一个新机型需要耗费数十亿乃至上百亿的持续投入。民航飞机业是个只能赢,不能输,也输不起的行业
　　波音与空客的竞争,可以从产品市场、研发取向、战略和文化四个层面做分析。面对21世纪民航客机市场趋势,波音和空客发生了一个被业界称为“押大”还是“押小”的理念之争。这种理念反映在产品研发上,表现为波音“押小”计划推出载客量为250人的7E7,着重在效率;而空客则“押大”,研发最大载客量为840人的A380,着重在运载量。产品市场层面上的竞争已决出胜负,空客胜出,波音落败。但是,我们从战略和文化层面上分析,却看到了完全不同的景象。
　　
　　波音误判？
　　
　　无论是政治权力、信息、交通或者市场,中心的作用都在不断的弱化过程中,社会进步的一个特点就是平面化、个性化,是点对点的兴起
　　从1970年推出大型宽体客机747以来,波音就成为民航客机行业毋庸置疑的霸主。20世纪最后30年中,波音公司面临的经营难题不是市场营销,而是如何提高自身的精益生产能力,为早已经落下订单的客户提供飞机。
　　也许,正是波音制造、供货能力的提升总也跟不上订单增长速度这个原因,才使得欧洲民航客机制造商空中客车公司拥有了成长所需的市场空间。
　　但是,到2003年空客的飞机交付量首次超过波音。2004年,空客以320架交付量对波音285架交付量,再次胜出。蓝天霸主、行业领袖易主。
　　雪上加霜的是,两家公司的最新研发的主打产品——波音7E7和空客A380的市场反应,也在朝着有利于空客的方向发展。据Washington Observer weekly2005年第4期报道,截至今年1月,单价约3亿美元的空客A380的订单达149架,而同期波音7E7的订单却只是56架。
　　波音预测,大型客机的市场需求在走下坡路。波音747的销售走势,也可以印证这一预测。从1970年747面世以来,30多年时间里,747的销量达1400架,但2004年却只售出15架。问题的另一面是,比波音747更大、载客量更多的A380却受到市场热烈追捧。该如何解读这种似乎相反的现象呢？是波音对全球飞机市场的走势误判,还是由于747机型老化,无法激起各航空公司的购买欲望呢？
　　波音与空客在产品层面上押大、押小的竞争战略,渊源于他们对未来市场的不同理解。
　　在波音看来,传统的民航营运模式是中心（枢纽）对中心（枢纽）。用例子讲解,就是:我在广州,要到洛杉矶去出差,但中国飞美国的国际航班只有北京首都机场有,且该航班只飞纽约。于是,我的旅行线路就不得不特别复杂:我必须坐国内航班从广州飞北京,转国际航班飞纽约,再转美国国内航班飞洛杉矶。
　　这种航线图不是笑话,早期的民航服务就是循着这种模式运营的。这种营运模式,对航空公司的运作与管理非常方便,可以用大飞机跑干线、热线,用小飞机飞支线。但对旅行者来说,旅途却不胜劳苦。随着航空公司的竞争越来越激烈,旅客的需求越来越得到重视,结果是航线越开越多。比如:广州－洛杉矶、上海－旧金山,航线越开越多,营运模式就从传统的中心对中心,转变成以直飞为主的“点对点”模式。中心的辐射功能则处于不断的弱化过程中。
　　波音长期做行业老大,自然要对这种演变趋势给予关注。一旦认定这种趋势是不可逆的,波音自然把研发目标指向适合与点对点飞行的中型飞机上。7E7大量采用合成材料做机身,更轻更坚固因而油耗更低,效率也更高。
　　空客长期处于挑战者位置,采用的是一种赶超策略。所关注者,更多的不是长期趋势,而是竞争者的动向。这可以解释,为什么空客在大型机A380对747取得优势之后,又针对波音主打产品7E7,迅速报以中型机A350研发计划。
　　我们都知道,今天已经广泛普及的互联网,渊源于美国五角大楼的一个基本的战略思路,即一旦权力中心白宫或五角大楼被摧毁,军队还要完成其既定使命,直到新的权力中心形成。在传统的指挥线上,信息的走向是点对中心,中心对点。而五角大楼却早在60年代就在构思一个节点之间互通的信息系统,这个信息系统发展到今天,成就了我们大家都在使用的互联网。这个网的特点,就是“无中心、多节点”。
　　无论是政治权力、信息、交通或者市场,中心的作用都在不断的弱化过程中,社会进步的一个特点就是平面化、个性化,是点对点的兴起。
　　这种无中心多节点的思路,在伊拉克战争中得到了验证。在斩首行动实施后,萨达姆与其武装部队的通讯指挥线被切断,伊军作为一个组织就瓦解了。而即使布什和拉姆斯菲尔德双双遇刺,美军还是能按照既定目标完成任务。
　　波音对民航市场的未来所做的判断,就是这样一个文化背景或者文化基因的产物。
　　但是,文明进化在全球范围内并不是同步的。中心的辐射作用,在欧洲、非洲、拉美尤其是亚洲还是非常巨大的。这可以解释为何A380在亚洲、中东航空受到广泛追捧。但拉长距离看,波音着重发展中型机的思路,反映了未来市场趋势。
　　如果我们不以一时得失论英雄,波音的战略,以及产生这种战略的文化背景,都值得我们中国的企业家认真揣摩。
　　
　　最后的赢家还没有产生
　　
　　身为挑战者的空客为竞争所做的努力,以及他们的敬业和顽强不屈精神,尤其令人感佩,但在战略与文化方面还难说谁是最后的赢家
　　波音在与空客竞争的民航市场上处于下风。但是,波音的财务报告却仍然非常稳健。波音2004年的营业收入仍比上年上升4%,达到了525亿美元;净盈余为19亿美元,合每股2.30美元。
　　波音的业务结构具有较强的抗风险能力。除了民航飞机外,它的防务、航天及电子业务都是世界顶级。它的无人驾驶作战飞机和精确制导炸弹都在美国国防部的采购清单上占有重要位置。1990年代对洛克维尔和休斯电子的兼并,使得波音成为空间宇航和空中互联网业务中成为最主要的供应商和营运商,而这些领域的利润率要远远高于民航机制造业务。而民航业务由于竞争激烈,资本获利率只有10％。
　　反观空客,业务结构比较单一,抗风险能力比较薄弱。而赶超战略迫使它动用全部资源来争夺行业领导地位。我没有看到过空客的财务报告,但是根据航空企业的行规,空客为市场份额所做的研发一定是在透支未来的利润乃至营收。
　　今天的波音和空客都习惯于对外界谈论他们的优秀产品及其卓越性能,而很少谈及一个新机型的诞生所耗费的研发投资。1952年一直生产轰炸机的波音公司开始研发、制造707民航飞机时,当时的波音董事长艾伦非常郑重地说,“公司将为此耗费过去5年平均税后纯利润的3倍”。艾伦的说法,大概可以说明飞机制造商面临的研发成本问题有多沉重。一个新机型需要耗费数十亿乃至上百亿的持续投入。民航飞机行业是个只能赢,不能输,也输不起的行业。
　　A380的前期投资要收回,需要卖出约350至400架,销售金额约1000亿美元。
　　空客对波音的整个民航产品线上的全面赶超战略,会使空客在资金链上变得非常脆弱。这是今天的空客在享受市场份额上升的喜悦时必须极端警惕的。
　　民航飞机业做过许多尝错试验。超音速的协和客机已经彻底退役。而波音也曾经投资研发超音速客机之后宣布放弃。民航机要突破音障,在技术上不是难题,但民航界已有的共识是——“速度不经济”。而空客A380的订单还没有最终证实500座以上的超大型客机“规模就一定经济”。目前的订单,只是航空公司看好,超大型飞机的市场前景最终取决于上座率。如果500座的飞机通常只有300人入座,那么,民航界就会产生一个新的共识——“规模不经济”。
　　对波音与空客,我都同样充满敬意。对身为后起之秀和挑战者的空客为竞争所做的一切努力,以及他们的敬业和顽强不屈精神,尤其感佩。但在战略与文化方面做过分析后,如果一定要我说出我看好谁。我会说:我看好波音。