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组织的得失成败，不仅仅取决于有一块短板造成整体效能的下降，而是领导者如何将所拥有的资源充分利用、整合，达成互补配合，形成组织的综合竞争优势和能力。
“木桶原理”与组织结构
“木桶原理”或“木桶效应”，说的是一个木桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。这个“原理”被认为是管理学的一个“著名原理”。这就是说，任何一个组织，可能面临着一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。若仅仅将其作为一个形象化的比喻，“木桶原理”可谓是极为巧妙和别致的。但当它被应用得越来越频繁，应用场合及范围越来越广泛，并由一个单纯的比喻上升到理论的高度时，就可能违反真义了。
在现实生活中，往往存在这样一种现象，比如说，一个公司的100名员工中，大学学历占99%，一个是小学文化，按照传统“木桶原理”，公司的经营效果是否就取决于这个小学文化程度的人？显然不是。现实中，这个文化程度最低的很可能就是公司的掌舵人（老板）！
那么，什么是“木桶原理”或“木桶效应”的真义呢？如果单纯就事论事，从木桶盛水的角度来讲，同样容积的木桶，起决定因素的显然不是木桶的桶板长短问题，而是木桶的结构。
作为一只成型的木桶，一般都是由提手、桶箍和桶底组成。木桶的提手是带动木桶其他部分运动的力量来源，是木桶的“纲领”。桶箍用以提高木板间的契合度，因为木桶的木板再长，如果木板间的间隙很大，也留不住水。桶底是所有木板围绕的核心和依附根本，没有了桶底，桶边的木板不仅无法牢固的组合在一起，更装不了一滴水，不具备任何使用价值。
由此可见，“木桶原理”并不仅是要领导者注意组织的薄弱环节，更要注意组织的战略目标与整体结构。任何组织都是为了一定目标而存在的，没有目标的组织是无法发展的。一只木桶就好比一个组织，装水是目标。传统的木桶原理就仅仅停留在这里，仅仅盯着装多少水，而不去思考如何来实现，就是空且大空了！
据史书记载：范文正用士，多取气节而略细故，如孙威敏、滕达道，皆所素重。用人是这样，组织发展也是这样。组织就像木桶一样，是一套立体的，各职能横纵交错，互相借力的结构，缺失了任何一部分都将不是一个具备完整价值的统一体。各部分功能的充分挖掘和才能发挥构成了组织的核心竞争优势，保障组织发展目标的实现。如何充分运用和发挥每个部分的功能，如何配合各个部分的功能实现，是每个组织领导者需要关注和研究的关键。组织的得失成败，并不仅仅取决于有一块短板造成整体效能的下降，而是领导者如何将所拥有的资源充分利用、整合，达成互补配合，形成组织的综合竞争优势和能力。
实现目标三步走
一个好的组织发展战略，往往都有一个清晰的目标。如何要不折不扣地完成“装水”的目标，则需要分几步来完成。首先就是解决木桶能不能装水的问题；其次，是解决木桶能装多少水的问题；再次，是解决由谁来执行的问题。
第一步：能不能装水。这主要取决于木桶的整体结构，首先是木桶的提手要结实，这样才能承受起木桶内水的重量。如果木桶的提手不结实，即使木桶装满了水，也无法提动或担起。其次是桶箍要箍紧，这样木板与木板之间的结合才能紧密。如果木板与木板之间存在缝隙，尽管所有的木板都伸长，并且同样长，但是它根本就不能装水。这时再来讨论“装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块，”就根本毫无意义可言。最后，木桶的桶底还要牢，无漏洞，否则也装不了水。
第二步：能装多少水。在满足、解决了第一个问题之后，这个问题才显得有意义，并且很关键。这主要取决于木桶的容积，而不是什么桶板长短的问题，因为一个成型的木桶根本就不存在木板长短的问题，谁见过木匠做出了长短不一的木桶？没有。如果硬要把它提出来，则只能是个伪命题而已。这一步实际上是要解决目标的恰当性问题。对一个组织来讲，目标过高过低都是不恰当的，过高了尤如空中楼阁，无法实现；过低了又没有激励性，调动不起人们的积极性。比如，对老年人来说，给他们打造了又大又高的木桶，虽然装的水很多，但他们却提不动，也担不起，那么这样的目标（装水）就是毫无意义的。相反，如果给青壮年人打造的木桶又小又低，也无法发挥他们应有的作用而造成人力资源的浪费。
第三步：由谁来执行。木桶装了水，要靠人来提或担，才能将水放在家里使用。同样，组织的目标也是由具体的人来完成的，要落实到具体的人，落实到具体的措施上去。否则，组织的目标还是无法实现。在日常生活与工作中，人们往往很容易有一种错误倾向：我们的目标是增产1000万件产品、我们的目标是增加1000万元利润，其实，这里存在一个误区，就是虽然知道了目标，但是仅仅盯着目标，眼睛总看着最后的结果，而没有考虑如何去实现目标。
在领导活动过程中，领导力不是直奔结果而是作用过程的，因此，在实施领导的过程中，不能一开始就只盯着最终目标。比如，一个公司定了发展目标：把公司做成世界一流，套用传统的木桶原理说就是：公司能不能做成世界一流取决于公司在世界的一流地位，而不是其他。这相当于一句空话，仅仅这样是不能实现最终目标的，因为不具有可操作性。领导者这时要考虑的，是如何才能做到世界一流，这就必须分阶段分步骤，先做到地区一流、行业一流、国家一流，这样一步一步才能实现组织最终的目标。
动态比较优势决定成败
田忌赛马的故事大家都很熟悉：田忌的三匹马跟齐威王的三匹马比相对要差些，结果屡赛屡败。孙膑经过观察发现，田忌的上等马比齐威王的中等马好；田忌的中等马比齐威王的下等马好。于是，后来比赛时，田忌用自己的下等马同齐威王的上等马比赛，用自己的上等马同齐威王的中等马比，用自己的中等馬同齐威王的下等马比。结果大家知道：田忌三局两胜。这里，这种作用显然已不是其传统的“短板决定论”了，而是由动态比较优势决定。
组织的发展，决定因素往往是多种多样的，如投资、人力资本、技术、制度等。但是无论哪一种因素，都不可能是整齐划一的，特别是人。人力资源是最具有差异性的一种因素。一般情况下，很难说哪种才能素质的人不重要，只要搭配得好，就可打造出一流的团队，干出惊人的业绩。相反，如果一个组织都由同一素质的人才组成，反而容易发生内耗，产生摩擦，不利于组织功能的发挥。如果一定要判断哪个是最短的“木板”，往往容易简单化。
动态比较优势往往是决定组织发展或领导力绩效的关键。“田忌赛马”就体现了这点。世界上没有能力完全相同的人，人与人之间只有按照比较优势进行搭配或合作，使双方都达到最有利状态，效率是最高的。萨缪尔森讲过一个最佳律师兼最佳打字员的例子。他的结论是，尽管这个律师的打字技术比任何人都好，他还得雇一个好秘书，这样他可以节约更多时间用于效率更高的律师工作。对每一个普通人来说，在自己诸种能力中，一种具有相对优势的能力，才是自己在社会上立足的资本。
“最短的木板”的确是存在的，但这不是木桶原理所阐述的内容。木桶原理讲的不是一块一块的木板、不是讲木板的长短，而是讲木桶的整体，这才符合木桶原理应有的本义。
(作者系中国领导科学研究会理事)
“木桶原理”与组织结构
“木桶原理”或“木桶效应”，说的是一个木桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。这个“原理”被认为是管理学的一个“著名原理”。这就是说，任何一个组织，可能面临着一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。若仅仅将其作为一个形象化的比喻，“木桶原理”可谓是极为巧妙和别致的。但当它被应用得越来越频繁，应用场合及范围越来越广泛，并由一个单纯的比喻上升到理论的高度时，就可能违反真义了。
在现实生活中，往往存在这样一种现象，比如说，一个公司的100名员工中，大学学历占99%，一个是小学文化，按照传统“木桶原理”，公司的经营效果是否就取决于这个小学文化程度的人？显然不是。现实中，这个文化程度最低的很可能就是公司的掌舵人（老板）！
那么，什么是“木桶原理”或“木桶效应”的真义呢？如果单纯就事论事，从木桶盛水的角度来讲，同样容积的木桶，起决定因素的显然不是木桶的桶板长短问题，而是木桶的结构。
作为一只成型的木桶，一般都是由提手、桶箍和桶底组成。木桶的提手是带动木桶其他部分运动的力量来源，是木桶的“纲领”。桶箍用以提高木板间的契合度，因为木桶的木板再长，如果木板间的间隙很大，也留不住水。桶底是所有木板围绕的核心和依附根本，没有了桶底，桶边的木板不仅无法牢固的组合在一起，更装不了一滴水，不具备任何使用价值。
由此可见，“木桶原理”并不仅是要领导者注意组织的薄弱环节，更要注意组织的战略目标与整体结构。任何组织都是为了一定目标而存在的，没有目标的组织是无法发展的。一只木桶就好比一个组织，装水是目标。传统的木桶原理就仅仅停留在这里，仅仅盯着装多少水，而不去思考如何来实现，就是空且大空了！
据史书记载：范文正用士，多取气节而略细故，如孙威敏、滕达道，皆所素重。用人是这样，组织发展也是这样。组织就像木桶一样，是一套立体的，各职能横纵交错，互相借力的结构，缺失了任何一部分都将不是一个具备完整价值的统一体。各部分功能的充分挖掘和才能发挥构成了组织的核心竞争优势，保障组织发展目标的实现。如何充分运用和发挥每个部分的功能，如何配合各个部分的功能实现，是每个组织领导者需要关注和研究的关键。组织的得失成败，并不仅仅取决于有一块短板造成整体效能的下降，而是领导者如何将所拥有的资源充分利用、整合，达成互补配合，形成组织的综合竞争优势和能力。
实现目标三步走
一个好的组织发展战略，往往都有一个清晰的目标。如何要不折不扣地完成“装水”的目标，则需要分几步来完成。首先就是解决木桶能不能装水的问题；其次，是解决木桶能装多少水的问题；再次，是解决由谁来执行的问题。
第一步：能不能装水。这主要取决于木桶的整体结构，首先是木桶的提手要结实，这样才能承受起木桶内水的重量。如果木桶的提手不结实，即使木桶装满了水，也无法提动或担起。其次是桶箍要箍紧，这样木板与木板之间的结合才能紧密。如果木板与木板之间存在缝隙，尽管所有的木板都伸长，并且同样长，但是它根本就不能装水。这时再来讨论“装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块，”就根本毫无意义可言。最后，木桶的桶底还要牢，无漏洞，否则也装不了水。
第二步：能装多少水。在满足、解决了第一个问题之后，这个问题才显得有意义，并且很关键。这主要取决于木桶的容积，而不是什么桶板长短的问题，因为一个成型的木桶根本就不存在木板长短的问题，谁见过木匠做出了长短不一的木桶？没有。如果硬要把它提出来，则只能是个伪命题而已。这一步实际上是要解决目标的恰当性问题。对一个组织来讲，目标过高过低都是不恰当的，过高了尤如空中楼阁，无法实现；过低了又没有激励性，调动不起人们的积极性。比如，对老年人来说，给他们打造了又大又高的木桶，虽然装的水很多，但他们却提不动，也担不起，那么这样的目标（装水）就是毫无意义的。相反，如果给青壮年人打造的木桶又小又低，也无法发挥他们应有的作用而造成人力资源的浪费。
第三步：由谁来执行。木桶装了水，要靠人来提或担，才能将水放在家里使用。同样，组织的目标也是由具体的人来完成的，要落实到具体的人，落实到具体的措施上去。否则，组织的目标还是无法实现。在日常生活与工作中，人们往往很容易有一种错误倾向：我们的目标是增产1000万件产品、我们的目标是增加1000万元利润，其实，这里存在一个误区，就是虽然知道了目标，但是仅仅盯着目标，眼睛总看着最后的结果，而没有考虑如何去实现目标。
在领导活动过程中，领导力不是直奔结果而是作用过程的，因此，在实施领导的过程中，不能一开始就只盯着最终目标。比如，一个公司定了发展目标：把公司做成世界一流，套用传统的木桶原理说就是：公司能不能做成世界一流取决于公司在世界的一流地位，而不是其他。这相当于一句空话，仅仅这样是不能实现最终目标的，因为不具有可操作性。领导者这时要考虑的，是如何才能做到世界一流，这就必须分阶段分步骤，先做到地区一流、行业一流、国家一流，这样一步一步才能实现组织最终的目标。
动态比较优势决定成败
田忌赛马的故事大家都很熟悉：田忌的三匹马跟齐威王的三匹马比相对要差些，结果屡赛屡败。孙膑经过观察发现，田忌的上等马比齐威王的中等马好；田忌的中等马比齐威王的下等马好。于是，后来比赛时，田忌用自己的下等马同齐威王的上等马比赛，用自己的上等马同齐威王的中等马比，用自己的中等馬同齐威王的下等马比。结果大家知道：田忌三局两胜。这里，这种作用显然已不是其传统的“短板决定论”了，而是由动态比较优势决定。
组织的发展，决定因素往往是多种多样的，如投资、人力资本、技术、制度等。但是无论哪一种因素，都不可能是整齐划一的，特别是人。人力资源是最具有差异性的一种因素。一般情况下，很难说哪种才能素质的人不重要，只要搭配得好，就可打造出一流的团队，干出惊人的业绩。相反，如果一个组织都由同一素质的人才组成，反而容易发生内耗，产生摩擦，不利于组织功能的发挥。如果一定要判断哪个是最短的“木板”，往往容易简单化。
动态比较优势往往是决定组织发展或领导力绩效的关键。“田忌赛马”就体现了这点。世界上没有能力完全相同的人，人与人之间只有按照比较优势进行搭配或合作，使双方都达到最有利状态，效率是最高的。萨缪尔森讲过一个最佳律师兼最佳打字员的例子。他的结论是，尽管这个律师的打字技术比任何人都好，他还得雇一个好秘书，这样他可以节约更多时间用于效率更高的律师工作。对每一个普通人来说，在自己诸种能力中，一种具有相对优势的能力，才是自己在社会上立足的资本。
“最短的木板”的确是存在的，但这不是木桶原理所阐述的内容。木桶原理讲的不是一块一块的木板、不是讲木板的长短，而是讲木桶的整体，这才符合木桶原理应有的本义。
(作者系中国领导科学研究会理事)