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［摘要］ 在医疗卫生体制改革的今天，医疗市场竞争激烈，医院更应该加强预算管理，从而提高医院的财务管理水平。本文从医院预算管理现状和加强全面预算管理的方法等方面进行了分析。
［关键词］ 预算管理；医院；财务管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 19. 014
［中图分类号］ R197.32 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）19- 0022- 02
1 医院预算管理现状分析
（1）当前医院预算管理以部门预算为基础。目前，医院主要执行的是现阶段财政预算下的部门预算体系。即重点强调收支方面的指标，以满足上级主管部门财政局、卫生局的统计与资金支出预算要求，并非立足于医院经营管理需要而编制的全面收入、成本、费用整体预算。从这个角度来看，医院的预算体系的出发点与编制思路都不同于真正的全面预算，只是说医院从人员与观念上，具有实施预算的基础性条件。
（2）当前医院预算管理的思路有待改进。首先，目前医院绝大多数没有筹资预算，在客观上造成了资金流动性风险。其次，医院也没有建立往来款预算，但实际上，医院的经济活动变得越来越复杂，住院预交款、医保病人费用的结算，采购与结算，医疗建筑与改造等，都涉及往来款项的管理，有些医院应付款项达到上亿元。再次，医院基本没有建立采购预算。医院药品成本占医院成本总额的３０％～４０％。但是许多医院不做采购预算，没有库存限额管理，给医院的资金管理造成较大的隐患。最后，有的医院也未编制责任预算。预算没有进一步分解到部门和科室，对部门和科室没有任何约束力，保障不了预算收支目标的实现。医院很难根据业务情况对各科室、医护人员进行责任认定与考核。
（3）当前医院预算的编制方法有待改进。根据行政事业单位部门预算的基本模式，医院往往采用基数法编制预算，即根据基期（上年）数据，结合本年业务变动情况的增量，来预计来年的预算收支规模。但这种预算编制模式的通病是弹性较小，灵活性差，且无论是收入还是支出，往往都是在基数上进行增加而非减少。但客观情况是，由于医院的收支与投资往往不再呈现出很有规律的变化，因此这种编制方法是应该改进的。此外，某些医院或部门可能利用以前并非通常的数据来作为未来预算的编制标准，有意扩大预算支出指标。
2 加强预算管理的方法
第一，收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制；支出预算要量入为出，要正确处理好需要与可能的关系，分清轻重缓急，把有限的资金安排到最重要的地方，要坚持勤俭办事的原则，开源节流，增收节支，挖掘内部潜力，努力提高资金的使用效果，预算编制要细化，并具有较强的操作性和可控性。
第二，需加大预算执行的分析、评价和监督的力度。如院领导出面组织财务部门与各职能科室负责人召开预算编制会议，要求各职能部门按财会部门的要求，提供编制预算所需的各项原始收据，定期将预算执行的详细情况以书面形式通知各科室负责人，增加预算的透明度，院领导定期在全院中层干部会上通报和分析医院的经济运行状况，讨论分析医院在管理上的薄弱环节，将部门预算完成情况与科室负责人的年终绩效考核挂钩，对完成预算指标的给予物质奖励，从而调动科室的积极性和主动性。
第三，加强现金流预算，提高资金的使用效率。由于医院的公益性质，在国家的投入、补助和向患者收费一定的条件下，必须做好资金支出预算、资金成本测算，只有通过控制现金流量才能确保资金的及时回笼，保证各项正常开支，这需要充分发挥医院财务部门的功能，确保资金运用权力的高度集中，进行药品、现金、存款等流动资金的合理配置，保证医院业务、后勤、科研的资金需求，提高资金使用效率。
第四，建立配套的管理制度。配套的管理制度是医院预算管理的支撑，这有利于医院按照统一标准进行工作，由于标准不一而造成的财务问题已经不复存在。医院必须根据自身的实际情况，以及国家的有关规定，制定出符合本医院特点的预算管理规则，从而做到各项具体事项都必须依照相关的规定进行。
第五，严格按预算进行管理。医院中的各项活动都要根据预算实施，围绕实现预算开展经济活动，在合适的时候，实施必要的制约手段，在执行预算的过程中，把医院管理的方法策略全部应用在其中。医院内部要执行统一的标准，要在严格的标准下进行医院内部的预算活动。
第六，实现强预算“编、管、控”的综合管理。把预算作为考核医院或者某个部门经营活动的基本依据，对预算的执行进行实时监控跟踪。分析实际执行数和预算相比较的差异，从而能够很好地总结预算管理中的经验和问题，促进医院管理水平的提高。将这种综合管理模式运用到日常生活中，把传统的一次性和间断性任务的预算管理转变为长期性和可持续性的预算管理，从而有利于全员预算意识的增强，使得增收节支的目的得以实现。
3 定期监督、考核预算执行情况，实行绩效考评
在财务层面上，不但要核对科室总的费用是否超标，而且要对费用的合理与否加以管理。同时，要对用自有资金购买的医疗设备建立综合评价指标。在实际工作中，预算编制不论采用自下而上还是自上而下的方法，其决策权都应落实在内部管理的最高层，由这一权威层次进行决策、指挥和协调。预算确定后由各预算部门、科室组织实施，并辅之以对等的责、权、利关系。这就要求将预算执行情况与职工利益挂钩，奖惩分明，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚，此项措施的落实到位使管理者、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动管理者、员工的积极性和创造性，保证医院预算目标的实现。
主要参考文献
［１］杨淑艳．加强医院预算管理是搞好医院财务管理的关键［Ｊ］.辽宁经济，２０１０（7）．
［２］薛爱艳．略论全面预算在医院财务管理中的应用［Ｊ］．现代经济信息，２０１０（2１）．
［关键词］ 预算管理；医院；财务管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 19. 014
［中图分类号］ R197.32 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）19- 0022- 02
1 医院预算管理现状分析
（1）当前医院预算管理以部门预算为基础。目前，医院主要执行的是现阶段财政预算下的部门预算体系。即重点强调收支方面的指标，以满足上级主管部门财政局、卫生局的统计与资金支出预算要求，并非立足于医院经营管理需要而编制的全面收入、成本、费用整体预算。从这个角度来看，医院的预算体系的出发点与编制思路都不同于真正的全面预算，只是说医院从人员与观念上，具有实施预算的基础性条件。
（2）当前医院预算管理的思路有待改进。首先，目前医院绝大多数没有筹资预算，在客观上造成了资金流动性风险。其次，医院也没有建立往来款预算，但实际上，医院的经济活动变得越来越复杂，住院预交款、医保病人费用的结算，采购与结算，医疗建筑与改造等，都涉及往来款项的管理，有些医院应付款项达到上亿元。再次，医院基本没有建立采购预算。医院药品成本占医院成本总额的３０％～４０％。但是许多医院不做采购预算，没有库存限额管理，给医院的资金管理造成较大的隐患。最后，有的医院也未编制责任预算。预算没有进一步分解到部门和科室，对部门和科室没有任何约束力，保障不了预算收支目标的实现。医院很难根据业务情况对各科室、医护人员进行责任认定与考核。
（3）当前医院预算的编制方法有待改进。根据行政事业单位部门预算的基本模式，医院往往采用基数法编制预算，即根据基期（上年）数据，结合本年业务变动情况的增量，来预计来年的预算收支规模。但这种预算编制模式的通病是弹性较小，灵活性差，且无论是收入还是支出，往往都是在基数上进行增加而非减少。但客观情况是，由于医院的收支与投资往往不再呈现出很有规律的变化，因此这种编制方法是应该改进的。此外，某些医院或部门可能利用以前并非通常的数据来作为未来预算的编制标准，有意扩大预算支出指标。
2 加强预算管理的方法
第一，收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制；支出预算要量入为出，要正确处理好需要与可能的关系，分清轻重缓急，把有限的资金安排到最重要的地方，要坚持勤俭办事的原则，开源节流，增收节支，挖掘内部潜力，努力提高资金的使用效果，预算编制要细化，并具有较强的操作性和可控性。
第二，需加大预算执行的分析、评价和监督的力度。如院领导出面组织财务部门与各职能科室负责人召开预算编制会议，要求各职能部门按财会部门的要求，提供编制预算所需的各项原始收据，定期将预算执行的详细情况以书面形式通知各科室负责人，增加预算的透明度，院领导定期在全院中层干部会上通报和分析医院的经济运行状况，讨论分析医院在管理上的薄弱环节，将部门预算完成情况与科室负责人的年终绩效考核挂钩，对完成预算指标的给予物质奖励，从而调动科室的积极性和主动性。
第三，加强现金流预算，提高资金的使用效率。由于医院的公益性质，在国家的投入、补助和向患者收费一定的条件下，必须做好资金支出预算、资金成本测算，只有通过控制现金流量才能确保资金的及时回笼，保证各项正常开支，这需要充分发挥医院财务部门的功能，确保资金运用权力的高度集中，进行药品、现金、存款等流动资金的合理配置，保证医院业务、后勤、科研的资金需求，提高资金使用效率。
第四，建立配套的管理制度。配套的管理制度是医院预算管理的支撑，这有利于医院按照统一标准进行工作，由于标准不一而造成的财务问题已经不复存在。医院必须根据自身的实际情况，以及国家的有关规定，制定出符合本医院特点的预算管理规则，从而做到各项具体事项都必须依照相关的规定进行。
第五，严格按预算进行管理。医院中的各项活动都要根据预算实施，围绕实现预算开展经济活动，在合适的时候，实施必要的制约手段，在执行预算的过程中，把医院管理的方法策略全部应用在其中。医院内部要执行统一的标准，要在严格的标准下进行医院内部的预算活动。
第六，实现强预算“编、管、控”的综合管理。把预算作为考核医院或者某个部门经营活动的基本依据，对预算的执行进行实时监控跟踪。分析实际执行数和预算相比较的差异，从而能够很好地总结预算管理中的经验和问题，促进医院管理水平的提高。将这种综合管理模式运用到日常生活中，把传统的一次性和间断性任务的预算管理转变为长期性和可持续性的预算管理，从而有利于全员预算意识的增强，使得增收节支的目的得以实现。
3 定期监督、考核预算执行情况，实行绩效考评
在财务层面上，不但要核对科室总的费用是否超标，而且要对费用的合理与否加以管理。同时，要对用自有资金购买的医疗设备建立综合评价指标。在实际工作中，预算编制不论采用自下而上还是自上而下的方法，其决策权都应落实在内部管理的最高层，由这一权威层次进行决策、指挥和协调。预算确定后由各预算部门、科室组织实施，并辅之以对等的责、权、利关系。这就要求将预算执行情况与职工利益挂钩，奖惩分明，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚，此项措施的落实到位使管理者、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动管理者、员工的积极性和创造性，保证医院预算目标的实现。
主要参考文献
［１］杨淑艳．加强医院预算管理是搞好医院财务管理的关键［Ｊ］.辽宁经济，２０１０（7）．
［２］薛爱艳．略论全面预算在医院财务管理中的应用［Ｊ］．现代经济信息，２０１０（2１）．