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2000年互联网大泡沫时期，在线杂货零售商 Webvan 红极一时，三年时间所获上市收益和风投超过 8 亿美元，成为互联网时代烧钱最多的初创企业。时至今日，Webvan 仍是很多商学院学生分析的经典案例，警示他们公司在扩大规模时都应避免哪些问题。
必须承认，急于上市、盲目扩大让 Webvan 驶入了偏轨。但这个曾经的明星公司还曾犯下两个值得深思的错误。而这两个错误却通常容易被忽视。如今家庭配送已进入 2.0 时代，Webvan 曾经犯下的错误会在这些新创公司身上上演吗？如果不会，为什么？
教训一：目标客户群分层和价格机制导致的失误
在征服每一个新城市时，Webvan 的市场策略是这样的：主售有机食品（类似美国有机食品超市 Whole Foods），价格颇具吸引力（类似传统杂货零售商 Safeway），配送便利。换句话说，Webvan 采用的是大规模市场渗透策略，这跟有机食品的高端消费市场存在矛盾。
结果导向是 Webvan 获得的顾客普遍对价格敏感。但对于那些经常去 Whole Foods 的客户来说，他们在乎的不是价格，而是商品的选择范围和商品质量。
真正能让 Webvan 盈利的恰恰是类似Whole Foods的用户。你可能会说，相对于大规模市场渗透，这批高端用户可能略显小众。当时来看，寿司、有机水果这些东西不是奢侈品是什么？ 能有钱把这些东西直接快递回家的不是高端群体是哪些？只能说，Webvan 错把 Safeway 的价格机制纳入企业竞争力。
教训二：基础建设用力过猛
Webvan 当时的基建几乎是从零开始，完全靠自己。Webvan 的第一个仓库在奥克兰，有一个长约 5 英里的传送带，所有货品通过传送带传递给工人，工人们再进行捡装。当捡装工人发现包括出现问题，整个传送过程将重来直至正确。而我当时就负责带领数百位工程师为这条每天有 1 万传送量的分发中心研发软件算法。
定价过低、配送投入过大，这严重缩短了 Webvan 的盈利空间，再加上第三条错误，Webvan 已几乎被推到了悬崖边缘。
教训三：拿钱太多，扩张过快
这条教训也是大家比较熟悉的。当年 Webvan 通过上市收益和风投投入拿到的钱高达 8 亿美元。华尔街的压力让它已经没有闲暇考虑未来的可能风险，只有快速扩张一条路。在旧金山业务发展不稳定的情况下，Webvan 便开始大举向亚特兰大市进行扩张。事后，红杉资本合伙人、Webvan 董事 Mike Moritz 表示，Webvan“犯下了零售的头等大罪，就是在一级市场尚未取得成功之前，便向新的领域扩张。
从旧金山湾区，到西雅图、芝加哥、亚特兰大，而每个城市的开营成本超过 5000 万美元。更玄妙的是，Webvan 当时制定的扩张计划多达 26 个城市。此外，该公司还和 Bechtel 公司签订了中心仓库建设合约，每家仓库耗资超过 3000 万美元。过度扩张带来了配送密度的问题，这就导致该公司的配送用车必须不远千里去递送寥寥数个订单。此种配送效率之下公司如何盈利？
今天硅谷最流行的缩略词是 MVP（Minimum Viable Product，最简化可实行产品）。而当年 dot-com 时代则流行 GBF（Get Big Fast，快速扩张）。问题的症结在我们的一级市场旧金山湾区需要很长时间才能取得成功，而此时我们扩张的其它城市又在用烈火烧钱。今天来看，我们当时的模式还是会成功，只是我们都没能等到那一天。
伴随 2000 年互联网泡沫的到来，我们的钱彻底被烧完了，Webvan在 2001 年不得不出售给 Kaiser Permanente。公司在奥克兰的配送基建以及软件系统全部出售给了 Kaiser，用来帮它们将药品配送到医院。
必须承认，急于上市、盲目扩大让 Webvan 驶入了偏轨。但这个曾经的明星公司还曾犯下两个值得深思的错误。而这两个错误却通常容易被忽视。如今家庭配送已进入 2.0 时代，Webvan 曾经犯下的错误会在这些新创公司身上上演吗？如果不会，为什么？
教训一：目标客户群分层和价格机制导致的失误
在征服每一个新城市时，Webvan 的市场策略是这样的：主售有机食品（类似美国有机食品超市 Whole Foods），价格颇具吸引力（类似传统杂货零售商 Safeway），配送便利。换句话说，Webvan 采用的是大规模市场渗透策略，这跟有机食品的高端消费市场存在矛盾。
结果导向是 Webvan 获得的顾客普遍对价格敏感。但对于那些经常去 Whole Foods 的客户来说，他们在乎的不是价格，而是商品的选择范围和商品质量。
真正能让 Webvan 盈利的恰恰是类似Whole Foods的用户。你可能会说，相对于大规模市场渗透，这批高端用户可能略显小众。当时来看，寿司、有机水果这些东西不是奢侈品是什么？ 能有钱把这些东西直接快递回家的不是高端群体是哪些？只能说，Webvan 错把 Safeway 的价格机制纳入企业竞争力。
教训二：基础建设用力过猛
Webvan 当时的基建几乎是从零开始，完全靠自己。Webvan 的第一个仓库在奥克兰，有一个长约 5 英里的传送带，所有货品通过传送带传递给工人，工人们再进行捡装。当捡装工人发现包括出现问题，整个传送过程将重来直至正确。而我当时就负责带领数百位工程师为这条每天有 1 万传送量的分发中心研发软件算法。
定价过低、配送投入过大，这严重缩短了 Webvan 的盈利空间，再加上第三条错误，Webvan 已几乎被推到了悬崖边缘。
教训三：拿钱太多，扩张过快
这条教训也是大家比较熟悉的。当年 Webvan 通过上市收益和风投投入拿到的钱高达 8 亿美元。华尔街的压力让它已经没有闲暇考虑未来的可能风险，只有快速扩张一条路。在旧金山业务发展不稳定的情况下，Webvan 便开始大举向亚特兰大市进行扩张。事后，红杉资本合伙人、Webvan 董事 Mike Moritz 表示，Webvan“犯下了零售的头等大罪，就是在一级市场尚未取得成功之前，便向新的领域扩张。
从旧金山湾区，到西雅图、芝加哥、亚特兰大，而每个城市的开营成本超过 5000 万美元。更玄妙的是，Webvan 当时制定的扩张计划多达 26 个城市。此外，该公司还和 Bechtel 公司签订了中心仓库建设合约，每家仓库耗资超过 3000 万美元。过度扩张带来了配送密度的问题，这就导致该公司的配送用车必须不远千里去递送寥寥数个订单。此种配送效率之下公司如何盈利？
今天硅谷最流行的缩略词是 MVP（Minimum Viable Product，最简化可实行产品）。而当年 dot-com 时代则流行 GBF（Get Big Fast，快速扩张）。问题的症结在我们的一级市场旧金山湾区需要很长时间才能取得成功，而此时我们扩张的其它城市又在用烈火烧钱。今天来看，我们当时的模式还是会成功，只是我们都没能等到那一天。
伴随 2000 年互联网泡沫的到来，我们的钱彻底被烧完了，Webvan在 2001 年不得不出售给 Kaiser Permanente。公司在奥克兰的配送基建以及软件系统全部出售给了 Kaiser，用来帮它们将药品配送到医院。