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“供应链作为企业第三方利润的源泉”以及“企业之间的竞争已不是产品和服务之间的竞争，而是供应链之间的竞争”的说法会经常在一些企业管理方面的会议和相关的文章上出现。但是在如何使供应链真正做到这一点则是问题的关键。
国际上一个著名的供应链管理公司曾对财务供应链做过一个调查，调查显示主要的结果有: 供应链对企业的成功是至关重要、具体的供应链运作并没有与公司战略保持一致、供应链的重要性和其实际表现存在差距、供应链的控制不完整、主要的目标是成本控制和客户服务、公司进行供应的变革存在很大的难度、财务供应链的认识度在增加。
要探讨财务供应链，就需要提到整个供应链发展的现状。自20世纪90年代现代物流的概念传入中国以来，我国的物流已得到了快速的发展，特别是在硬件方面，企业本身的物流运作，物流第三方、软件和仓储等方面的世界上一些知名公司均已经进入中国，同时国内这方面的公司也在不断地提高，并在国内物流市场上起主导作用。中国的高速公路网络的里程已经在世界上排第二，仅次于美国。一些连锁零售商们纷纷建立起现代化的配送中心以满足连锁零售的需要; 在短短的十年左右的时间里能有如此进步，应该说是一个了不起的成就。
与实际供应链方面的进步相比，财务供应链方面所迈出的步子则显得较小; 这固然与财务供应链是一个更复杂、涉及面更广的原因有密切的关系。这要求供应链负责人应该具备如下的能力和素质：
⊙ 对业务充分了解包括企业发展的战略
⊙ 相关的财务知识
⊙ 跨部门甚至跨企业的供应链的整合能力
图1所显示的相关费用分析的难易程度。供应链中的一些费用显得较容易确定和管理，而另外一些则较困难。如一些实际的费用，包括仓库、运输、设备和人员的工资等。是从一般的管理人员到高级管理人员都会关注的问题，而且也是相关负责人员容易显示成就（因为量化的难度较小）之处；这也是目前一些企业所关注的重点，故一些供应商们往往抱怨客户太关注纯费用；当然在目前激烈的竞争环境中，这种做法本身并没有错；但是将注意力100%全部放在容易判断的费用上，则有问题。作为财务供应链，同等重要的是将需要将不是那么直观的费用如缺货、库存的周转、客户的满意度、销售预测的准确率等则量化的难度就较大。 特别是库存，它涉及到巨大的工作资金，对企业的赢利影响较大，如美国F1000的平均库存量达1500亿美元，其在整个80年代有约850亿美元的优化；而中国并没有统计，但在信息化不高和粗放式发展的情况下，会存在较大的问题。
财务供应链的主要目标是：降低营运成本、改进营运资本的管理、提高库存的透明度和加强服务的水平等，而作用是运作的控制和检验、决策/战略的支持和日常财务的交易。除最后一个是财务部门的日常工作外，应该是实现供应链中一系列决定的基础，即它不是一个简单的财务部门统计应收和应付账目，而应该是进行供应链变革的一个重要手段。
图2所显示的是一个简单的财务统计表，它清楚表明销售收入与成本和库存成本的关系，这在一些公司的供应链财务统计上，应该将库存的成本和提高服务所带来的销售收入的增加都考虑在内，而不仅仅是物流配送的成本。
在财务的统计变化后，应该进一步量化相关的成本和效益。如图3所示：在一个连锁零售配送的特定情况下，确定是由供应商直送，还是由零售商自己花钱来进行配送。这虽然不是本文的要点，但是仅仅从实际的运输、仓库、设备等的投入来计算是不全面的，首先要看供应商的供应链能力能否满足门店的正常销售，及零售商自己运作能带来的好处，包括能避免的缺货率的下降、销售的提高、库存周转的提高等等，这些好处通常会超过一些实际的投入，这就需要财务供应链真正起到其作用。财务供应链的作用就在于零售商建不建配送中心并没有一个对或错的答案，而是要看你的财务分析。在北美，世界第一的家居连锁商美国家得宝就与沃尔玛采取不同的方法，它并没有建立过多的配送中心，而是利用先进的系统和第三方物流已有的网络来为其上千家门店配送，从而将有限的资金投入到门店的发展中去。
需要指出的是有一些供应链的益处是较难量化的，如缺货率对销售的影响，订货的费用等等，但这要比传统的只注重实际费用的多少要进一步；这将避免的极端是只将有形的费用作为计算的方法，这样一来作为供应链的优势将不容易显示出来，从而是企业的物流没有足够的投入，只是在低水平的层次上运营。另外是在物流网络建立起来后，过度重视硬件的投入，而忽视软件方面的投入。
供应链和物流部门的负责人会花较多的时间和精力放在传统的实际运作中，并对较直接的费用控制的力度较大；但是对于整合公司或集团整体供应链的力度不足，这里面有财务能力、综合整合的能力，通过财务分析工具来达到目的。随着中国从粗放式管理朝精细管理发展，这种供应链财务对供应链进行整体整合的能力和方式将变得越来越重要。这也需要供应链部门的负责人不仅能在供应链管理上有能力，而且能通过财务方面的能力，将供应链真正提高到一个企业带来第三利润的源泉，这不是靠喊口号，而是将量化后的整个供应链的好处展示给最高层，并相应地一步步来实施。
中国物流费用占GDP的比例达到18%左右，在世界上名列前茅也是一个事实。面对这样一个问题，笔者曾将此与欧洲的物流进行了比较并发现这主要原因并不是因为中国的运输费用、仓库费用、人员工资等单项成本的过高（实际上还低），而是供应链计划上的不足从而造成整体物流费用的高起，这不失为一个比较生动的发现。
去年12月，笔者看到第一次专门针对财务供应链的会议，有第三方物流、银行和一些财务人员参加。笔者就供应链财务和相关的分析作了演讲；预期趋势是财务供应链发展会加快和应用也将会更加广泛。
国际上一个著名的供应链管理公司曾对财务供应链做过一个调查，调查显示主要的结果有: 供应链对企业的成功是至关重要、具体的供应链运作并没有与公司战略保持一致、供应链的重要性和其实际表现存在差距、供应链的控制不完整、主要的目标是成本控制和客户服务、公司进行供应的变革存在很大的难度、财务供应链的认识度在增加。
要探讨财务供应链，就需要提到整个供应链发展的现状。自20世纪90年代现代物流的概念传入中国以来，我国的物流已得到了快速的发展，特别是在硬件方面，企业本身的物流运作，物流第三方、软件和仓储等方面的世界上一些知名公司均已经进入中国，同时国内这方面的公司也在不断地提高，并在国内物流市场上起主导作用。中国的高速公路网络的里程已经在世界上排第二，仅次于美国。一些连锁零售商们纷纷建立起现代化的配送中心以满足连锁零售的需要; 在短短的十年左右的时间里能有如此进步，应该说是一个了不起的成就。
与实际供应链方面的进步相比，财务供应链方面所迈出的步子则显得较小; 这固然与财务供应链是一个更复杂、涉及面更广的原因有密切的关系。这要求供应链负责人应该具备如下的能力和素质：
⊙ 对业务充分了解包括企业发展的战略
⊙ 相关的财务知识
⊙ 跨部门甚至跨企业的供应链的整合能力
图1所显示的相关费用分析的难易程度。供应链中的一些费用显得较容易确定和管理，而另外一些则较困难。如一些实际的费用，包括仓库、运输、设备和人员的工资等。是从一般的管理人员到高级管理人员都会关注的问题，而且也是相关负责人员容易显示成就（因为量化的难度较小）之处；这也是目前一些企业所关注的重点，故一些供应商们往往抱怨客户太关注纯费用；当然在目前激烈的竞争环境中，这种做法本身并没有错；但是将注意力100%全部放在容易判断的费用上，则有问题。作为财务供应链，同等重要的是将需要将不是那么直观的费用如缺货、库存的周转、客户的满意度、销售预测的准确率等则量化的难度就较大。 特别是库存，它涉及到巨大的工作资金，对企业的赢利影响较大，如美国F1000的平均库存量达1500亿美元，其在整个80年代有约850亿美元的优化；而中国并没有统计，但在信息化不高和粗放式发展的情况下，会存在较大的问题。
财务供应链的主要目标是：降低营运成本、改进营运资本的管理、提高库存的透明度和加强服务的水平等，而作用是运作的控制和检验、决策/战略的支持和日常财务的交易。除最后一个是财务部门的日常工作外，应该是实现供应链中一系列决定的基础，即它不是一个简单的财务部门统计应收和应付账目，而应该是进行供应链变革的一个重要手段。
图2所显示的是一个简单的财务统计表，它清楚表明销售收入与成本和库存成本的关系，这在一些公司的供应链财务统计上，应该将库存的成本和提高服务所带来的销售收入的增加都考虑在内，而不仅仅是物流配送的成本。
在财务的统计变化后，应该进一步量化相关的成本和效益。如图3所示：在一个连锁零售配送的特定情况下，确定是由供应商直送，还是由零售商自己花钱来进行配送。这虽然不是本文的要点，但是仅仅从实际的运输、仓库、设备等的投入来计算是不全面的，首先要看供应商的供应链能力能否满足门店的正常销售，及零售商自己运作能带来的好处，包括能避免的缺货率的下降、销售的提高、库存周转的提高等等，这些好处通常会超过一些实际的投入，这就需要财务供应链真正起到其作用。财务供应链的作用就在于零售商建不建配送中心并没有一个对或错的答案，而是要看你的财务分析。在北美，世界第一的家居连锁商美国家得宝就与沃尔玛采取不同的方法，它并没有建立过多的配送中心，而是利用先进的系统和第三方物流已有的网络来为其上千家门店配送，从而将有限的资金投入到门店的发展中去。
需要指出的是有一些供应链的益处是较难量化的，如缺货率对销售的影响，订货的费用等等，但这要比传统的只注重实际费用的多少要进一步；这将避免的极端是只将有形的费用作为计算的方法，这样一来作为供应链的优势将不容易显示出来，从而是企业的物流没有足够的投入，只是在低水平的层次上运营。另外是在物流网络建立起来后，过度重视硬件的投入，而忽视软件方面的投入。
供应链和物流部门的负责人会花较多的时间和精力放在传统的实际运作中，并对较直接的费用控制的力度较大；但是对于整合公司或集团整体供应链的力度不足，这里面有财务能力、综合整合的能力，通过财务分析工具来达到目的。随着中国从粗放式管理朝精细管理发展，这种供应链财务对供应链进行整体整合的能力和方式将变得越来越重要。这也需要供应链部门的负责人不仅能在供应链管理上有能力，而且能通过财务方面的能力，将供应链真正提高到一个企业带来第三利润的源泉，这不是靠喊口号，而是将量化后的整个供应链的好处展示给最高层，并相应地一步步来实施。
中国物流费用占GDP的比例达到18%左右，在世界上名列前茅也是一个事实。面对这样一个问题，笔者曾将此与欧洲的物流进行了比较并发现这主要原因并不是因为中国的运输费用、仓库费用、人员工资等单项成本的过高（实际上还低），而是供应链计划上的不足从而造成整体物流费用的高起，这不失为一个比较生动的发现。
去年12月，笔者看到第一次专门针对财务供应链的会议，有第三方物流、银行和一些财务人员参加。笔者就供应链财务和相关的分析作了演讲；预期趋势是财务供应链发展会加快和应用也将会更加广泛。