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摘要:企业文化重在建设，企业有无自己特有的先进文化，直接关系到企业能否持续发展并保持朝气和生命力。随着知识经济的发展，知识型员工正逐渐成为现代组织的主体，是新型的工作群体。现代企业应将知识型人力资源管理和企业文化建设紧密结合起来，使各项管理措施符合员工基于企业文化形成的价值观与思维方式，从而不断提高企业的管理水平，促进企业持续健康发展。
关键词:企业文化： 知识型员工： 有效激励人力资源管理竞争力
Abstract: Focus on building corporate culture, enterprises have no their own special advanced culture, is directly related to the enterprise sustainable development and maintain the vigor and vitality. With the development of knowledge economy, knowledge workers are becoming the main modern organization, it is a new working group. Modern enterprises should combine the knowledge of human resources management and the enterprise culture construction, make the management measures in line with the staff of the formation of enterprise culture values and ways of thinking based on, and constantly improve the management level of enterprises, promote the sustained and healthy development of enterprises.
Key words: enterprise culture: knowledge workers: effective incentive human resource management competitiveness
中圖分类号：F279.23
一 、 企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。企业文化的核心是员工们的共同信念与价值观，企业文化主要是通过价值观的塑造激发员工使其有共同的价值观取向。
企业文化渗透于企业的的一切活动之中。它是一种管理理念，即肯定人的主观能动性，以文化引导作为手段，激发员工的自觉行为从而达到管理的效果。
二、企业文化与知识型人力资源管理密不可分
知识型员工是指“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者”。知识型员工的工作主要是一种思维性活动。
企业文化和知识型人力资源管理二者有着内在的联系，二者的联系点是知识型员工-——这个企业中最大的财富。企业文化是知识型员工的观念层次上的一种群体价值观，它渗透在知识型人力资源管理的各个方面，知识型人力资源管理也反过来促进企业文化的生成、巩固与发展，二者有着相互依赖、相互依存、密不可分的关系。
知识型员工是企业中最重要的资源，对知识型员工的管理是在一定的文化环境中进行的。企业文化是知识型人力资源管理的软件。企业文化所提供的企业价值道德标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业知识型人力资源管理运作中的精神与行为依据，同时又为企业带动和培育高素质的员工队伍创造了良好的环境和氛围。
企业文化对知识型人力资源管理的作用是巨大的，也是无形的，它将企业的观念、价值、制度、以一种权威的形式潜移默化地输入给每一个成员，让他们遵守它，从而使企业获得一种整体凝聚力。企业文化一旦形成，就会成为约束员工行为的非正式控制规则，令员工放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向，员工最终共享统一的价值观、荣辱观和献身精神，企业的人际关系将更加融洽，人与组织的互动关系将得到更好的处理，企业文化的凝聚、规范和激励作用有了更加突出的体现。因此，通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也应是企业管理层所追求的最高管理境界，是人力资源管理的核心任务。
另一方面，被企业文化所滋润、加强的知识型人力资源管理反过来又会促进企业文化的营造。企业文化蕴含的道德规范和价值精神固然是在一种文化环境、氛围中生成的，但最终必须内在化为员工的一种统一的精神力量才能实现。但这种内在化的过程是必须有一定外在形式作保障的，尤其是在企业文化建设的初期。
总之，企业文化和知识型人力资源管理作为企业战略的两个方面统一在现代企业以人为本的基本理念上，毕竟一切企业行为都是通过人来实现的，但企业行为对人是有要求的，这些要求可以通过引进知识型的员工和培养更多员工成为知识型员工等途径来实现，这一实现是一个内在的和外在的双重化过程，而这正好是企业文化建设和人力资源管理这两种企业行为的功能，二者的结合和相互促进必会造就符合企业要求的尤其是知识型员工来更好的推动企业的发展。
三、企业文化在知识型人力资源管理中的应用
1） 以企业文化的认知度为前提进行员工的甄选
在招聘尚未开始前，企业就要将企业的价值观念与用人标准结合起来。在面试过程中，借助多种手段对应聘者的性格特点和价值观念进行分析，淘汰不符合要求的人员。通过“行为面谈”等方式了解应聘者是否认同本企业的文化，有意识地进行员工的选择。
2） 以共同愿景强化员工关系管理
招聘初步认同企业文化的员工只是第一步，成功的人力资源管理，更要做到“留得住，用得好”，建立良好的员工关系管理机制。员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，难以整合资源，引导企业发展壮大。企业要尽可能地了解每个员工的需求和发展的愿望，即员工的个体愿景，用企业文化的驱动力引导员工作出相应的工作行为。要引导员工依据个人期望和企业的愿景目标，设定自己的职业生涯规划，明确个人的成长必须依附企业平台。当企业的愿景和个人的愿景达成一致时，可以使员工明白企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义，从而使其产生使命感和责任感。
3） 让公平的约束、激励机制成为企业的一种文化
对一个优秀的企业而言，良好的用人机制和职业发展环境比高薪更具吸引力。知识管理专家玛汉-坦姆仆的大量实证研究表明，企业技术和知识型员工注重的四个主要因素、排序以及比重是：个体成长占34%，工作自主占31%，业务成长占28%，金钱财富只占7%。因此，让公平的约束、激励机制成为企业的一种文化显得尤为重要。
一是要正确处理物质激励与精神激励、短期激励与长期激励的关系。物质激励主要是满足人的物质生活需要。如为员工创造和提供良好的工作、生活环境和条件，制定合理的薪酬制度等。精神激励可以概括为“信任、尊重、赞美、关怀”。这是从人性关怀的角度出发，注重员工精神层面上的要求。企业应将物质激励和精神激励紧密结合起来，并尽力保持长期激励与短期激励的平衡，充分调动员工的积极性和主动性。
二是要建立稳定、公平的考核竞争机制，促进人力资源合理流动。任何员工都会渴望一个公平的发展环境，各项人力资源管理措施必须力求公平，否则会挫伤员工的积极性。同时，稳定的人力资源政策有利于员工明确努力的方向，使其产生归属感。当前，面对金融危机的严重影响，企业的生存和发展受到空前挑战，越是在这样的紧要关头，越要牢固树立以人为本的理念，注重管理型文化建设，努力将知识型人力资源管理打造成企业独有的文化。
优秀的企业文化以其特有的魅力和方式发挥着对人力资源的导向、人才吸引与保持、人才培养和行为约束等作用；人力资源管理则主要通过具体的措施和方法作用于员工。只有营造管理型的企业文化和知识型的人力资源管理，才能更好地发挥两者的作用，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。
四、知识型员工的激励因素分析
要对知识型员工进行有效的激励，关键在于把握知识型员工的激励因素，即组织中的什么样的报酬、条件和环境能够对知识型员工形成有效的激励。
（1）工资报酬与奖励：获得一份与自己贡献相称的报酬，并且使自己能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制度既要适合企业的发展又要与个人的业绩相挂钩；
（2）个人的成长与发展：存在使个人能够认识到自己潜能的机会，它证实了这样一个假设前提：知识型员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求；
（3）企业的前途：知识型员工即看重金钱财富和个人能力的发挥等因素，也看重企业的发展前景。这说明企业的发展与知识型员工的个人成长是休戚相关的；
（4）有挑战性的工作：知识型员工希望承担具有适度冒险性和挑战性的工作，因为这是对他们个人能力的一种检验和考量，是体现出他们突出于常人的佐证；
（5）其他激励因素：晋升机会，有水平的领导，工作的保障性与稳定性。
五、知识型员工的人力资源管理与开发策略
通过对知识型员工激励因素的分析，我总结出如下科学的人力资源管理与开发策略：
1．对知识型员工采取人性化的人力资源管理策略
人性化管理是管理科学性与艺术性的完美结合。人性化管理是在企业文化基础上生长起来的，强调对人性的尊重和关怀，体现了以“情”为纽带的“柔性管理”的特色，突出了管理的高度艺术性。人性化的管理主要体现在如下几个方面：
作为管理者应该要尊重知识型员工的自我价值和人格尊严，鼓励知识型员工参与管理，将外部控制转化为自我控制，营造知识型员工的发展空间，促进员工价值与组织价值的共同实现。
要多和員工交流沟通，尽量做到通过了解达到理解，知人善用，“因人施管”。管理者要“身入”群众，成为员工的一员，这样才能真正“心入”群众，与员工打成一片，才能真正听到员工的“心声”，才能收集到员工的真知灼见，从而避免偏听偏信，做到全面、深入地了解情况。
对员工要充分信赖。对知识型员工的充分信赖，是实施“情感用人、事业用人”的最好举措。领导要科学授权，充分发挥知识型员工的独立自主性，对有能力的员工要委以重任，对员工委以重任，实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。正是这种高度的信任感和高于自身要求期望值，成为推动知识型员工为企业发展贡献全部聪明才智的强大动力。
对知识型员工适宜进行宽松式管理，就是要为他们创造更为宽松、开放的工作环境，具体包括自主工作的权力，弹性工作制，自由发表意见的氛围等等。对知识型员工的考核只需对其工作结果提出要求和考核，而无需对中间过程进行严格监控和督促。
对知识型员工的选用要量才任职，扬其所长。知识型员工就是具有某一方面知识或特长的专门人才。作为专才必然是擅长某一方面，而不是擅长其他方面。因此，对专才即不能求全责备，要求他们什么都行，更重要的是量才任职，用当其才。用之不专，则其才能就无法发挥出来。用非其才，结果与无能者几乎没有什么不同。
2、知识型员工的人力资源开发策略
1） 完善职业培训机制。美国哈佛商学院学者詹姆斯-利克特说“注重员工的培训，是企业最有意义的投资，最有效果的人力资源整合。”可见对员工进行培训教育，是企业与知识型员工共同发展的需要。企业应根据市场变化和技术发展的需要，结合企业自身的特点和实力来建立有计划、有组织、有目的、有特色的人才培训机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。另外，企业要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。这包括授权管理和内部提升机制两个方面。让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路；让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会；让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织成为长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
2） 运用现代激励政策。詹姆斯-利克特认为：“个人发展的机会是最大限度激励员工的方法之一，它有助于员工取得更好的业绩。”作为一名优秀的管理者应为每一位知识型员工设计个人事业发展计划，将个人在企业中的工作和个人的发展前途即职业生涯的发展紧密联系起来，从而使员工不懈地进行自我激励。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，更要充分了解员工的个人需求和职业发展方向。帮助员工制定合理的开发计划，并使员工的个人发展前景与组织的发展规划有机结合起来。
企业还应成为学习型组织，知识经济时代成功的企业，一定是善于学习、勇于创新的组织。另外，领导应致力于在企业发展中塑造企业文化，并将企业文化根植于员工的意识之中。优秀的企业文化是一种无形的力量，其核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。通过企业价值观的塑造、企业精神和企业形象的树立，使人产生归属感、自尊感、成就感，使知识型员工从内心产生出一种情绪高昂、奋发进取的工作热情，从而在企业内部形成一股强劲的凝聚力。
3） 建立综合测评体系。为了贯彻“以人为本”的管理理念，让知识型员工最大限度的发挥潜力，创造效益，在完成组织目标的同时实现自我价值，对知识型员工的考核测评就必须加以创新。首先，必须明确考核标准。本着公平、公正的原则，制定科学、实用、可操作、导向性的综合测评体系。其次，多方位的收集信息、进行立体考核。考评与自评相结合，把定量结果与定性分析结合起来，更全面地观测测评对象。最后，测评小组与知识型员工之间进行及时反馈沟通，适时调整改正，同时给员工一个申诉的机会，并且提倡“允许失败”
的精神。杰克-韦尔奇认为：“难事和错事往往最能造就人才。”新型的综合测评体系要敢于打破传统的绩效考核标准，将个人考核与团队考核相结合，更好地达到对知识型员工测评的目的。
4） 实施全面薪酬战略。知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型员工价值实现的一种形式。2003年《财富》杂志对全美工作环境最佳的100家公司雇员做了一次“为什么你留在现在的公司？”的问卷调查。得到的答案有：先进的技术、激动人心的工作、有挑战性的海外任务、内部提升的机会、优厚的福利等。由此可见、令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容，因此，很多发达国家企业提出了“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战的略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权、认股权、股份奖励等长期激励薪酬；退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、公司配车等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、培训的机会、吸引人的公司文化、良好的人际关系等。外在的薪酬与内在的薪酬各具不同的激励功能，它们相互联系、互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
知识型员工的人力资源管理和开发是企业不得不面对的重要的管理问题，这是关系企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素。企业对知识型员工的管理，既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。对知识型员工进行管理时要结合其工作和心理特征，以合理地使用人才、开发人才，使知识型员工能在良好向上的工作环境中，自我引导、自我管理、充分发挥其工作创造力，提高企业活力。实现知识型员工、企业、以及社会和谐、双赢甚至是多赢局面的形成。
六、建立积极的人力资源管理模式
企业首先要认清三个亟待去解决的问题：
1、机制上的问题。现在尽管是市场经济，但有些决策者受到长期以来计划经济的影响，管理思想、管理模式仍然习惯用计划经济模式下的思维方式看待问题。
理念上的问题。知识更新、社会进步，企业有些力不从心。
认识上的问题。无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划的一劳永逸的思想，造成静态观念与动态市场需求和人才自身发展的需求极不适应。企业内的真正民主应从人性方面考虑，营造员工创业、创造价值的氛围是企业对人力资源管理工作的一個突破口。
人力资源管理是企业经营发展的一个主要建筑砌快。在企业中，人力资源管理部门与其它部门相比应处于中心的地位，像一个机器的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源管理部门的工作，它应该是每个部门工作的组成部分。也就是说，许多企业经营实战的成功都依赖于细致的人力资源管理。这一事实已经得到一批研究结果的支持。研究表明，那些进行了细致的人力资源管理的公司一贯比没有这么做的公司表现的更好。
按市场要求建立动态的人力资源管理模式。人力资源的开发与管理是一项技术性很强的管理工作，它的管理理论与方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、教育学、系统工程学、信息管理学等多方面的知识。信息时代的来临，知识的发展、更新是快速的、决非静态的，因而注定人力资源管理模式的发展也要是动态的，发展变化着的。目前的人力资源管理往往重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与客户的联系。因此，企业应该建立一个多关注需求与市场变化的动态人力资源管理模式。这一点非常重要。
变多元化为一元化的人力资源管理模式。人力资源的多元化使得员工具有广泛领域的知识和技术为企业所用，他们有不同的思想和思维方式，能考虑到事物的方方面面，可以做出更优的决策。面对员工多元化的价值观和需求，企业应当建立新的人力资源管理模式，将多元的价值观转变为一个大多数员工认同的价值观，即企业的核心价值观，以求增强组织的凝聚力，保证组织成员一致的努力方向。要实现这一转变，企业可以采用整合和同化的方法。整合是指组织在求同存异的基础上，把多元的价值观融合成一元的价值观。同化就是指组织确认一个多数员工认同的价值观，达到把多元转为一元的目的。
企业要努力成为“学、教、练”相结合的学习型组织要实现企业人力资本的不断增值就要构建学习型组织。但“学习型组织”只是一个概念，只是一个题材。而这种概念、这种题材又不是完整的。试想，只有学习，学什么？如何学？学了怎么办？因此，我认为学习型组织是一个“学、教、练”相结合的组织，这样才能构成系统循环。企业内的每个员工都在学习，其合成并不等于是学习型组织，他们中的很多人学习可能就是为了离开公司。员工的学习从短、中、长期都要围绕着公司共同发展的目标，教与练也同样要围绕着这一目标，企业组织才是健康的。在学习型组织中，大家得不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。企业要根据企业的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，推动企业知识技能的资本化。
在管理创新中开发人力资源。当今企业必须用全新的视野来改善和提高人力资源管理水平。在21世纪经济全球化的背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性、服务性事务中解放出来，更多地从事战略人力资源管理工作。随着技术水平的不断提高，知识型员工在企业中的地位也越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为21世纪人力资源开发管理的核心目标之一，员工不仅要得到公平合理的充足报酬，不仅要得到发展自我的机会和条件，而且还要得到职业安全保障。企业最终将意识到员工需要的不是工作，而是职业。要改变传统的企业人力资源管理工作中作业性的内容，如考勤、绩效考核、资薪福利等包括人力资源政策的制定、完善、员工的教育、培训、组织发展规划和为业务发展开发提供人才支持等等。
企业运用人力资源管理提高竞争力的同时要注意两个误区。
误区一：过分强调招聘有工作经验的员工
我观察到好多企业在招聘员工时，都要求应聘者有两年以上相关工作经验，特别强调招之即来、来之即用的实用性。而极少有企业考虑应聘者的潜在素质、道德责任等因素，缺乏科学的人员录用程序。这样的做法使企业在短期内得到所需的人才，但从长远来看，却增大了企业员工流动率，降低了企业稳定性和增大了技术信息丧失的风险。结果得不偿失。
误区二：仍采用传统的考核制度
在传统的人事考核制度中，对员工的考核主要由三个部分组成：业绩考核、能力考核和态度考核。在业绩考核中，根据事先确定的目标为标准，对员工业绩进行考核，超过目标便是优异，达到目标便是合格。这种以“成败论英雄”的业绩考核很难鼓励员工的创新与冒险精神。在能力考核中，主要是对员工在执行工作中表现出来的能力进行考核，而且着重于对知识技能与工作经验的考核，而忽视了员工的基本素养和内在潜力。在知识技术飞速更新的时代，员工的任何知识技能都容易老化，而真正对企业持续贡献创造力的却是员工的基本素养与潜力，但现有企业却很少对此进行考核。在态度考核中，主要是对员工工作勤勉性等因素的考核，而现代企业的知识型员工的勤勉性却难以把握，有的员工仅仅因为受到约束和监控而表现出勤勉，而有的员工却是一种发自内心的对企业的热爱，而后者才是企业创造力的根源，但态度考核却很难对其进行把握和测评。由此可见，传统的人事考核制度已经不能适用于现代企业人力资源管理发展尤其是知识型人力资源管理发展的需要了。
21世纪是信息瞬息万变的知识经济时代，知识型员工是企业中唯一能够不断增值的资源。在激烈的市场竞争中，社会环境和经济环境已发生了巨大的改变，知识型员工成为企业中唯一不断增值的资本，传统的人力资源管理模式已不能适应现代企业发展的需要。企业如果要想在激烈的竞争中占优、取胜，就必须牢牢抓住“知识型员工”这个决定因素不放，在“知识型员工”上面大做文章，加大力度创新知识型人力资源管理模式，建立一个与时俱进的、多学科融合的、动态的、适应市场需求企业发展的知识型人力资源管理模式。
[参考文献]
[1]定雄武-企业文化—北京：北京理工大学出版社，2006，9
[2]刘光明-企业文化—北京：经济管理出版社，2002
[3]李燕萍-人力资源管理—武汉：武汉大学出版社，2002
[4]秦海金-浅谈我国企业文化与人力资源管理的关系[J]市场研究，2004 （11）
关键词:企业文化： 知识型员工： 有效激励人力资源管理竞争力
Abstract: Focus on building corporate culture, enterprises have no their own special advanced culture, is directly related to the enterprise sustainable development and maintain the vigor and vitality. With the development of knowledge economy, knowledge workers are becoming the main modern organization, it is a new working group. Modern enterprises should combine the knowledge of human resources management and the enterprise culture construction, make the management measures in line with the staff of the formation of enterprise culture values and ways of thinking based on, and constantly improve the management level of enterprises, promote the sustained and healthy development of enterprises.
Key words: enterprise culture: knowledge workers: effective incentive human resource management competitiveness
中圖分类号：F279.23
一 、 企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。企业文化的核心是员工们的共同信念与价值观，企业文化主要是通过价值观的塑造激发员工使其有共同的价值观取向。
企业文化渗透于企业的的一切活动之中。它是一种管理理念，即肯定人的主观能动性，以文化引导作为手段，激发员工的自觉行为从而达到管理的效果。
二、企业文化与知识型人力资源管理密不可分
知识型员工是指“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者”。知识型员工的工作主要是一种思维性活动。
企业文化和知识型人力资源管理二者有着内在的联系，二者的联系点是知识型员工-——这个企业中最大的财富。企业文化是知识型员工的观念层次上的一种群体价值观，它渗透在知识型人力资源管理的各个方面，知识型人力资源管理也反过来促进企业文化的生成、巩固与发展，二者有着相互依赖、相互依存、密不可分的关系。
知识型员工是企业中最重要的资源，对知识型员工的管理是在一定的文化环境中进行的。企业文化是知识型人力资源管理的软件。企业文化所提供的企业价值道德标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业知识型人力资源管理运作中的精神与行为依据，同时又为企业带动和培育高素质的员工队伍创造了良好的环境和氛围。
企业文化对知识型人力资源管理的作用是巨大的，也是无形的，它将企业的观念、价值、制度、以一种权威的形式潜移默化地输入给每一个成员，让他们遵守它，从而使企业获得一种整体凝聚力。企业文化一旦形成，就会成为约束员工行为的非正式控制规则，令员工放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向，员工最终共享统一的价值观、荣辱观和献身精神，企业的人际关系将更加融洽，人与组织的互动关系将得到更好的处理，企业文化的凝聚、规范和激励作用有了更加突出的体现。因此，通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也应是企业管理层所追求的最高管理境界，是人力资源管理的核心任务。
另一方面，被企业文化所滋润、加强的知识型人力资源管理反过来又会促进企业文化的营造。企业文化蕴含的道德规范和价值精神固然是在一种文化环境、氛围中生成的，但最终必须内在化为员工的一种统一的精神力量才能实现。但这种内在化的过程是必须有一定外在形式作保障的，尤其是在企业文化建设的初期。
总之，企业文化和知识型人力资源管理作为企业战略的两个方面统一在现代企业以人为本的基本理念上，毕竟一切企业行为都是通过人来实现的，但企业行为对人是有要求的，这些要求可以通过引进知识型的员工和培养更多员工成为知识型员工等途径来实现，这一实现是一个内在的和外在的双重化过程，而这正好是企业文化建设和人力资源管理这两种企业行为的功能，二者的结合和相互促进必会造就符合企业要求的尤其是知识型员工来更好的推动企业的发展。
三、企业文化在知识型人力资源管理中的应用
1） 以企业文化的认知度为前提进行员工的甄选
在招聘尚未开始前，企业就要将企业的价值观念与用人标准结合起来。在面试过程中，借助多种手段对应聘者的性格特点和价值观念进行分析，淘汰不符合要求的人员。通过“行为面谈”等方式了解应聘者是否认同本企业的文化，有意识地进行员工的选择。
2） 以共同愿景强化员工关系管理
招聘初步认同企业文化的员工只是第一步，成功的人力资源管理，更要做到“留得住，用得好”，建立良好的员工关系管理机制。员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，难以整合资源，引导企业发展壮大。企业要尽可能地了解每个员工的需求和发展的愿望，即员工的个体愿景，用企业文化的驱动力引导员工作出相应的工作行为。要引导员工依据个人期望和企业的愿景目标，设定自己的职业生涯规划，明确个人的成长必须依附企业平台。当企业的愿景和个人的愿景达成一致时，可以使员工明白企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义，从而使其产生使命感和责任感。
3） 让公平的约束、激励机制成为企业的一种文化
对一个优秀的企业而言，良好的用人机制和职业发展环境比高薪更具吸引力。知识管理专家玛汉-坦姆仆的大量实证研究表明，企业技术和知识型员工注重的四个主要因素、排序以及比重是：个体成长占34%，工作自主占31%，业务成长占28%，金钱财富只占7%。因此，让公平的约束、激励机制成为企业的一种文化显得尤为重要。
一是要正确处理物质激励与精神激励、短期激励与长期激励的关系。物质激励主要是满足人的物质生活需要。如为员工创造和提供良好的工作、生活环境和条件，制定合理的薪酬制度等。精神激励可以概括为“信任、尊重、赞美、关怀”。这是从人性关怀的角度出发，注重员工精神层面上的要求。企业应将物质激励和精神激励紧密结合起来，并尽力保持长期激励与短期激励的平衡，充分调动员工的积极性和主动性。
二是要建立稳定、公平的考核竞争机制，促进人力资源合理流动。任何员工都会渴望一个公平的发展环境，各项人力资源管理措施必须力求公平，否则会挫伤员工的积极性。同时，稳定的人力资源政策有利于员工明确努力的方向，使其产生归属感。当前，面对金融危机的严重影响，企业的生存和发展受到空前挑战，越是在这样的紧要关头，越要牢固树立以人为本的理念，注重管理型文化建设，努力将知识型人力资源管理打造成企业独有的文化。
优秀的企业文化以其特有的魅力和方式发挥着对人力资源的导向、人才吸引与保持、人才培养和行为约束等作用；人力资源管理则主要通过具体的措施和方法作用于员工。只有营造管理型的企业文化和知识型的人力资源管理，才能更好地发挥两者的作用，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。
四、知识型员工的激励因素分析
要对知识型员工进行有效的激励，关键在于把握知识型员工的激励因素，即组织中的什么样的报酬、条件和环境能够对知识型员工形成有效的激励。
（1）工资报酬与奖励：获得一份与自己贡献相称的报酬，并且使自己能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制度既要适合企业的发展又要与个人的业绩相挂钩；
（2）个人的成长与发展：存在使个人能够认识到自己潜能的机会，它证实了这样一个假设前提：知识型员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求；
（3）企业的前途：知识型员工即看重金钱财富和个人能力的发挥等因素，也看重企业的发展前景。这说明企业的发展与知识型员工的个人成长是休戚相关的；
（4）有挑战性的工作：知识型员工希望承担具有适度冒险性和挑战性的工作，因为这是对他们个人能力的一种检验和考量，是体现出他们突出于常人的佐证；
（5）其他激励因素：晋升机会，有水平的领导，工作的保障性与稳定性。
五、知识型员工的人力资源管理与开发策略
通过对知识型员工激励因素的分析，我总结出如下科学的人力资源管理与开发策略：
1．对知识型员工采取人性化的人力资源管理策略
人性化管理是管理科学性与艺术性的完美结合。人性化管理是在企业文化基础上生长起来的，强调对人性的尊重和关怀，体现了以“情”为纽带的“柔性管理”的特色，突出了管理的高度艺术性。人性化的管理主要体现在如下几个方面：
作为管理者应该要尊重知识型员工的自我价值和人格尊严，鼓励知识型员工参与管理，将外部控制转化为自我控制，营造知识型员工的发展空间，促进员工价值与组织价值的共同实现。
要多和員工交流沟通，尽量做到通过了解达到理解，知人善用，“因人施管”。管理者要“身入”群众，成为员工的一员，这样才能真正“心入”群众，与员工打成一片，才能真正听到员工的“心声”，才能收集到员工的真知灼见，从而避免偏听偏信，做到全面、深入地了解情况。
对员工要充分信赖。对知识型员工的充分信赖，是实施“情感用人、事业用人”的最好举措。领导要科学授权，充分发挥知识型员工的独立自主性，对有能力的员工要委以重任，对员工委以重任，实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。正是这种高度的信任感和高于自身要求期望值，成为推动知识型员工为企业发展贡献全部聪明才智的强大动力。
对知识型员工适宜进行宽松式管理，就是要为他们创造更为宽松、开放的工作环境，具体包括自主工作的权力，弹性工作制，自由发表意见的氛围等等。对知识型员工的考核只需对其工作结果提出要求和考核，而无需对中间过程进行严格监控和督促。
对知识型员工的选用要量才任职，扬其所长。知识型员工就是具有某一方面知识或特长的专门人才。作为专才必然是擅长某一方面，而不是擅长其他方面。因此，对专才即不能求全责备，要求他们什么都行，更重要的是量才任职，用当其才。用之不专，则其才能就无法发挥出来。用非其才，结果与无能者几乎没有什么不同。
2、知识型员工的人力资源开发策略
1） 完善职业培训机制。美国哈佛商学院学者詹姆斯-利克特说“注重员工的培训，是企业最有意义的投资，最有效果的人力资源整合。”可见对员工进行培训教育，是企业与知识型员工共同发展的需要。企业应根据市场变化和技术发展的需要，结合企业自身的特点和实力来建立有计划、有组织、有目的、有特色的人才培训机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。另外，企业要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。这包括授权管理和内部提升机制两个方面。让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路；让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会；让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织成为长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
2） 运用现代激励政策。詹姆斯-利克特认为：“个人发展的机会是最大限度激励员工的方法之一，它有助于员工取得更好的业绩。”作为一名优秀的管理者应为每一位知识型员工设计个人事业发展计划，将个人在企业中的工作和个人的发展前途即职业生涯的发展紧密联系起来，从而使员工不懈地进行自我激励。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，更要充分了解员工的个人需求和职业发展方向。帮助员工制定合理的开发计划，并使员工的个人发展前景与组织的发展规划有机结合起来。
企业还应成为学习型组织，知识经济时代成功的企业，一定是善于学习、勇于创新的组织。另外，领导应致力于在企业发展中塑造企业文化，并将企业文化根植于员工的意识之中。优秀的企业文化是一种无形的力量，其核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。通过企业价值观的塑造、企业精神和企业形象的树立，使人产生归属感、自尊感、成就感，使知识型员工从内心产生出一种情绪高昂、奋发进取的工作热情，从而在企业内部形成一股强劲的凝聚力。
3） 建立综合测评体系。为了贯彻“以人为本”的管理理念，让知识型员工最大限度的发挥潜力，创造效益，在完成组织目标的同时实现自我价值，对知识型员工的考核测评就必须加以创新。首先，必须明确考核标准。本着公平、公正的原则，制定科学、实用、可操作、导向性的综合测评体系。其次，多方位的收集信息、进行立体考核。考评与自评相结合，把定量结果与定性分析结合起来，更全面地观测测评对象。最后，测评小组与知识型员工之间进行及时反馈沟通，适时调整改正，同时给员工一个申诉的机会，并且提倡“允许失败”
的精神。杰克-韦尔奇认为：“难事和错事往往最能造就人才。”新型的综合测评体系要敢于打破传统的绩效考核标准，将个人考核与团队考核相结合，更好地达到对知识型员工测评的目的。
4） 实施全面薪酬战略。知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型员工价值实现的一种形式。2003年《财富》杂志对全美工作环境最佳的100家公司雇员做了一次“为什么你留在现在的公司？”的问卷调查。得到的答案有：先进的技术、激动人心的工作、有挑战性的海外任务、内部提升的机会、优厚的福利等。由此可见、令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容，因此，很多发达国家企业提出了“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战的略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权、认股权、股份奖励等长期激励薪酬；退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、公司配车等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、培训的机会、吸引人的公司文化、良好的人际关系等。外在的薪酬与内在的薪酬各具不同的激励功能，它们相互联系、互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
知识型员工的人力资源管理和开发是企业不得不面对的重要的管理问题，这是关系企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素。企业对知识型员工的管理，既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。对知识型员工进行管理时要结合其工作和心理特征，以合理地使用人才、开发人才，使知识型员工能在良好向上的工作环境中，自我引导、自我管理、充分发挥其工作创造力，提高企业活力。实现知识型员工、企业、以及社会和谐、双赢甚至是多赢局面的形成。
六、建立积极的人力资源管理模式
企业首先要认清三个亟待去解决的问题：
1、机制上的问题。现在尽管是市场经济，但有些决策者受到长期以来计划经济的影响，管理思想、管理模式仍然习惯用计划经济模式下的思维方式看待问题。
理念上的问题。知识更新、社会进步，企业有些力不从心。
认识上的问题。无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划的一劳永逸的思想，造成静态观念与动态市场需求和人才自身发展的需求极不适应。企业内的真正民主应从人性方面考虑，营造员工创业、创造价值的氛围是企业对人力资源管理工作的一個突破口。
人力资源管理是企业经营发展的一个主要建筑砌快。在企业中，人力资源管理部门与其它部门相比应处于中心的地位，像一个机器的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源管理部门的工作，它应该是每个部门工作的组成部分。也就是说，许多企业经营实战的成功都依赖于细致的人力资源管理。这一事实已经得到一批研究结果的支持。研究表明，那些进行了细致的人力资源管理的公司一贯比没有这么做的公司表现的更好。
按市场要求建立动态的人力资源管理模式。人力资源的开发与管理是一项技术性很强的管理工作，它的管理理论与方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、教育学、系统工程学、信息管理学等多方面的知识。信息时代的来临，知识的发展、更新是快速的、决非静态的，因而注定人力资源管理模式的发展也要是动态的，发展变化着的。目前的人力资源管理往往重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与客户的联系。因此，企业应该建立一个多关注需求与市场变化的动态人力资源管理模式。这一点非常重要。
变多元化为一元化的人力资源管理模式。人力资源的多元化使得员工具有广泛领域的知识和技术为企业所用，他们有不同的思想和思维方式，能考虑到事物的方方面面，可以做出更优的决策。面对员工多元化的价值观和需求，企业应当建立新的人力资源管理模式，将多元的价值观转变为一个大多数员工认同的价值观，即企业的核心价值观，以求增强组织的凝聚力，保证组织成员一致的努力方向。要实现这一转变，企业可以采用整合和同化的方法。整合是指组织在求同存异的基础上，把多元的价值观融合成一元的价值观。同化就是指组织确认一个多数员工认同的价值观，达到把多元转为一元的目的。
企业要努力成为“学、教、练”相结合的学习型组织要实现企业人力资本的不断增值就要构建学习型组织。但“学习型组织”只是一个概念，只是一个题材。而这种概念、这种题材又不是完整的。试想，只有学习，学什么？如何学？学了怎么办？因此，我认为学习型组织是一个“学、教、练”相结合的组织，这样才能构成系统循环。企业内的每个员工都在学习，其合成并不等于是学习型组织，他们中的很多人学习可能就是为了离开公司。员工的学习从短、中、长期都要围绕着公司共同发展的目标，教与练也同样要围绕着这一目标，企业组织才是健康的。在学习型组织中，大家得不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。企业要根据企业的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，推动企业知识技能的资本化。
在管理创新中开发人力资源。当今企业必须用全新的视野来改善和提高人力资源管理水平。在21世纪经济全球化的背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性、服务性事务中解放出来，更多地从事战略人力资源管理工作。随着技术水平的不断提高，知识型员工在企业中的地位也越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为21世纪人力资源开发管理的核心目标之一，员工不仅要得到公平合理的充足报酬，不仅要得到发展自我的机会和条件，而且还要得到职业安全保障。企业最终将意识到员工需要的不是工作，而是职业。要改变传统的企业人力资源管理工作中作业性的内容，如考勤、绩效考核、资薪福利等包括人力资源政策的制定、完善、员工的教育、培训、组织发展规划和为业务发展开发提供人才支持等等。
企业运用人力资源管理提高竞争力的同时要注意两个误区。
误区一：过分强调招聘有工作经验的员工
我观察到好多企业在招聘员工时，都要求应聘者有两年以上相关工作经验，特别强调招之即来、来之即用的实用性。而极少有企业考虑应聘者的潜在素质、道德责任等因素，缺乏科学的人员录用程序。这样的做法使企业在短期内得到所需的人才，但从长远来看，却增大了企业员工流动率，降低了企业稳定性和增大了技术信息丧失的风险。结果得不偿失。
误区二：仍采用传统的考核制度
在传统的人事考核制度中，对员工的考核主要由三个部分组成：业绩考核、能力考核和态度考核。在业绩考核中，根据事先确定的目标为标准，对员工业绩进行考核，超过目标便是优异，达到目标便是合格。这种以“成败论英雄”的业绩考核很难鼓励员工的创新与冒险精神。在能力考核中，主要是对员工在执行工作中表现出来的能力进行考核，而且着重于对知识技能与工作经验的考核，而忽视了员工的基本素养和内在潜力。在知识技术飞速更新的时代，员工的任何知识技能都容易老化，而真正对企业持续贡献创造力的却是员工的基本素养与潜力，但现有企业却很少对此进行考核。在态度考核中，主要是对员工工作勤勉性等因素的考核，而现代企业的知识型员工的勤勉性却难以把握，有的员工仅仅因为受到约束和监控而表现出勤勉，而有的员工却是一种发自内心的对企业的热爱，而后者才是企业创造力的根源，但态度考核却很难对其进行把握和测评。由此可见，传统的人事考核制度已经不能适用于现代企业人力资源管理发展尤其是知识型人力资源管理发展的需要了。
21世纪是信息瞬息万变的知识经济时代，知识型员工是企业中唯一能够不断增值的资源。在激烈的市场竞争中，社会环境和经济环境已发生了巨大的改变，知识型员工成为企业中唯一不断增值的资本，传统的人力资源管理模式已不能适应现代企业发展的需要。企业如果要想在激烈的竞争中占优、取胜，就必须牢牢抓住“知识型员工”这个决定因素不放，在“知识型员工”上面大做文章，加大力度创新知识型人力资源管理模式，建立一个与时俱进的、多学科融合的、动态的、适应市场需求企业发展的知识型人力资源管理模式。
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