过问公司的具体事宜。
袁小伟很形象地分析了中外CEO和企业的关系：中国的企业就像一条高速公路，有的CEO开车水平很高，有的CEO车开得很稳，但换了另外一个CEO就很难说了，有可能会冲出去或发生事故。而国外的企业就是一条铁路，在这条铁路上是火车在走，CEO开车的水平并不那么重要，但是有一点，无论如何都不会冲出去，只是有快慢的区别。
正因此，中国的企业如果遇到水平高的CEO，车子可以跑出每小时120千米的速度；而碰到一般的CEO可能只能跑出80千米的速度。由此可见，中国企业大起大落的很多。
（责任编辑 邓莉莉）