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鑫米伦在顺利实施ERP后对信息化提出了新的需求
与很多中小企业不同，北京鑫米伦高科技有限公司副总经理郭健筌对“订单”这两个字看得并不那么重，“像我们这样的企业，订单是源源不断的，只要愿意接，生产线上的单子永远做不完。而真正困难的是如何有效管理这些订单以及生产流程。”鑫米伦公司是北京一家为医疗设备的各种机械零件提供加工服务的生产型企业，医疗行业科技的迅猛发展以及北京和周边城市医疗设备的巨大需求使鑫米伦年营业额持续增加，几千万元的年营业额对应的是“接单接到手软”的现状。但是，这并不意味着鑫米伦的发展顺风顺水。
难控制的交割日期
源源不断的订单也给企业带来了苦恼：难以控制的交割日期。无论医疗设备组装厂供货还是给外地零件采购商供货，这些客户对鑫米伦交货期的要求都非常高。许多订单如果不能按时交货，不仅要按合同赔钱，还意味着鑫米伦可能永远失去了某个重要客户。
鑫米伦拿到的机械加工订单都是客户订制的，只要客户下单，鑫米伦可以生产总共达数百种大大小小的机械零件，这也使生产必须按订单组织。由于销售规模迅速扩大，鑫米伦的车间长期处于过度饱和状态；另一方面，多种原材料的采购周期都很长，还有一些零件需要委托上游工厂加工，交货期更难控制。最终，无论是生产还是采购哪一方面没有计划好，交货期就会被延误。
郭健筌告诉记者，过去生产部是按照销售部的订单下达每次的生产计划，而鑫米伦的主要客户，医药设备组装公司的下单日期并不稳定，这使得鑫米伦经常要提前生产，放在库房以备不时之需，但有时客户下的订单与已经生产的零部件型号有出入时，问题就大了，这直接影响到生产周期乃至交割日期。不仅如此，鑫米伦的生产部门还要手工记录各零部件生产、运输、库存的情况，工作量非常大，往往需要几天的时间才能完成。而这样记录往往不准确，如果出现失误或者需要调整的情况，准时交货更是不可能的。
而且，如果在生产线上突然发现缺料现象很严重，生产部门这才去打电话到采购部或者仓库，其实这已经很迟了。因为品种多，每个采购人员手上订单都较多，对手上订单的交货期进行科学管理也非常困难。缺料、生产线已满，甚至质检拖延都会带来交货期的延迟，这个问题如果解决不好，直接威胁的是鑫米伦的健康发展。
像鑫米伦一样的机械加工企业，一大特点就是原材料以及加工的零部件高度标准化，所以对上游原材料供应商的管理较为简单可控。但是下游的医药设备组装公司就不那么好“对付”了，他们往往对鑫米伦生产的零部件严格检验。在交流中，郭健筌告诉记者，类似齿轮、机械栓塞这样的订单，近来利润都有所降低，有时候为了争取一块钱的差价，双方要谈判很久。如果报价失误，鑫米伦可能就赔钱了，所以，鑫米伦要求每份销售合同都要交给财务先行审批。
而客户的订单通常催得急，合同审批成了最让销售人员头疼的事情，合同打印出来要到财务部门去签字，有时候相关领导不在，合同就延误了；如果情急之下不审核就签了，可能又造成企业的损失。
鑫米伦的机械加工零件原材料主要来自铜、铁等有色金属材料，但这些资源性材料的价格波动极大。由于信息传递不顺畅，鑫米伦的销售人员给客户报完价后才发现采购价格已经变化了，结果可能不仅不赚钱，有时还会赔钱。如果已经签了合同，为了诚信，鑫米伦就只能做“赔本的买卖”了。
辛苦的接单生产最后却做了赔本生意，其实也是许多制造企业成长的最大烦恼，鑫米伦要怎么解决这个问题？
“顺畅”实施信息化
中小企业往往因为订单的增加得到高速发展的机会，但粗放管理却像潜藏的危险在某个临界点等待爆发，这也是鑫米伦电机现状的最生动写照。在2007年，郭健筌看到了这一点，“当时听说很多朋友的工厂都上了信息化，我心想，为什么不也用ERP来梳理、改善鑫米伦的生产管理呢？”经过选型和交流，在2007年10月，新米伦选择了天思作为ERP系统的实施方。出乎双方的意料，实施过程出奇地快。
这较为顺畅的信息化过程得益于鑫米伦人员因素：工厂的100多名员工中，绝大部分的受教育程度在中专以上。在ERP使用培训时他们很快就能上手，这是因为员工主要以技师为主，对医药等精密仪器的零件加工并不是随便找些临时工就能熟练操作的。而这一特点虽然在人力成本上使鑫米伦明显高于其他生产企业，但是在信息化实施过程中却出奇顺利。
3个月后，鑫米伦生产、采购等部门不再各自为政，较为清晰的业务和信息流程对鑫米伦意味着内部管理的可控性大大提高。
“原本交货期延误了都不知道要找哪个部门负责，但ERP改变了现状。”权责清晰应该是交货期问题得到解决的根本原因。
现在，生产部和采购部都要参考ERP运算生成的计划运作表单，如果采购不及时造成生产延误，则判定是采购部门问题，如果生产线安排已满造成不能按时生产，则判定是生产部门问题。这样做“权责分明”，改变了以前的扯皮现象。“没了扯皮，大家都会格外上心。”郭健筌感叹。
订单成本审核不再是一笔糊涂账。天思已经为鑫米伦量身定制了一套订单审核系统，一张订单从进入鑫米伦起，就要在ERP中经过从财务、技术、生产到采购的各部门审批流程，通过IT系统，订单审核的流程迅速加快，半个小时之内基本跑过各大重要部门。当订单的各种时间、成本因素确定后，才由销售员最后和客户进行再次议价或者签合同，做亏本生意的情况基本被杜绝了。
以ERP为基础的信息化管理解决了鑫米伦的烦恼，而这将为鑫米伦的科学管理打下良好的基础。
新的需求
鑫米伦正是千万个中小型制造企业的缩影，他们和“中国制造”一起从绝对的低成本优势在向提升综合竞争力迈进。要超越简单的低成本优势，企业可以做的努力是多方面的。当企业复杂的经营管理变得越来越规范的时候，ERP这一管理利器是否有所局限呢？
像鑫米伦这样的中小型制造企业，与下游客户议价的能力还是十分有限的，基本上是由客户牵着鼻子走。什么时候需要鑫米伦供货了，客户就打电话告诉鑫米伦的销售部门，而鑫米伦就开始做计划生产。总是这样被动地运作，郭健筌早就想改变：“我们想把企业做大，改变现状，但是还没有想好从哪一步开始做。”在发展策略上，似乎ERP无法给鑫米伦有效的帮助。
目前制造型企业上马的信息化平台大致分3种，一种是进销存系统，另一种是生产监控系统，还有一种是提高资金流动率的财务系统。而从本质上讲，这三种ERP系统都是在想方设法为企业节省运营、生产、物流等各种成本，但并没有对企业的战略发展有任何帮助。
哪条产品线的利润空间最大、哪种商业模式更有价值、哪种接单流程更符合企业的发展、企业竞争对手的优势和劣势在哪里？这些问题不是ERP能回答的。
ERP实现了企业业务流程的实时管理和优化，也在运营中积累了大量财务、销售、生产、采购以及客户的相关数据，为企业领导者作经营决策提供了依据，其实就应该依托这些宝贵的企业资源数据做文章。
现在，越来越多的年营业额近亿的中小企业，内部各种管理职能和部门已经通过普及的ERP系统逐渐明朗化，而这正是企业进一步依靠信息化手段帮助企业制定发展策略的契机。商业智能（BI）就是利用企业中现有的数据，帮助企业做出明智的业务经营决策的工具。看来，中国中小型制造企业中已经对信息化提出了新的需求。
与很多中小企业不同，北京鑫米伦高科技有限公司副总经理郭健筌对“订单”这两个字看得并不那么重，“像我们这样的企业，订单是源源不断的，只要愿意接，生产线上的单子永远做不完。而真正困难的是如何有效管理这些订单以及生产流程。”鑫米伦公司是北京一家为医疗设备的各种机械零件提供加工服务的生产型企业，医疗行业科技的迅猛发展以及北京和周边城市医疗设备的巨大需求使鑫米伦年营业额持续增加，几千万元的年营业额对应的是“接单接到手软”的现状。但是，这并不意味着鑫米伦的发展顺风顺水。
难控制的交割日期
源源不断的订单也给企业带来了苦恼：难以控制的交割日期。无论医疗设备组装厂供货还是给外地零件采购商供货，这些客户对鑫米伦交货期的要求都非常高。许多订单如果不能按时交货，不仅要按合同赔钱，还意味着鑫米伦可能永远失去了某个重要客户。
鑫米伦拿到的机械加工订单都是客户订制的，只要客户下单，鑫米伦可以生产总共达数百种大大小小的机械零件，这也使生产必须按订单组织。由于销售规模迅速扩大，鑫米伦的车间长期处于过度饱和状态；另一方面，多种原材料的采购周期都很长，还有一些零件需要委托上游工厂加工，交货期更难控制。最终，无论是生产还是采购哪一方面没有计划好，交货期就会被延误。
郭健筌告诉记者，过去生产部是按照销售部的订单下达每次的生产计划，而鑫米伦的主要客户，医药设备组装公司的下单日期并不稳定，这使得鑫米伦经常要提前生产，放在库房以备不时之需，但有时客户下的订单与已经生产的零部件型号有出入时，问题就大了，这直接影响到生产周期乃至交割日期。不仅如此，鑫米伦的生产部门还要手工记录各零部件生产、运输、库存的情况，工作量非常大，往往需要几天的时间才能完成。而这样记录往往不准确，如果出现失误或者需要调整的情况，准时交货更是不可能的。
而且，如果在生产线上突然发现缺料现象很严重，生产部门这才去打电话到采购部或者仓库，其实这已经很迟了。因为品种多，每个采购人员手上订单都较多，对手上订单的交货期进行科学管理也非常困难。缺料、生产线已满，甚至质检拖延都会带来交货期的延迟，这个问题如果解决不好，直接威胁的是鑫米伦的健康发展。
像鑫米伦一样的机械加工企业，一大特点就是原材料以及加工的零部件高度标准化，所以对上游原材料供应商的管理较为简单可控。但是下游的医药设备组装公司就不那么好“对付”了，他们往往对鑫米伦生产的零部件严格检验。在交流中，郭健筌告诉记者，类似齿轮、机械栓塞这样的订单，近来利润都有所降低，有时候为了争取一块钱的差价，双方要谈判很久。如果报价失误，鑫米伦可能就赔钱了，所以，鑫米伦要求每份销售合同都要交给财务先行审批。
而客户的订单通常催得急，合同审批成了最让销售人员头疼的事情，合同打印出来要到财务部门去签字，有时候相关领导不在，合同就延误了；如果情急之下不审核就签了，可能又造成企业的损失。
鑫米伦的机械加工零件原材料主要来自铜、铁等有色金属材料，但这些资源性材料的价格波动极大。由于信息传递不顺畅，鑫米伦的销售人员给客户报完价后才发现采购价格已经变化了，结果可能不仅不赚钱，有时还会赔钱。如果已经签了合同，为了诚信，鑫米伦就只能做“赔本的买卖”了。
辛苦的接单生产最后却做了赔本生意，其实也是许多制造企业成长的最大烦恼，鑫米伦要怎么解决这个问题？
“顺畅”实施信息化
中小企业往往因为订单的增加得到高速发展的机会，但粗放管理却像潜藏的危险在某个临界点等待爆发，这也是鑫米伦电机现状的最生动写照。在2007年，郭健筌看到了这一点，“当时听说很多朋友的工厂都上了信息化，我心想，为什么不也用ERP来梳理、改善鑫米伦的生产管理呢？”经过选型和交流，在2007年10月，新米伦选择了天思作为ERP系统的实施方。出乎双方的意料，实施过程出奇地快。
这较为顺畅的信息化过程得益于鑫米伦人员因素：工厂的100多名员工中，绝大部分的受教育程度在中专以上。在ERP使用培训时他们很快就能上手，这是因为员工主要以技师为主，对医药等精密仪器的零件加工并不是随便找些临时工就能熟练操作的。而这一特点虽然在人力成本上使鑫米伦明显高于其他生产企业，但是在信息化实施过程中却出奇顺利。
3个月后，鑫米伦生产、采购等部门不再各自为政，较为清晰的业务和信息流程对鑫米伦意味着内部管理的可控性大大提高。
“原本交货期延误了都不知道要找哪个部门负责，但ERP改变了现状。”权责清晰应该是交货期问题得到解决的根本原因。
现在，生产部和采购部都要参考ERP运算生成的计划运作表单，如果采购不及时造成生产延误，则判定是采购部门问题，如果生产线安排已满造成不能按时生产，则判定是生产部门问题。这样做“权责分明”，改变了以前的扯皮现象。“没了扯皮，大家都会格外上心。”郭健筌感叹。
订单成本审核不再是一笔糊涂账。天思已经为鑫米伦量身定制了一套订单审核系统，一张订单从进入鑫米伦起，就要在ERP中经过从财务、技术、生产到采购的各部门审批流程，通过IT系统，订单审核的流程迅速加快，半个小时之内基本跑过各大重要部门。当订单的各种时间、成本因素确定后，才由销售员最后和客户进行再次议价或者签合同，做亏本生意的情况基本被杜绝了。
以ERP为基础的信息化管理解决了鑫米伦的烦恼，而这将为鑫米伦的科学管理打下良好的基础。
新的需求
鑫米伦正是千万个中小型制造企业的缩影，他们和“中国制造”一起从绝对的低成本优势在向提升综合竞争力迈进。要超越简单的低成本优势，企业可以做的努力是多方面的。当企业复杂的经营管理变得越来越规范的时候，ERP这一管理利器是否有所局限呢？
像鑫米伦这样的中小型制造企业，与下游客户议价的能力还是十分有限的，基本上是由客户牵着鼻子走。什么时候需要鑫米伦供货了，客户就打电话告诉鑫米伦的销售部门，而鑫米伦就开始做计划生产。总是这样被动地运作，郭健筌早就想改变：“我们想把企业做大，改变现状，但是还没有想好从哪一步开始做。”在发展策略上，似乎ERP无法给鑫米伦有效的帮助。
目前制造型企业上马的信息化平台大致分3种，一种是进销存系统，另一种是生产监控系统，还有一种是提高资金流动率的财务系统。而从本质上讲，这三种ERP系统都是在想方设法为企业节省运营、生产、物流等各种成本，但并没有对企业的战略发展有任何帮助。
哪条产品线的利润空间最大、哪种商业模式更有价值、哪种接单流程更符合企业的发展、企业竞争对手的优势和劣势在哪里？这些问题不是ERP能回答的。
ERP实现了企业业务流程的实时管理和优化，也在运营中积累了大量财务、销售、生产、采购以及客户的相关数据，为企业领导者作经营决策提供了依据，其实就应该依托这些宝贵的企业资源数据做文章。
现在，越来越多的年营业额近亿的中小企业，内部各种管理职能和部门已经通过普及的ERP系统逐渐明朗化，而这正是企业进一步依靠信息化手段帮助企业制定发展策略的契机。商业智能（BI）就是利用企业中现有的数据，帮助企业做出明智的业务经营决策的工具。看来，中国中小型制造企业中已经对信息化提出了新的需求。