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编者按
硅谷是全球高科技产业发展的风向标，又是众多技术创新的策源地。这里诞生了众多传奇的创业者和CEO，正是他们不断推动着相关产业向前发展。作为《Entrepreneur》杂志的中国独家授权合作伙伴，《创业邦》杂志从一开始就确立了全球视野，利用自身的独特资源优势，将最前沿的资讯带给中国的创业者。我们将持续寻访硅谷的著名创业者及CEO，呈现出他们的思想精华。本期我们专访了Informix前CEO鲍勃·菲诺西奥(Bob Finocchio)做客，他在Informix面临严重危机时任职，他会怎样带领公司摆脱颓势?下期将邀请LJL Biosystems联合创始人雷蒂斯夫妇(Lev and Galina Leytes)，讲述一对来自俄罗斯的犹太夫妇的创业故事。
一个CEO的错误决定和不法行径，会给股东、员工及相关各方造成无法弥补的伤害。
尽管已深陷麻烦，但奖金还是要发，这就是美国最大的保险公司AIG很多高管们的想法。美国政府先后四次向“因其自身的轻率和贪婪而陷入财务困境”的AIG总计注资1,800多亿美元，而麻烦远未了结。认为“奖金门”事关美国基本价值观的总统奥巴马就愤怒的告诫，“公司高管们需要有道德自省和自律。”
在硅谷40多年的发展历史上，从1990年代初期到2001年互联网泡沫破灭的近10年间，是一段颇为关键的时光，甚至被认为是19世纪美国西进运动以后的第二次“淘金热”。许多知名科技公司都找到了自己的“主脉矿”，开始高速发展。不过和150多年前的“淘金热”一样，不少科技公司这一时期也陷入疯狂，一些公司高管为了达到个人目标铤而走险。少数人从中获得暴利，而东窗事发的公司可能在一夕之间就陷入危机，给股东、员工以及其他相关方带来巨大损失和伤害。
曾是全球第二大数据库服务商的Informix就是一个鲜活的例子。该公司成立于1980年，主要业务是为Unix等开放操作系统提供专业的关系型数据库产品，在1990年代中期已成为行业中仅次于Oracle的公司。然而在1997年4月，Informix突然爆出1.4亿美元季度亏损，营收也仅为前一季度的50％，公司股价应声大跌。到了7月，在董事会发现财务数据造假以后，公司时任CEO兼董事长菲尔·怀特(Phil White)被迫辞职。随后的调查显示，在1994～1996年M，怀特主导了公司总额达3.11亿美元的会计造假，股价继续大跌。
被视为营销天才的怀特于1989年加入Informix，在其后的10年里，该公司取得了快速发展，他也成为Informix的代名字，有媒体形容“Informix就是怀特一个人的公司”。怀特一直想超越拉里·埃里森(Larry Ellison)创立的Oracle，而这种欲望几乎毁掉了lnformix，为了达到这一目标，他进行了一系列后来被认为是错误的并购，如1995年并购lllustra软件公司就是重大的失策，也给公司发展带来桎梏。
1997年11月，此前担任3COM公司CEO的鲍勃·菲诺西奥(Bob finocchio)加入Informix，出任CEO一职。尽管他已知道这是一家面临危机的公司，但事实仍出乎意料：Informix的问题远不止是财务危机，企业文化更是彻底变坏，弥漫着追求个人利益至上的风气。菲诺西奥在任职的两年时间内，成功进行“灭火，拯救，重建”，到1999年辞去CEO职务时，Informix已走出低谷，后来被IBM以20亿美元完整并购。
怀特则付出了沉重代价，至今仍在监狱服刑。怀特和Informix的故事，仍在全球各地屡屡上演。作为公司最核心的管理者，CEO一旦犯下不可原谅的个人错误，将给公司带来怎样的伤害，一且面临危局，公司又如何才能挺过来?《创业邦》杂志为此专访了带领Informix走出这次危机的菲诺西奥。
危局中扭转乾坤
《创业邦》：1997年时，您已在3COM工作了10年，并担任了CEO，为什么当时会选择加入Informix?当时的情况如何?
菲诺西奥：1997年第一季度，lnformix的业绩让华尔街很惊讶，营业收入大跌，是10年来最坏的，遇到了很大的财务危机。公司董事会认为，需要找一位新CEO来改变状况。正好我当时由于在3COM呆了很长，也打算离开，想找到能令自己更兴奋的事情来做。
Informix当时财务状况变坏有很多原因，除了人的因素，在业务方面也出了问题。公司推出了一款新产品，想以此替代老一代产品，但新产品的质量不好，有很多漏洞，顾客并不认可，销售业绩很差，这带来了巨大的经营压力。对一家软件公司来说，产品质量有问题会造成很严重的负面影响。这说明Informix还没有足够的能力实现一次大超越。
《创业邦》：在这样的局面下，您做了哪些业务策略上的调整?
菲诺西奥：要解决公司前进中的问题，必须明确未来要做什么业务，我们做了很多分析，研究可以推出哪些技术和服务。除此之外，必须提高产品质量，重新吸引客户购买。
因为竞争很激烈，如果一家软件公司仅仅做数据库业务，很难生存下去，像Oracle已经快速转向数据库应用领域，很多客户都需要应用服务。Informix想要真正活下去，必须拥有更多合作伙伴和客户群。所以，我做出了一项重要决策，让公司的数据库业务与IBM公司的应用服务结合起来，还介绍Ioformix与微软合作。后来很多航空公司、电信公司、零售商都成为我们的客户，也开始为正在起步的电子商务行业提供数据库服务。
与大公司合作，既能巩固我们的地位，保持领先，在跟顾客打交道时也更容易。这跟我在3COM时的情形有点类似，3COM当时主要是在系统交换机方面有优势，但跟其他大公司建立了很多合作，所以虽然思科比3COM强大很多，但3COM仍然能活下来。
《创业邦》：除了业务层面的调整，当时Informix的内部情况应该相当复杂，你进去后是不是还要在企业文化、管理团队等方面做出改变?
菲诺西奥：当时的企业文化很糟糕，这是导致Informix发生问题的原因之一。大家缺乏彼此尊重，很多人都只是为了个人利益做事，眼睁睁看着公司的财务窟窿越来越大。
当时在Informix有三种坏现象：第一，有些员工就想着从业务中占便宜，比如销售人员为了获得高佣金，很差的业务也会做。第二，士气不高，员工普遍缺乏自豪感和自信，因为几乎每天都有坏消息，很多人都认为公司无法再次取得成功。我建立了激励机制，让员工对公司更有信赖感，鼓励他们积极处理公司面临的问题。第三，高管层没人敢于承担责任，这让我极度失望。Informix在过去的3年多里每年销售额都超过10亿美元，怎样能再回到以前这样的状态?很多员工知道过去的辉煌，但很少了解当下的现状。高管层知道得最清楚，但没有人愿意自告奋勇的站出来说明事情的对错，没有人愿意承担责任。
《创业邦》：那您如何来扭转这种局面呢?
菲诺西奥：由于这种企业文化已经存在很久了，很难短时间改变。光在墙上贴出大幅标语是没用的，我认为最好的方式是：从管理层开始，让他们做出表率。要让员工们看到高管在做什么，不会做什么，哪些决策容易做出，哪些决策背后很艰难。
CEO一定要做出表率，周围也要有一群这样的人，要说到做到，才能确立起公司的价值观。开始的阶段，我在公司里做了很多次演讲，告诉员工我们将 采取哪些经营策略，会放弃哪些策略。让员工亲眼看到我究竟在做什么事情，一步步来改变企业文化。
另外，要重新组建一支更有效率的管理团队，因为那时lnformix的管理团队中有些人做了违法的事情，必须恢复员工们被打击的信心。对于高管的激励，我认为不仅是金钱，而更应该激发他们内心的自豪感，敢于自信的面对现实。我认为这是很多人应该学习的一堂课。
《创业邦》：在你管理公司的这段时间，Informix被IBM收购了，而后你又选择了辞职。
菲诺西奥：我认为这是一个很好的结局，一家纯粹的数据库公司要想活下去很难。并购对客户也有好处，他们可以跟IBM建立了关系，将获得更多的技术支持。IBM在1999年先以10亿美元购买了Informix的数据库业务，几年后又再以10亿美元购买了剩余的业务。
Informix在很多方面都存在问题，超出了我当初的想象。我被外界认为是一个不错的运营者，在3COM积累了丰富的经验，自己也觉得在一个新行业运营一家十亿美元级别的公司是很好的选择。但是进入就要面对巨大的财务危机，后来还发现了更多的内部问题，我开始怀疑自己是不是合适的人选。
在Informix做CEO非常艰难。你要不断地解雇员工，不断地发表各种声明，还要考虑公司里哪些人是干净的，哪些人有问题。拯救和建设是两种性质不同的工作。我原本想在Informix做一些建设性的工作，但基本上所有的精力都用于“拯救”，不断解决遇到的各种问题。在Informix这段日子，我有超过80％的时间都在出差，其中50％是在美国以外，根本没时间跟家人相处，身体和精神上都十分疲惫。所幸的是，虽然最后没有造就奇迹，但公司活下来了，而且也取得了增长，我认为这是合适的退出时机。
永远都有新奇迹
《创业邦》：导致公司出现重大问题的怀特先生还呆在监狱里。
菲诺西奥：如果你在Informix公司待过，就能看到这件事情带来的痛苦，影响了太多人。很多员工失去工作，客户大量流失，股东损失超过10亿美元。这种影响是致命的，如果事情发生在今天。后果可能更难以估计，毫无疑问他应该被送进监狱。
《创业邦》：全球正在经历经济危机，您亲历过上一次互联网危机，怎么看眼下的形势?
菲诺西奥：我认为这两次危机有很大区别，互联网泡沫主要集中于硅谷的高科技企业，许多愚蠢的资金在一个很愚蠢的时机进来，导致了那场危机。现在的危机更复杂，不仅对小公司造成了很大影响，大公司的日子也不好过，募集资本很困难，IPO市场还没复苏。
其实，很多公司会失败，我觉得要敢于承受失败，社会也应该宽容失败，但不是那种因为做违法的事情而导致的失败。有时政府政策也会对企业家造成影响，因为制订者不懂得创新，不懂得市场，不懂得企业家，所以企业家应该要能对政策有很好的把握。
《创业邦》：经济危机之后，您觉得哪些行业会面临更多发展机遇?
菲诺西奥：我认为在清洁技术领域应该有机会，清洁技术领域发展很迅速，几乎每两年就会产值翻倍，但尚没有规则可循，需要谨慎。很多资本都在瞄准这个领域，已经有愚蠢的热钱进入，而且出现了很多大笔投资，清洁技术的时代已经来到了，会出现很多创新。另外医疗健康领域同样有很大潜力，美国政府也在支持这个行业。即便是传统的IT和通讯领域，或许看起来没有那么好，但仍有很多创新的应用出现，有很多人正在寻求突破。
《创业邦》：那您认为在软件行业还有可能造就像微软这样的大公司吗?
菲诺西奥：其实现在很多小公司就像1970年代时的IBM和SAP。当你以为一切都已经做得很好了，突然有人发明了PC，当你以为一切都已经结束了，总会在其他方面出现新机会。我个人认为，在软件即服务(SaaS)、云计算等领域，会有创新和发展机会，如果出现了像SAP、Oracle这样的大公司，我一点也不会觉得惊讶。曾经有人说苹果公司不行了，但是它以ipod、iphone两项产品就重新确定了市场地位，我相信还会有天才做出这样的成绩。
《创业邦》：那您怎么理解创新?
菲诺西奥：创新在不同的行业有不同的表现。当公司变得很大时，拥有更大的平台，面临的挑战也更多，要时刻关注新趋势，开发新技术。要进行创新，必须认真分析客户的需求，如果我们做出一些新产品，只有自己知道如何使用，就很难让客户放弃原有的产品、使用新产品，他们会担心错误的代价。所以，对于创新必须要谨慎的思考，要考虑客户能不能理解和接受，是不是确实能帮助他们解决问题，有时候太多的创新反而会抑制消费需求。
《创业邦》：您在很多知名公司担任过CEO或其他职务，都带领公司取得了快速发展，您如何定义成功?
菲诺西奥：一个通常的简单答案是，CEO的成功意味着能为股东创造价值，打造好产品，建立起能经受危机的公司。不过我认为大多数人对成功的定义都跟当时的处境有关，重要的是影响力，如果你是CEO，除了要帮股东赚钱，还应该有改变世界的梦想，这正是硅谷的精神。就在几年前，我们甚至还无法想象，最近20年发明的东西会有如此巨大的影响，比如可视电话、网络、互联网等，Google、IBM、Yahoo、3COM这些公司都改变了世界。我不会仅仅为了赚钱而去开一家三明治店，三明治只能填饱肚子，但是不能改变世界。
硅谷是全球高科技产业发展的风向标，又是众多技术创新的策源地。这里诞生了众多传奇的创业者和CEO，正是他们不断推动着相关产业向前发展。作为《Entrepreneur》杂志的中国独家授权合作伙伴，《创业邦》杂志从一开始就确立了全球视野，利用自身的独特资源优势，将最前沿的资讯带给中国的创业者。我们将持续寻访硅谷的著名创业者及CEO，呈现出他们的思想精华。本期我们专访了Informix前CEO鲍勃·菲诺西奥(Bob Finocchio)做客，他在Informix面临严重危机时任职，他会怎样带领公司摆脱颓势?下期将邀请LJL Biosystems联合创始人雷蒂斯夫妇(Lev and Galina Leytes)，讲述一对来自俄罗斯的犹太夫妇的创业故事。
一个CEO的错误决定和不法行径，会给股东、员工及相关各方造成无法弥补的伤害。
尽管已深陷麻烦，但奖金还是要发，这就是美国最大的保险公司AIG很多高管们的想法。美国政府先后四次向“因其自身的轻率和贪婪而陷入财务困境”的AIG总计注资1,800多亿美元，而麻烦远未了结。认为“奖金门”事关美国基本价值观的总统奥巴马就愤怒的告诫，“公司高管们需要有道德自省和自律。”
在硅谷40多年的发展历史上，从1990年代初期到2001年互联网泡沫破灭的近10年间，是一段颇为关键的时光，甚至被认为是19世纪美国西进运动以后的第二次“淘金热”。许多知名科技公司都找到了自己的“主脉矿”，开始高速发展。不过和150多年前的“淘金热”一样，不少科技公司这一时期也陷入疯狂，一些公司高管为了达到个人目标铤而走险。少数人从中获得暴利，而东窗事发的公司可能在一夕之间就陷入危机，给股东、员工以及其他相关方带来巨大损失和伤害。
曾是全球第二大数据库服务商的Informix就是一个鲜活的例子。该公司成立于1980年，主要业务是为Unix等开放操作系统提供专业的关系型数据库产品，在1990年代中期已成为行业中仅次于Oracle的公司。然而在1997年4月，Informix突然爆出1.4亿美元季度亏损，营收也仅为前一季度的50％，公司股价应声大跌。到了7月，在董事会发现财务数据造假以后，公司时任CEO兼董事长菲尔·怀特(Phil White)被迫辞职。随后的调查显示，在1994～1996年M，怀特主导了公司总额达3.11亿美元的会计造假，股价继续大跌。
被视为营销天才的怀特于1989年加入Informix，在其后的10年里，该公司取得了快速发展，他也成为Informix的代名字，有媒体形容“Informix就是怀特一个人的公司”。怀特一直想超越拉里·埃里森(Larry Ellison)创立的Oracle，而这种欲望几乎毁掉了lnformix，为了达到这一目标，他进行了一系列后来被认为是错误的并购，如1995年并购lllustra软件公司就是重大的失策，也给公司发展带来桎梏。
1997年11月，此前担任3COM公司CEO的鲍勃·菲诺西奥(Bob finocchio)加入Informix，出任CEO一职。尽管他已知道这是一家面临危机的公司，但事实仍出乎意料：Informix的问题远不止是财务危机，企业文化更是彻底变坏，弥漫着追求个人利益至上的风气。菲诺西奥在任职的两年时间内，成功进行“灭火，拯救，重建”，到1999年辞去CEO职务时，Informix已走出低谷，后来被IBM以20亿美元完整并购。
怀特则付出了沉重代价，至今仍在监狱服刑。怀特和Informix的故事，仍在全球各地屡屡上演。作为公司最核心的管理者，CEO一旦犯下不可原谅的个人错误，将给公司带来怎样的伤害，一且面临危局，公司又如何才能挺过来?《创业邦》杂志为此专访了带领Informix走出这次危机的菲诺西奥。
危局中扭转乾坤
《创业邦》：1997年时，您已在3COM工作了10年，并担任了CEO，为什么当时会选择加入Informix?当时的情况如何?
菲诺西奥：1997年第一季度，lnformix的业绩让华尔街很惊讶，营业收入大跌，是10年来最坏的，遇到了很大的财务危机。公司董事会认为，需要找一位新CEO来改变状况。正好我当时由于在3COM呆了很长，也打算离开，想找到能令自己更兴奋的事情来做。
Informix当时财务状况变坏有很多原因，除了人的因素，在业务方面也出了问题。公司推出了一款新产品，想以此替代老一代产品，但新产品的质量不好，有很多漏洞，顾客并不认可，销售业绩很差，这带来了巨大的经营压力。对一家软件公司来说，产品质量有问题会造成很严重的负面影响。这说明Informix还没有足够的能力实现一次大超越。
《创业邦》：在这样的局面下，您做了哪些业务策略上的调整?
菲诺西奥：要解决公司前进中的问题，必须明确未来要做什么业务，我们做了很多分析，研究可以推出哪些技术和服务。除此之外，必须提高产品质量，重新吸引客户购买。
因为竞争很激烈，如果一家软件公司仅仅做数据库业务，很难生存下去，像Oracle已经快速转向数据库应用领域，很多客户都需要应用服务。Informix想要真正活下去，必须拥有更多合作伙伴和客户群。所以，我做出了一项重要决策，让公司的数据库业务与IBM公司的应用服务结合起来，还介绍Ioformix与微软合作。后来很多航空公司、电信公司、零售商都成为我们的客户，也开始为正在起步的电子商务行业提供数据库服务。
与大公司合作，既能巩固我们的地位，保持领先，在跟顾客打交道时也更容易。这跟我在3COM时的情形有点类似，3COM当时主要是在系统交换机方面有优势，但跟其他大公司建立了很多合作，所以虽然思科比3COM强大很多，但3COM仍然能活下来。
《创业邦》：除了业务层面的调整，当时Informix的内部情况应该相当复杂，你进去后是不是还要在企业文化、管理团队等方面做出改变?
菲诺西奥：当时的企业文化很糟糕，这是导致Informix发生问题的原因之一。大家缺乏彼此尊重，很多人都只是为了个人利益做事，眼睁睁看着公司的财务窟窿越来越大。
当时在Informix有三种坏现象：第一，有些员工就想着从业务中占便宜，比如销售人员为了获得高佣金，很差的业务也会做。第二，士气不高，员工普遍缺乏自豪感和自信，因为几乎每天都有坏消息，很多人都认为公司无法再次取得成功。我建立了激励机制，让员工对公司更有信赖感，鼓励他们积极处理公司面临的问题。第三，高管层没人敢于承担责任，这让我极度失望。Informix在过去的3年多里每年销售额都超过10亿美元，怎样能再回到以前这样的状态?很多员工知道过去的辉煌，但很少了解当下的现状。高管层知道得最清楚，但没有人愿意自告奋勇的站出来说明事情的对错，没有人愿意承担责任。
《创业邦》：那您如何来扭转这种局面呢?
菲诺西奥：由于这种企业文化已经存在很久了，很难短时间改变。光在墙上贴出大幅标语是没用的，我认为最好的方式是：从管理层开始，让他们做出表率。要让员工们看到高管在做什么，不会做什么，哪些决策容易做出，哪些决策背后很艰难。
CEO一定要做出表率，周围也要有一群这样的人，要说到做到，才能确立起公司的价值观。开始的阶段，我在公司里做了很多次演讲，告诉员工我们将 采取哪些经营策略，会放弃哪些策略。让员工亲眼看到我究竟在做什么事情，一步步来改变企业文化。
另外，要重新组建一支更有效率的管理团队，因为那时lnformix的管理团队中有些人做了违法的事情，必须恢复员工们被打击的信心。对于高管的激励，我认为不仅是金钱，而更应该激发他们内心的自豪感，敢于自信的面对现实。我认为这是很多人应该学习的一堂课。
《创业邦》：在你管理公司的这段时间，Informix被IBM收购了，而后你又选择了辞职。
菲诺西奥：我认为这是一个很好的结局，一家纯粹的数据库公司要想活下去很难。并购对客户也有好处，他们可以跟IBM建立了关系，将获得更多的技术支持。IBM在1999年先以10亿美元购买了Informix的数据库业务，几年后又再以10亿美元购买了剩余的业务。
Informix在很多方面都存在问题，超出了我当初的想象。我被外界认为是一个不错的运营者，在3COM积累了丰富的经验，自己也觉得在一个新行业运营一家十亿美元级别的公司是很好的选择。但是进入就要面对巨大的财务危机，后来还发现了更多的内部问题，我开始怀疑自己是不是合适的人选。
在Informix做CEO非常艰难。你要不断地解雇员工，不断地发表各种声明，还要考虑公司里哪些人是干净的，哪些人有问题。拯救和建设是两种性质不同的工作。我原本想在Informix做一些建设性的工作，但基本上所有的精力都用于“拯救”，不断解决遇到的各种问题。在Informix这段日子，我有超过80％的时间都在出差，其中50％是在美国以外，根本没时间跟家人相处，身体和精神上都十分疲惫。所幸的是，虽然最后没有造就奇迹，但公司活下来了，而且也取得了增长，我认为这是合适的退出时机。
永远都有新奇迹
《创业邦》：导致公司出现重大问题的怀特先生还呆在监狱里。
菲诺西奥：如果你在Informix公司待过，就能看到这件事情带来的痛苦，影响了太多人。很多员工失去工作，客户大量流失，股东损失超过10亿美元。这种影响是致命的，如果事情发生在今天。后果可能更难以估计，毫无疑问他应该被送进监狱。
《创业邦》：全球正在经历经济危机，您亲历过上一次互联网危机，怎么看眼下的形势?
菲诺西奥：我认为这两次危机有很大区别，互联网泡沫主要集中于硅谷的高科技企业，许多愚蠢的资金在一个很愚蠢的时机进来，导致了那场危机。现在的危机更复杂，不仅对小公司造成了很大影响，大公司的日子也不好过，募集资本很困难，IPO市场还没复苏。
其实，很多公司会失败，我觉得要敢于承受失败，社会也应该宽容失败，但不是那种因为做违法的事情而导致的失败。有时政府政策也会对企业家造成影响，因为制订者不懂得创新，不懂得市场，不懂得企业家，所以企业家应该要能对政策有很好的把握。
《创业邦》：经济危机之后，您觉得哪些行业会面临更多发展机遇?
菲诺西奥：我认为在清洁技术领域应该有机会，清洁技术领域发展很迅速，几乎每两年就会产值翻倍，但尚没有规则可循，需要谨慎。很多资本都在瞄准这个领域，已经有愚蠢的热钱进入，而且出现了很多大笔投资，清洁技术的时代已经来到了，会出现很多创新。另外医疗健康领域同样有很大潜力，美国政府也在支持这个行业。即便是传统的IT和通讯领域，或许看起来没有那么好，但仍有很多创新的应用出现，有很多人正在寻求突破。
《创业邦》：那您认为在软件行业还有可能造就像微软这样的大公司吗?
菲诺西奥：其实现在很多小公司就像1970年代时的IBM和SAP。当你以为一切都已经做得很好了，突然有人发明了PC，当你以为一切都已经结束了，总会在其他方面出现新机会。我个人认为，在软件即服务(SaaS)、云计算等领域，会有创新和发展机会，如果出现了像SAP、Oracle这样的大公司，我一点也不会觉得惊讶。曾经有人说苹果公司不行了，但是它以ipod、iphone两项产品就重新确定了市场地位，我相信还会有天才做出这样的成绩。
《创业邦》：那您怎么理解创新?
菲诺西奥：创新在不同的行业有不同的表现。当公司变得很大时，拥有更大的平台，面临的挑战也更多，要时刻关注新趋势，开发新技术。要进行创新，必须认真分析客户的需求，如果我们做出一些新产品，只有自己知道如何使用，就很难让客户放弃原有的产品、使用新产品，他们会担心错误的代价。所以，对于创新必须要谨慎的思考，要考虑客户能不能理解和接受，是不是确实能帮助他们解决问题，有时候太多的创新反而会抑制消费需求。
《创业邦》：您在很多知名公司担任过CEO或其他职务，都带领公司取得了快速发展，您如何定义成功?
菲诺西奥：一个通常的简单答案是，CEO的成功意味着能为股东创造价值，打造好产品，建立起能经受危机的公司。不过我认为大多数人对成功的定义都跟当时的处境有关，重要的是影响力，如果你是CEO，除了要帮股东赚钱，还应该有改变世界的梦想，这正是硅谷的精神。就在几年前，我们甚至还无法想象，最近20年发明的东西会有如此巨大的影响，比如可视电话、网络、互联网等，Google、IBM、Yahoo、3COM这些公司都改变了世界。我不会仅仅为了赚钱而去开一家三明治店，三明治只能填饱肚子，但是不能改变世界。