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凡是欲在大陆经营通路的台商,无不遇到通路整合问题,因通路整合不当失败的案例比比皆是。就连在大陆早已生根的诺基亚都遭遇通路整合危机,更遑论初入市场的台商了。整合通路绝不是一件轻松的事情,谁整合的好,谁就是老大。
零售业台商面对大陆如此大的市场,一方面想尽快吃下市场份额,壮大集团在市场的影响力,另一方面却要面对集团变大后的管理问题。在壮大销售网络的办法中,除了独资成立直营店、建立加盟店制度或者销货给独立代理店外,入股以结合地区性的同业,尤如册封诸侯的做法是另一个可行方案。我们选取了2008年于香港上市的台商宝胜国际作案例,分析零售集团在瞬息万变的情况下如何应对及协调旗下诸侯。
过江龙借助地头虫
宝胜国际是台资宝成工业子公司——裕元集团的子公司,为大陆领先体育用品零售商,以「YY Sports胜道」为店名,在大陆为体育用品品牌如Nike、Adidas、李宁、Kappa、Reebok、PUMA、Converse、Hush Puppies、Nautica、Wolverine及Asics等销售产品。宝胜国际在2008年6月于香港上市前,除了集团经营的直营店及加盟店外,也透过区域合资公司结合大陆各地诸侯所经营的直营店及加盟店,以帮助宝胜的零售网络有效扩展至宝胜当时参与有限或未曾涉足的地区巿场。更藉统一的「YY Sports胜道」店名,于2007年底拥有1403家直营店及747家加盟店,以及与各地诸侯合资经营1938家直营店及2232家加盟店的庞大网络,提升宝胜于上市时覆盖全大陆的销售网络价值。
进可攻
然而,由于当时大陆体育用品零售业尚处于发展阶段,宝胜与部分区域合资公司伙伴亦无长期合作关系。为了减低投资于区域合资公司所牵涉之营运或财务风险,宝胜经过筛选后,方与地方伙伴成立合资公司。故此,宝胜与各区域合资公司伙伴订立购股权,使宝胜有全权但并无义务选择向其中一名或多名合资公司伙伴行使购股权,收购最多相等于伙伴们所持相关合资公司之全部股权,并可让宝胜在一段时间内观察各合资公司的表现,从而选择向表现达到预期水平的合资公司扩大投资。
退可守
另一方面,对于表现未达宝胜标准的合资公司,购股权安排让宝胜毋须向相关合资公司再注资。有关的灵活安排使宝胜在继续扩充的同时,减低合资公司的固有风险而蒙受可能出现之重大负面影响。甚至在宝胜及合资公司其它股东另行同意下,宝胜对具潜力但表现未达标的合资公司进行收购,以收归旗下作整顿,从而改善宝胜集团整体表现。
购股权可灵活行使
因此,宝胜于2007至2008年4月间,与15间宝胜拥有少数股东权益之区域合资公司的15名区域合资公司结为伙伴,及与3家非全资子公司的少数股东订立购股权协议。由于宝胜与合资公司伙伴个别地商讨各购股权协议,故此行使任何购股权均毋须取决于其它伙伴的意愿或他们的购股权有否被宝胜行使。当行使购股权令宝胜于合资公司权益超过50%或以上时,相关合资公司就成为宝胜的子公司。
代价:损益表波动大了
为了吸引合资公司伙伴授予宝胜购股权,宝胜同意给予伙伴购股权溢价,溢价定为合资公司伙伴于定价日所持相关合资公司权益价值的15%。根据香港会计准则,该等购股权需于宝胜帐上按公允值列作金融资产。而公允值的变化需记录在宝胜损益表上衍生金融工具之公允值变动项目。此举令损益表变得波动。
购股权以外之选择
除了购股权外,宝胜还以其它方法整理合资公司。宝胜鉴于未能与小量合资公司伙伴顺利合作,所以正商讨出售宝胜于其中一间合资公司的权益予该合资公司的其它股东。
宝胜亦于2009年1月宣布收购未有签订购股权协议而主要于大陆从事体育用品零售的远见国际70%权益,使宝胜在远见国际的权益由30%增至100%。虽然宝胜的发展路向与购股权订定时所预计有所不同,但从这两事例可见,除了购股权外,宝胜仍可以出售或直接收购权益,来整合合适的合资公司。
行军需严控物流
于2007年底,宝胜在大陆共有30个分销中心,总面积约45800平方米,为其零售及特许经营业务服务。宝胜采购团队所采购的产品,会由品牌公司的供货商于预计产品推出市场日期前10～20日内运送至宝胜各地分销中心。付运后,区域分销中心将采购团队所提供的产品集中,并按照分配清单订明的规格重新包装,在两至四个工作日内将大多数产品直接运送至宝胜的直营店或零售商。
兩手准备:统一零售价与弹性调节
宝胜制定统一零售价于其认可的代理品牌产品,同时亦会厘定零售商的折扣水平。在厘定代理品牌产品的价格时,宝胜会考虑当时市场供求、代理品牌产品的成本及竞争对手类似产品的定价。宝胜通常自推出首日起计最少45～60日内,不会容许零售商或直营店以折扣价格出售代理品牌产品。
不过,面对2008年8月自北京奥运起,大陆体育服饰销售业未如行业预期般大幅增长所导致的库存过高情况,宝胜果断对获利欠佳的销售管道进行重组,或以较高折扣促销存货,虽然令毛利率由2008年3月底为止六个月间的37.6%降至2009年3月底为止六个月间的32.8%,但是宝胜集团其后的按月经营收益净额(即总销售额减销售折扣及销售退货)由2009年6月份按年下跌3.5%,回升至7、8及9月份分别按年增长23.6%、7.5%及19.7%。看来,在中央集权及灵活多变的诸侯制配合下,宝胜集团已走出了金融海啸及奥运后效应的谷底。
宝胜在大陆遇到的零售终端问题,可谓是台商在大陆普遍遇到的问题。宝胜对大陆零售终端的整合动作,非常值得欲在大陆建立通路的台商借鉴。
零售业台商面对大陆如此大的市场,一方面想尽快吃下市场份额,壮大集团在市场的影响力,另一方面却要面对集团变大后的管理问题。在壮大销售网络的办法中,除了独资成立直营店、建立加盟店制度或者销货给独立代理店外,入股以结合地区性的同业,尤如册封诸侯的做法是另一个可行方案。我们选取了2008年于香港上市的台商宝胜国际作案例,分析零售集团在瞬息万变的情况下如何应对及协调旗下诸侯。
过江龙借助地头虫
宝胜国际是台资宝成工业子公司——裕元集团的子公司,为大陆领先体育用品零售商,以「YY Sports胜道」为店名,在大陆为体育用品品牌如Nike、Adidas、李宁、Kappa、Reebok、PUMA、Converse、Hush Puppies、Nautica、Wolverine及Asics等销售产品。宝胜国际在2008年6月于香港上市前,除了集团经营的直营店及加盟店外,也透过区域合资公司结合大陆各地诸侯所经营的直营店及加盟店,以帮助宝胜的零售网络有效扩展至宝胜当时参与有限或未曾涉足的地区巿场。更藉统一的「YY Sports胜道」店名,于2007年底拥有1403家直营店及747家加盟店,以及与各地诸侯合资经营1938家直营店及2232家加盟店的庞大网络,提升宝胜于上市时覆盖全大陆的销售网络价值。
进可攻
然而,由于当时大陆体育用品零售业尚处于发展阶段,宝胜与部分区域合资公司伙伴亦无长期合作关系。为了减低投资于区域合资公司所牵涉之营运或财务风险,宝胜经过筛选后,方与地方伙伴成立合资公司。故此,宝胜与各区域合资公司伙伴订立购股权,使宝胜有全权但并无义务选择向其中一名或多名合资公司伙伴行使购股权,收购最多相等于伙伴们所持相关合资公司之全部股权,并可让宝胜在一段时间内观察各合资公司的表现,从而选择向表现达到预期水平的合资公司扩大投资。
退可守
另一方面,对于表现未达宝胜标准的合资公司,购股权安排让宝胜毋须向相关合资公司再注资。有关的灵活安排使宝胜在继续扩充的同时,减低合资公司的固有风险而蒙受可能出现之重大负面影响。甚至在宝胜及合资公司其它股东另行同意下,宝胜对具潜力但表现未达标的合资公司进行收购,以收归旗下作整顿,从而改善宝胜集团整体表现。
购股权可灵活行使
因此,宝胜于2007至2008年4月间,与15间宝胜拥有少数股东权益之区域合资公司的15名区域合资公司结为伙伴,及与3家非全资子公司的少数股东订立购股权协议。由于宝胜与合资公司伙伴个别地商讨各购股权协议,故此行使任何购股权均毋须取决于其它伙伴的意愿或他们的购股权有否被宝胜行使。当行使购股权令宝胜于合资公司权益超过50%或以上时,相关合资公司就成为宝胜的子公司。
代价:损益表波动大了
为了吸引合资公司伙伴授予宝胜购股权,宝胜同意给予伙伴购股权溢价,溢价定为合资公司伙伴于定价日所持相关合资公司权益价值的15%。根据香港会计准则,该等购股权需于宝胜帐上按公允值列作金融资产。而公允值的变化需记录在宝胜损益表上衍生金融工具之公允值变动项目。此举令损益表变得波动。
购股权以外之选择
除了购股权外,宝胜还以其它方法整理合资公司。宝胜鉴于未能与小量合资公司伙伴顺利合作,所以正商讨出售宝胜于其中一间合资公司的权益予该合资公司的其它股东。
宝胜亦于2009年1月宣布收购未有签订购股权协议而主要于大陆从事体育用品零售的远见国际70%权益,使宝胜在远见国际的权益由30%增至100%。虽然宝胜的发展路向与购股权订定时所预计有所不同,但从这两事例可见,除了购股权外,宝胜仍可以出售或直接收购权益,来整合合适的合资公司。
行军需严控物流
于2007年底,宝胜在大陆共有30个分销中心,总面积约45800平方米,为其零售及特许经营业务服务。宝胜采购团队所采购的产品,会由品牌公司的供货商于预计产品推出市场日期前10～20日内运送至宝胜各地分销中心。付运后,区域分销中心将采购团队所提供的产品集中,并按照分配清单订明的规格重新包装,在两至四个工作日内将大多数产品直接运送至宝胜的直营店或零售商。
兩手准备:统一零售价与弹性调节
宝胜制定统一零售价于其认可的代理品牌产品,同时亦会厘定零售商的折扣水平。在厘定代理品牌产品的价格时,宝胜会考虑当时市场供求、代理品牌产品的成本及竞争对手类似产品的定价。宝胜通常自推出首日起计最少45～60日内,不会容许零售商或直营店以折扣价格出售代理品牌产品。
不过,面对2008年8月自北京奥运起,大陆体育服饰销售业未如行业预期般大幅增长所导致的库存过高情况,宝胜果断对获利欠佳的销售管道进行重组,或以较高折扣促销存货,虽然令毛利率由2008年3月底为止六个月间的37.6%降至2009年3月底为止六个月间的32.8%,但是宝胜集团其后的按月经营收益净额(即总销售额减销售折扣及销售退货)由2009年6月份按年下跌3.5%,回升至7、8及9月份分别按年增长23.6%、7.5%及19.7%。看来,在中央集权及灵活多变的诸侯制配合下,宝胜集团已走出了金融海啸及奥运后效应的谷底。
宝胜在大陆遇到的零售终端问题,可谓是台商在大陆普遍遇到的问题。宝胜对大陆零售终端的整合动作,非常值得欲在大陆建立通路的台商借鉴。